海尔集团国际化发展

海尔集团源于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂，在张瑞敏的领导下，先后实施名牌战略、多元化战略，迅速发展成为中国家电行业的排头兵，继而实施国际化战略，瞄准国际市场：1986年海尔电冰箱首次出口就获得了300万美元的销售额，增强了海尔开拓国际市场的勇气和信心。为更好地开拓国际市场，海尔先后取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区共18类的产品认证，如ISO9001质量体系认证（1992）、ISO14001国际环境质量体系的认证（1996）、欧盟EN45001实验室认证（1996）、加拿大CSA全权认证（1998）等，使其产品可以畅通无阻地出口到世界的87个国家和地区。

在出口取得巨大成功后，海尔开始把目光瞄准国际投资领域。1996年12月，印度尼西亚海尔保罗有限公司在雅加达成立；1997年6月，菲律宾海尔LKG电气有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚西安）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调厂建立；1998年2月，海尔中东有限公司在伊朗成立；1999年4月，海尔在美国南卡罗来纳州投资建立了电冰箱生产公司，在世界市场最大也是竞争最为激烈的美国实现了实质性的经营……。2005年海尔全球营业额达1 039亿元（128亿美元），产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了全球贸易中心56个、设计中心18个、工业园10个、工厂48个、服务网点11 976个和营销网点58 800个，其中海外工厂12个、营销网点38 000个，全球员工总数超过5万人，已成为在海内外享有较高美誉的企业集团 2005年年底，海尔进入第4个战略阶段——全球化品牌战略阶段。2005年，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。在世界品牌实验室独家编制的2005年度“世界品牌500强”中，海尔再次入围世界品牌百强，居第位。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔连续4年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2002年以来，海尔品牌价值连续4年蝉联中国最有价值品牌榜首，2006年，品牌价值高达749亿元，已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。目前，海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前3位，是世界第4大白色家电制造商，累计申请专利突破7 000项（其中发明专利1 234项），主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其他标准397项。

为适应战略变化，立足“创新驱动”的海尔集团不断对其组织结构进行调整，历经直线职能制、事业部制、本部制3个阶段，目前正进行业务流程再造。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注：美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对其进行案例研究，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库，“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

• 问题：

– （1）在海尔的迅猛发展过程中，出口贸易和国际投资有什么作用？ – （2）海尔迅猛发展的历史背景是什么？ – （3）海尔的国际商务活动经历了哪些阶段？

– （4）海尔是公司吗？其组织结构为什么要变化？管理模式有何创新？

相关链接 当代世界贸易的特点

– 1）商品贸易额仍远远高于服务贸易额。

– （2）发达经济体在世界贸易中仍居主导地位，但中国等新兴经济体地位有

所上升。

– （3）燃料和矿产品出口额和出口量增长最为迅速，但商品出口仍以工业制

品为主。

– （4）发达地区或一体化组织贸易内向性突出，发展中经济体外向性较强。

相关链接 当代国际直接投资的特点

– （1）并购成为国际直接投资的主要方式。 – （2）国际投资重点领域发生变化。 – （3）国际直接投资的流向发生变化。

案例 海尔集团的经营

海尔集团已是中国人十分熟悉的企业了。到2000年，海尔集团的营业额达到了408亿元人民币，特别是在企业国际化的进程也取得了骄人的业绩。到目前，海尔集团在全世界建立了全球贸易中心56个、设计中心15个、工业园8个、工厂48个、服务网点11976个以及营销网点53000个；其中海外工厂12个、营销网点38000个，已成为名副其实的公司了。

海尔集团的巨变是在1984年张瑞敏接手海尔集团的前身青岛电冰箱厂后开始的。在张瑞敏的领导下，海尔集团2000年的营业额已是1984年的1．16万倍。

在海尔集团迅速发展成为中国家电行业的排头兵以后，他们的经营目标就开始瞄准了国际市场。1986年海尔集团的电冰箱首次出口就获得了 300万美元的销售额，出口的

成功增加了海尔集团开拓国际市场的勇气和信心。1992年海尔集团获得了ISO9001质量体系认证，也就是在这一年，在德国的有关机构对本国市场的电冰箱质量的检查中，海尔冰箱以全优的成绩首次超过了自己的师傅——德国生产的冰箱。为更好地开拓国际市场，海尔集团先后取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区共18类的产品论证，使自己的产品可以畅通无阻地出口到全世界的87个国家和地区。1996年海尔集团获得ISO14001国际环境质量体系的认证，1996年11月海尔集团获欧盟EN45001实验室论证，1998年6月获加拿大CSA全权认证。这也就意味着海尔集团的产品只需要经海尔集团技术中心检验合格，产品就可以方便地实现出口，进入国际市场。

在出口取得巨大成功的同时，海尔集团开始把目光瞄准国际投资的领域。1996年12月，印度尼西亚海尔保罗有限公司在雅加达成立；1997年6月菲律宾海尔LKG电气有限公司成立；1997年8月马来西亚海尔工业（亚西安）

有限公司成立；1997年11月南斯拉夫海尔空调厂建立；1998年2月海尔中东有限公司在伊朗成立；1999年4月，海尔在美国南卡罗莱那州投资建立了电冰箱生产公司，在世界市场最大也是竞争最为激烈的美国实现了实质性的经营。

目前，海尔集团的发展过程和特点已经引起了世界上众多学者的高度注意，请张瑞敏到国外讲学，到海尔集团总部进行调查，已成为近一段时间研究管理理论的诸多学者的偏好。 问题

1．在阅读了案例以后，到图书馆查阅有关海尔集团的资料，总结海尔集团成功的经验。

2．阅读案例，查阅资料，分析和研究海尔集团成功实现经营，并成为国际性企业的基本历程和经验。 第5章 国际市场进入战略

引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-1

1983年4月，美国迪士尼集团在美国加州和佛罗里达州迪士尼乐园经营成功的基础

上，跨出了经营的第一步：开办东京迪士尼乐园。由于是第一次在国外开办迪士尼乐园，缺乏经营的经验，风险又大，迪士尼决定不进行股权投资，而是采取特许经营、收取特许费的进入方式，由日方合作伙伴投资建造和经营东京迪士尼乐园，获得了意想不到的成功，当年游客数量就突破了预计指标，达1 000万人次，人均支出达30多美元，远远超过预计的21美元。1990年，东京迪士尼的游客人数超过了美国加州迪士尼，达到每年1 400万人次，2002年创2 482万人次新高，位居世界第一。 引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-2

迪士尼发现，以许可合同交易方式经营虽然风险小，但所得的利润也非常有限，除去开办乐园时的咨询费以外，迪士尼的收入仅限于乐园门票收入的10%和园内商品销售额的5%，大量的经营利润源源不断地流入日本人的腰包。

1992年4月，迪士尼继续向国外市场拓展，在法国开办了第2个国外迪士尼乐园¡ª¡ª欧洲迪士尼。法国为胜出西班牙，在土地、资金、税收、基础设施建设等方面做出了引起法国各界人士很大争议的巨大让步。吸取了东京迪士尼的教训，欧洲迪士尼采取股份合资方式（51%的股份出售给欧洲投资者，迪士尼以8.5亿法郎买下49%的原始股份），在巴黎郊外开办了占地4 800公顷（48平方公里）、工程造价120亿法郎（18亿美元）的大型乐园。

引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-3

虽然有了东京迪士尼的经验，又有强大的经营管理权力，欧洲迪士尼的经营状况却并不理想。第一年不但游客人数大大低于预计，而且人均游乐支出也大大低于预计水平，当年经营亏损就达9亿美元，迫使乐园关闭了一所附设旅馆，解雇了950名雇员，全面推迟第2线工程项目。随后几年，欧洲迪士尼的年均游客数一直维持在将近100万人次，到1994年年底累计亏损已达20亿美元。 原因在于：

第一，客观上是由于欧洲漫长、寒冷的冬天影响了参观的人数；

第二，迪士尼在开业时对经营前景过于乐观，用人过多、开支过大以致造成财务失衡；

引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-4

第三，消费水准太高，园内物价高得惊人，游客往往自带食品，极少有人会在乐园的旅馆过夜，因此园内的餐厅和旅馆非常萧条；

第四，迪士尼法国雇员难以接受迪士尼企业文化，使美国式运营遭遇困难，甚至卷入到法律诉讼中。此外，欧美文化之间的差异与冲突也是造成欧洲迪士尼经营亏损的重要因素。早在开业之前，巴黎社会各界就对被认为是美国¡°新狭隘粗俗主义¡±文化的迪士尼进行过抵制，认为米老鼠、唐老鸭等卡通形象进入法国，对以悠久的历史文化而闻名于世的法国是一种耻辱，是一种¡°文化侵略¡±。法国人不能忍受在距巴黎高雅艺术殿堂卢浮宫仅30公里处建起一座美国文化的¡°堡垒¡±，甚至许多法国文化的积极捍卫者还在乐园建造之初到工地进行示威。法国媒体也纷纷撰文对迪士尼口诛笔伐，认为这种按工业化方式生产的、标准化的、平庸的文化根本不能算是文化，只是一种商品而已。 引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-5

上述种种原因使欧洲迪士尼陷入巨额亏损，股票价格也大幅度下跌。由于欧洲迪士尼采用了¡°高投资高回收高风险¡±的合资经营形式，迪士尼损失惨重，欧洲界戏称欧洲迪士尼为迪士尼的¡°欧洲倒霉地¡±。1993年，欧洲迪士尼换掉美国管理层，启用法国当地人为首席执行官，推出适应本地的新的营销和经营方案。1994年，沙特皇室一位成员同意投资5亿美元购买乐园24%的股份，使迪士尼在欧洲迪士尼的股份减少到30%，接着欧洲迪士尼改名为巴黎迪士尼乐园，开始走向转机。1996年，巴黎迪士尼乐园游客人数达

1 170万人次，超过了卢浮宫和艾菲尔铁塔，成为法国人首选的旅游之地。 引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-6

随着巴黎迪士尼乐园的复兴，迪士尼开始实施一个雄心勃勃的扩张计划。2001年耗资14亿美元建成的加利福尼亚冒险公园，成为阿纳海姆乐园的一部分。此外，迪士尼与海外合作伙伴达成协议，迪士尼只需出资4亿美元，在东京、巴黎和中国建成3个新的主题公园。迪士尼希望，通过收取授权费用和门票收入，公司的投资将获得30%左右的回报。2005年9月12日，中国迪士尼开园，第一年游客人数突破了500万人次，略低于预计的560万人次。预计15年后将增至每年1 000万人次，未来40年内为带来190亿美元的收入，提供2万个就业机会。迪士尼表示2010年之前，将不会在亚洲开建第3家迪士尼。

引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-7 问题：

（1）欧洲迪士尼和东京迪士尼的经营方式有何不同？

（2）如果欧洲迪士尼不是合资而是采用许可方式进入，情况会怎样？

（3）在欧洲迪士尼开业的第一年里，哪些因素导致乐园经营业绩不佳？这些因素在何种程度上是可预见的和可控制的？

（4）查阅资料，总结迪士尼的经营方式。 引导案例 丝宝旗下洗发水品牌的运作策略8-1

始创于1837年的宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司，在全球80多个国家设有工厂或分公司，2006年销售额达682亿美元，在全球“财富500强”中排名第81位。宝洁1988年开始进入中国，其强大的品牌阵容，高超的品牌推广和极高的市场占有率一直为人们津津乐道，它的很多做法后来成为许多中国同行的“教科书”。然而近年来，它受到了众多中国本土品牌在各个市场的阻击。在这当中，首当其冲的就是丝宝集团。

（1）直指宝洁的品牌规划。丝宝集团是在中国注册的国际性集团公司，在中国、日本、加拿大、法国、意大利等国家拥有多家分支机构，19年进入中国。1993年，丽花丝宝洗发露上市。这一产品沿用了传统企业名等同品牌名、单品牌之下的多产品模式，产品特点模糊，在宝洁飘柔、海飞丝、潘婷明确的品牌定位下，难以被消费者认可，1996年丝宝果断将其撤出市场，推出了全新的舒蕾护理洗发露，以“焗油博士，营养护发”为定位，迎合当时流行的“焗油”美发观念，针对宝洁旗下势力相对较弱的以补充养分、使头发健康、亮泽为卖点的潘婷发起挑战。在丝宝强有力的推广之下，2000年就超过潘婷、海飞丝，以及联合利华的夏士莲等品牌，成为仅次于飘柔的第二大品牌，约占市场份额的15%。 舒蕾洗发水的良好业绩增添了丝宝在洗发水行业做大做强的信心，2000年5月又推出新洗发水品牌——风影，矛头直接对准了已成为去屑洗发水代名词的海飞丝，“去屑不伤发”的全新说辞创新性地丰富了去屑洗发水的诉求点，仅仅2年时间就改变了专业去屑洗发水的市场格局，从“单极世界”变为“双雄争霸”，市场份额一步步逼进海飞丝。

丝宝的第三个洗发水品牌顺爽是在2001年8月推出的，但当时丝宝将主要精力放到了风影的推广上。2002年世界杯的到来成为瞄准飘柔的顺爽走向市场的契机，丝宝以1 260万元夺得电视台世界杯广告套播位置的第一选择权。大多数观众在看世界杯中认识并记住了“轻轻松松，一顺到底”、“一顺到底叫爽”的顺爽。

丝宝的舒蕾、风影、顺爽犹如宝洁的潘婷、海飞丝、飘柔的孪生姊妹，在营养健康、去屑、柔顺3个战场分别作战。丝宝做出直指宝洁的品牌规划蕴藏着深层次的市场原因。经过宝洁公期的运作，飘柔、海飞丝、潘婷所代表的柔顺、去屑和营养成为洗发水行业最主要的细分市场，这些概念已经深入消费者心智，丝宝作为后来者，最好的策略就是直接切入已形成的细分市场。否则，另辟说辞，需大量的精力与财力去影响和引导消费者，最后

能否成功也是未知数。比如，宝洁在后来推出的以时尚为卖点的沙宣和以黑发为卖点的润妍并不成功。因此，丝宝的品牌规划是科学而务实的。

（2）明星带出名牌的品牌推广。1996年舒蕾推出时，就选用王馨平以“别问我是谁”的歌声告诉消费者自己的存在，继而以胡兵的“终于被我发现”来延续自己的明星策略。依靠舒蕾在洗发水市场掘得的第一桶金，丝宝为风影选择的代言人明显更具影响力。在风影洗发水广告的开篇之作中，郑伊健俊美的外形与酷酷的长发将风影的功效进行了完美表现。2001年古天乐和林熙蕾拍摄的新广告采用光与影的变幻手法，为浪漫的故事营造了神秘、缥缈的意境，全片没有一句对白，但“风动、影动、心动”贯穿的剧情给人以灵动的美感和无尽的遐思。顺爽在推出初期，由明星杨恭如担任代言人，很快地被性感、美丽并很有人气的舒淇取代。

丝宝的明星策略源于当时洗发水广告的同质化程度甚至超过了产品本身的同质化，而洗发水的最主要消费群体是青年人和家庭主妇，他们对于明星的敏感度要明显高于其他人群，明星策略把丝宝的广告与其他品牌广告区隔开来。尽管其他洗发水品牌也用到了明星策略，但同一公司之下的3个洗发水品牌在较短时期内选用7位明星作为代言人，这种力度在其他品牌身上是找不到的，明星带出名牌在丝宝身上得到了最有力的体现。

（3）独特的自我控制的垂直营销系统。丝宝敏锐地看到，销售终端逐步成为当今消费品营销中的战略性资源，中国多层次的销售网络正逐步演变为扁平化结构，因此一开始就打破了厂家—总经销—二批—三批—零售店—消费者的传统模式，直接在各地开设办事处，向销售终端直接供货，建立起由厂家控制的覆盖全国的垂直营销系统。这与宝洁依靠多层次中间商的模式完全不同，直接渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方。 （4）人海战术的品牌促销。这是丝宝成功最独特的地方。宝洁一直认为“如果产品品质好、价格合理、广告和包装把产品的功效说明得足够明晰，那么这样的产品，就不需要商店里的销售小姐硬塞给你”（宝洁公司大中华区总裁罗宏斐语）。但品质、价格、包装、广告这些因素很容易被有实力的后来者模仿、甚至超越。丝宝利用其难以模仿的覆盖全国的营销网络，科学培训大批的促销人员进行人海战术的终端促销。直接面对消费者，有效利用最佳卖场，制造宏大的促销气势。如果说丝宝和宝洁在品牌规划上针锋相对，在品牌推广上各有高低的话，那么在终端促销方面，丝宝就完全占优了。

5）针锋相对的公关活动。针对飘柔的“飘柔之星”选举活动，舒蕾在1999~2001年连续3年举办了“舒蕾世纪之星”电视比赛；风影则在全国范围内开展了电视广告创意的征集。 从品牌规划、品牌推广到品牌营销，丝宝旗下的3个洗发水品牌已经用自己所具有的张力结成了一张网，遏制宝洁，同时网住正在掏钱的消费者——这就是丝宝的品牌“阴谋”。 问题：

（1）为什么丝宝首先向潘婷挑战？

（2）为什么丝宝直接切入已有的细分市场？ （3）为什么丝宝采用明星策略？

（4）为什么丝宝要建立垂直营销系统？ （5）为什么丝宝终端促销采用人海战术？

引导案例 海尔组织结构的演变5-1

海尔集团自1984年以来，由于企业经营规模、经营模式、产业数量、发展战略、组织数量

等不断变化，海尔对组织结构进行了多次调整。

1985~1994年：直线职能制。当时计划经济仍占主要地位，计划经济有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，1984~1988年实施的是以质取胜的专业化名牌战略，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导是适合的，海尔的销售额从1984年的348万元上升到1988年的2.8亿元。随着我国逐步向市场经济过渡，当其他企业开始抓质量时，海尔又把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了市场名牌战略阶段（1988~1991），1992年海尔的销售额达到10.48亿元。

1992年，南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮，海尔集团正式成立，并初次在白色家电领域做多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，超常规发展后不免会出现人浮于事、效率低下的大企业病，直线职能制部门分割、高层管理者陷于琐事的缺点日益突出，已不能适应实施多元化战略（1991~1995）要求。

1994~1997年：事业部制。海尔在1993年进行“权力分散化”，在直线职能制基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，是资本运营和战略决策中心，下属事业部是利润中心，再下面各种各样的制造公司、制造厂是成本中心。各级之间责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性，整个企业的活力明显增强。但其组织机构从集团角度来看是分权的、扁平型的，但对于各事业部而言，则仍是集权式组织结构即直线职能型。

1997~2001年：本部制。随着海尔国际化战略（1995~2005）的实施，1996年海尔开始实行事业本部制，1997年进一步采取了“细胞”方式，使整个组织结构形成4个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，称为“联合舰队模式”。海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，使得企业更加贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变能力更强了，配合了全球营销网络中多元化、国际化发展的要求。

2001年至现在：战略业务单元。海尔自1998年开始推行业务流程再造，2001年开始实行全员SBU经营机制，其核心是其独特的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式。在流程再造中，事业部下面的职能部门被合并，如人事、保卫合并为人力，采购、配送、运输合到物流，销售合并为商流部，海外事务有海外推进事业总部、海外销售事业总部。业务流程再造以后，每一个本部都是利润中心，包括中心和本部、部门与部门、上下流程、上下公司之间都是市场关系，生产流程和计算机网络流程是同时的，形成网状的组织结构，每一名员工都变成SBU，成为创新主体。海尔的销售额2003年达808亿元，2004年突破1 000亿元。2005年年底，海尔进入第4个战略阶段——全球化品牌战略阶段，组织结构面临新的变革。 海尔组织结构演变示意图

问题：

①海尔为什么要对其组织结构不断调整？

②海尔的组织结构演变与其发展战略的递进存在何种关系？