《 ｜｜誊０ 啊— 浅谈如何提高 中层领导干部的 天科工飞航技术研究院动力站王欢 执行力，通常是指企业内部 员工贯彻经营者战略思路、方针 政策和方案计划的操作能力和实 践能力。通俗地讲，就是将领导 决策转化为具体工作从而保证决 策目标实现的能力。而在企业中， 企业领导的决策是否能够实现，中 层领导干部起着非常关键的作用。 一、执行力不强的原因分析 一般来讲，企业的中层领导干 部大都具有多年的工作经历，对 本企业的发展有着比较深刻的了 解和认识，有着丰富的基层工作 经验，掌握着详尽的第一手资料， 可为企业领导层制定科学决策提 供大量的参考意见，是企业的“中 流砥柱”。 由于中层领导干部既是企业 决策的执行者，又是一般工作人 ２０１１．ｏ５ ２９ 。 － 研究ｓ探讨 漱 员的领导者，使得他们具有双重 的执行力不强的原因，主要是由 不健全所致。企业的许多工作需 身份，一方面要领会企业领导决 于中层领导干部自身和其工作环 要多个部门相互配合、交叉进行， 策的意图，另一方面又要带领部 境两方面造成的。就中层领导干 如果没有设定唯一的责任部门或 门员工为了实现决策目标而努力 部自身而言，首先就是责任心的 责任人，就有可能在工作中出现 工作。作为企业领导决策的第一 问题。古人云：“不患无策，只怕 相互推诿，导致执行力不高的现 级执行者，中层领导干部在工作 无心”。责任心是执行力的保证， 象。另外，激励机制不健全、规 中表现出执行力不足之处往往体 有了责任心，就有了严格执行的 章制度不完备、考核依据不量化 现在以下几个方面： 激情和动力，执行起来就会积极 的问题，会导致中层领导干部的 ◆没能真正领会企业领导的 意图，“吃透”精神，只是接受任务， 主动；责任心不强，自然就不会 工作积极性得不到激发，从而出 有主动性和自觉性，不愿承担责 现干好干坏一个样、干多于少一 做到表面了解任务，缺乏深层次 任，势必会敷衍了事，导致执行 个样以及敷衍了事的状况。 的思考，没有站在企业领导的高 力不强。其次是大局意识匮乏。 度和角度去思考决策，从而导致 决策方案在执行初期就降低了标 准，甚至出现了南辕北辙的情况。 有些中层领导干部仅从部门或自 身的工作出发，对部门或自身有 利的决策愿意执行，不能站在企 针对目前部分中层领导干部 二、提高执行力的措施 ◆在工作的执行过程中并没 业的高度去思考和工作。工作过 执行力不强的表现形式和主要原 有严格按照规章制度办事，甚至 出现不按规章制度办事的现象， 从而导致执行力不强。 ◆由于时间观念不强而影响 了执行速度，在执行的过程中经 程中遇到困难就绕道而行或停滞 因，笔者提出了以下改进措施： 不前，出了问题就找理由，唯独 不在自己身上找原因。还有的中 １．强化沟通、协调及问题反馈 应从企业领导和中层领导干 层领导干部只顾眼前，不管长远 部两方面着手强化他们之间的沟 发展，导致企业领导的决策在执 通，企业领导在作决策时可以主 行过程中失真走样，甚至是背道 动征求中层领导干部的意见，双方 而驰。 常出现延误，甚至是许多工作都 不了了之。 在决策前的沟通主要是对外部环 ◆在执行过程中过多地依赖 于已有的经验，缺乏创新观念， 导致工作停滞不前甚至出现倒退 的现象。 从中层领导干部的工作环境 境的有力分析，对内部现有人力、 来讲，一是存在着沟通不顺畅、协 物力和财力现状的深人分析。在 调不充分、反馈不及时的现象。在 这个过程中，沟通的越充分，企 领导布置工作时，有些中层领导干 业领导和中层领导干部越能形成 部只是简单地“接受”任务，为了 共识，决策计划也就越可行，那么，“完成工作”而“完成工作”，没有 中层领导干部在日后的执行中也 认真了解领导的意图，分析工作的 越能与领导的要求合拍。 实质，也没有与领导进行必要的沟 在为企业领导提供决策依据 分析上述中层领导干部出现 通，同时缺乏与相关部门或人员进 的过程中，中层领导干部需要与其 行有效的协调、沟通，仅凭“自我 它相关部门及下属进行细致的协 感觉”或“已有的经验”，导致很 调，对内外因素进行科学的分析， 多情况下不仅不能为领导提供准确 这样做既提高了日后的工作效率，的依据，而且工作结果还与领导的 也避免了相关部门或人员出现不 要求不符，甚至许多工作不能按时 配合的情况。完成或完成情况不佳。 二是由于责任不到位、管理 一决策在确定实施后并不是 成不变的，因为在制定过程 ３０般，只， 理 《 研究ｓ探讨 中可能会出现制约因素考虑不 提升企业整体的执行力还需要建 制，激励机制是建立在绩效管理的 周全，或者制约因素会在执行 立长效机制。 过程中发生改变。这就需要在 一基础上的，主要也是促进职工的主 观能动性的发挥，提高职工工作效 是建立科学的分工体系。提 执行的过程中不断根据实际情 高执行力的首要工作就是进行科 率。绩效管理往往采用减分制，没 况对决策进行修正改进。通过 学分工，必须通过科学的分工使 有达到规定的要求就会从部门总得 实践不断修正决策，使它更加 部门和个人之间的工作相对平衡、分中扣除相应分数。而激励机制则 科学、更具可操作性，也为日 饱和，尽量避免企业内存在滥竽 采用加分制，超额完成或者高水准 后工作的顺利进行铺平了道路。 充数的现象而导致其他人员的心 地完成工作应按照完成情况给予适 这样做的前提是中层领导干部 里不平衡，最终导致工作效率整 在执行过程中能够认真总结， 体下降的现象。同时，各级领导 不断发现问题，并及时反馈。 ２．强化责任体系 当的奖励。企业应进一步加大奖励 的规范性约束，让职工知道奖励的 系在布置工作时要讲究科学性，尽 范围、内容、额度和约束条件等， 可能地将工作布置给合适的团队 那么在工作的过程中，奖励条款就 责任体系主要包括两个方面， 而不是独立的部门，这样可以把 会成为“无形的指挥棒”，对于常 一方面，应及时更新部门及工作 相对专业的人员集中在一起解决 规性工作最好能做到事先规定好， 那么可以激励职工更为高效、高水 人员岗位职责。岗位职责是否与 主要问题，既不会增加个别部门 态更新机制、是否能够涵盖企业 证确保工作高效、高水准地完成。 现行机制相吻合、是否建立了动 的工作压力，又能通过专业的保 准地完成。对于从未从事的工作最 好采用事后奖励，视职工的创新程 度进行奖励，这样可以激励职工打 二是建立科学的规章制度体 所有工作及人员，这些都至关重 要。这就要求主管部门必须要认 系。科学规范的规章制度体系，是 破惯性思维，建立创新意识。真分析企业的发展趋势和实际工 企业的内部法规，也是全体干部 作需要，建立与之相匹配的职能 职工需要遵行的行为准则。此外， 中层领导干部的执行力对于 企业来说非常重要，但是企业若 部门和岗位，不断细化部门和岗 还应建立岗位操作规范。每一个 想实现科学可持续发展，仅靠中 位职责，并且建立动态更新机制， 岗位、每一个人都应该有自己对 层领导干部是不够的，必须建立 避免出现管理“真空期”或“真 应的操作规范，每项工作都应该 起科学的执行文化，建立起配套 空地带”。 有对应的科学的规范，例行工作 的体制机制，使职工变“被动 另一方面，企业领导在布置 应 交叉性的工作时，应尽可能地成 提 立独立的工作小组，而不是要单 使 一部门承担，确定第一责任人和 ３．建立高效执行的长效机制 中层领导干部的执行力对企 纳 节点时间，确保工作落到实处。 业来说至关重要，因此，建立强 有力的执行文化去引导、建立有 效的激励措施去促进，使得每一 名员工都能够自觉、有力、有效 地去执行，按照企业的长远目标 不断迈进，大家形成合力，共同 努力，从而确保企业的科学发展。 ２０１１．０６ ３１
