IT咨询为何物

春天来临前的困惑 IT咨询为何物？

IT咨询服务供应商大概分三类：一类卖东西，一类卖力气，一类卖思想。在这个行业，各公司之间很少形成竞争，因为大家干的事不一样。真正为用户产生增值的还应该是那些“卖思想”的企业。然而，IT咨询业的一个危机是，卖东西和卖力气的成为主流，“卖思想”的仍然找不到买主。

IT咨询广义地理解，既可以包括管理咨询，又可以包括ERP实施，还可以包括运行或者IT服务，甚至包括培训。狭义来讲，IT咨询可分为三类：第一类是企业IT战略咨询，即企业的信息系统规划，或者的信息化规划；其次是以实施ERP为主轴的为企业做的业务流程重组咨询，即实施咨询；第三类是IT技术咨询。

IT咨询是管理咨询的一个部分，而不是管理咨询是IT咨询的一个部分。咨询分成几个部分，一个是战略，另外是运作，还有就是属于IT的部分。这是美国的划分，中国多半是借用美国的概念。IT咨询有两个特征，一个特征是用户自身不能做，要外包的部分。另外一个特征是以项目为基准，这里包括很多硬件、软件和管理系统等。IT咨询存在的价值，一是市场的需求，另一个是用户不可能自己干所有的事情。

IT咨询有三个层次。

第一个层次，为用户提供自动化工具。把原来用户手工做的工作，变为电脑可以处理的工作，比如办公自动化、建立局域网等。

第二个层次，为用户增加竞争优势。让用户做到别人没有的信息管理系统，自己有; 或者用户有比别人好的信息系统。为营造竞争优势，用户往往愿意大量投入。

第三个层次，为用户提供业务创新的手段。

中国用户大部分在第一层次和第二个层次之间，个别在第二个层次和第三个层次之间。

咨询公司扮演的是医生的角色。医生有明确的分类，咨询公司也一样。咨询可以从三个层次划分：

第一是战略咨询。这方面麦肯锡绝对是世界一流。你不要指望取代他，市场已经形成这个格局。第二是中间层次的管理咨询。第三是信息咨询。

在中间层面，IT咨询供应商有很大的空间。还有IT运营，这是IT咨询衍生出来的领域。IT咨询首先强调技术支撑，核心还是在后面的咨询。把IT技术与管理咨询融合起来，为企业提供一个解决方案，这是汉普的定位。IT咨询如何真正全方位地为企业服务，战略咨询是龙头。IT咨询供应商要让用户清晰战略定位，然后从运营、管理的角度把策略做出来。

IT咨询供应商难逃其咎

IT咨询供应商的定位模糊不清已经成为产业发展的制约因素。

在美国，咨询供应商们的定位很清楚。什么公司做战略、什么公司做BPR、什么公司做IT实施一目了然，客户也不会乱请。因为每个公司的定位不一样，它的价值取向、人员素质等各方面都不一样。中国IT 咨询公司一定要把自己的差异性凸现出来，虽然这个过程是困难的。否则，这将成为中国管理咨询、IT咨询行业的严重问题。我猜想这个问题不仅存在于大型咨询公司，在中小型或者新兴的咨询公司中间，这个问题还更严重。

IT咨询供应商有这个义务：有些项目自己不能做，应当建议用户找另外的公司做。作为咨询行业的从业人员，我们要有一个良心。这样才能把最好的人力、最好的资源调动给用户，为用户解决他们真正需要解决的问题。

其次，每个咨询公司在某个项目上面，要教育用户最好应该怎么做。第一次不明白，第二次不明白，第三次不明白，但是讲到第十次，用户会明白。我们大家要有这样的责任感。

中国目前IT专业服务提供商的市场竞争格局还没有最终形成，这说明各个IT服务提供商的发展空间都非常大，短时间内还不会构成最直接的竞争。

但是这并不说明这个市场可以无序竞争。很多咨询公司、服务提供商缺少明确市场定位，给企业造成“万金油”的印象，对公司和整个行业形象都不利。因此，易观咨询公司希望所有的IT服务提供商都能够明确定位，共同服务这个庞大的市场。

中国用户买东西大多有一种非理性行为，比如互相攀比。作为咨询公司本身，我们拿单子时，首先要确定对方的需求，以及通过这个需求达到什么目标。为什么美国用户的信息化和BPR可以不一块做？因为美国企业的管理过程相对规范化。中国用户不一样，我们现在碰到的项目从战略、营销、组织到信息化全做，原因很简单，中国所处的阶段相当不一样。

比如在美国，任何一个象样的公司你走进去，不一定能看出问题。中国任何一个公司，包括一些巨型企业，我跟总经理谈半个小时，肯定知道在哪儿存在很严重的问题，这里说明什么问题？说明我们整个环境、市场基础的确非常薄弱。

在混乱的市场环境下，IT 咨询供应商们的竞争手段就是杀价，这是很血腥的做法，对我们没有任何好处。IT咨询潜在价值非常大，但真正能实现的价值却非常小。

用户可以不理性，但市场最终会选择理性的供应商。如果某个咨询公司抓一个用户是一个，一直在这个市场搅和下去的话，他迟早会关门。为了推动市场的成熟，我觉得大家确实应当具有责任感，而且要层层负责。

汉普花了很长时间做市场培育，在汉普内部，我们也在教育大家要有一种责任感，多一分投入才会多一分收获。

IT咨询供应商只有通过各自清晰的定位，为用户提供实在的服务，才能真正把IT咨询这张“饼”做大，让自己的收获更多。

北京工业发展咨询公司 田效勋：

我们认为，适度的专业化非常适合中国目前的现状。上海有一个管理风格测验咨询公司做得非常不错。这就是适度的专业化带来的好处。太专业了，解决不了中国企业的很多实际问题；太宽泛了，又缺乏竞争力。咨询业要有一个准确的定位，做到适合于市场的适度专业化。

真正意义上的IT咨询服务在全世界范围内也不过10多年的时间，在中国，本土咨询公司的历史更短，虽然这不是我们能够选择的，但这不能成为本土咨询公司后进的理由。作为一个提供专业服务的企业，我们不要求每一个顾问解决所有的问题，但必须在所服务的专门领域之内，拥有在不同行业、不同知识领域的专家，这样整个团队的专业能力才是完整的。因此，本土咨询公司同样有机会获得快速的成长。罗马不是一天建成的，咨询公司和其他企业一样，成长的过程就是一个不断学习的过程。最恐怖的莫过于像江湖郎中一样包医百病，既无法对客户承担责任，也无法形成自己的核心能力。

该不该存在资质认证单位？

中国是从20世纪90年始大量引进国外的管理咨询。到目前来讲，国内很多人和公司都冠之以“管理咨询”的帽子，但我认为够资格的人非常少。怎么解决这个问题？我觉得我们应该呼吁部门或者中介机构，建立咨询顾问的协会，或者建立认证标准。这个标准或者是咨询过程的标准化，或者是咨询顾问的知识和能力的标准化。在国外，这方面都会有非常严格的认证。

我们认为最好有一些中介机构慢慢把这个事情给做起来。例如英国的管理咨询协会很有名。中国可能也需要出现这样的角色。虽然大家认为牵头搞这个事情有点不利，但可以牵头做另外一件事情，比如信息产业部或者其他部门牵头制定IT咨询公司的准入制度，因为他们曾经制定过系统集成商的准入制度。

我觉得这个行业应该是市场驱动的，而不适宜有关部门介入。

对制定咨询行业的准入制度这样的提议，我完全反对。因为权力不能判断知识，如果这样的话，就会扼杀知识的传播和创造力。

IBM有400个咨询顾问，但名片上印有高级咨询顾问称谓的不足20个，因为我们对授予咨询顾问称谓非常谨慎。对于咨询顾问的资质，我们从内部进行管理。反过来，我们看到在很多国内软件技术公司内，不管是工程师还是程序员的名片上，到处都印着“咨询顾问”，对市场造成了很大的扰乱。