第一章 项目前期定位论证规定
第一条 工作目的
1、加强投资决策、开发建设的科学性。
2、降低房地产开发风险。
3、由各职能部门、项目公司以及部分专家组成房地产前期论证专案小组，负责房地产前期论证，
为投资决策提供依据及建议。
第二条 工作范围
1、所有拟通过拍卖竞投、协议出让、挂牌出让等方式获得的土地。
2、项目公司拟开发土地的可行性论证和产品论证。
第三条 专案小组组成
1、由开发部、营销中心、规划设计室、财务部、项目公司以及房地产开发、营销、规划设计等
方面专家组成。
2、开发部、营销中心、规划设计室、财务部、项目公司各安排一专人参与。
3、专家方面由外聘城市规划方面的专家，如：XXX、XXX，建筑设计方面的专家，如：XXX等。
第四条 工作制度
1、凡属工作范围中第1项的，由开发部负责，委托、下指令和召集各部门，确定每项工作的要
求和完成时间。
2、凡属工作范围中第2项的，由项目公司负责，委托、下指令和召集各部门，确定每项工作的
要求和完成时间。
3、其余各部门指派专人参加、落实所属工作。
4、本专案小组由负责部门制定工作计划，并根据计划安排工作会议。
第五条 各部门工作内容
开发部
1、凡属我司意向获得地块，开发部向专案小组提供该地块周围市政规划、交通、环境等情况；
该地块用地性质、面积、土地形状、容积率、公建等经济指标；以及将专案组各有关组成部分的意见、报告等汇总。
2、凡属拟开发土地为项目公司土地储备，则由开发部向专案小组提供土地的用地性质、面积、
土地形状、规则程序、容积率等经济指标的情况。 营销中心
1、凡属我司意向获得地块，营销中心负责房地产市场总体走势、该地块周边市场调查分析，
规划设计和销售价格建议等，供专案小组。
1
2、凡属我司项目公司已有土地储备，营销中心负责搜集该地块周边及主要竞争对手楼盘情况，
市场发展趋势分析等，并向专案小组提供该地块市场定位建议。
3、凡属产品论证，营销中心负责搜集该地块周边及主要竞争对手楼盘情况，市场发展趋势分析
等，向专案小组提供市场产品定位建议。 规划设计室
1、凡属拟拿地块，规划设计室根据营销中心提供的市场分析报告和开发部提供的资料数据，进
行规划设计，向专案小组提交可行性方案。
2、凡属我司项目公司已有土地储备，规划设计室根据营销中心提供的市场定位报告和开发部提
供的资料数据，规划设计可行的实施方案，提交专案小组。
3、凡属产品论证，规划设计室根据营销中心提供的产品定位报告进行详细规划设计，提交专案
小组。 项目公司
1、凡属拟开发地块为目前我司项目公司所属土地，则由项目公司向专案小组提供项目有关的资
料数据，包括各种类型物业的销售率、消费者需求状况、销售中存在的各种问题和建议等。 2、凡属产品论证，项目公司需向专案小组提供项目有关的资料数据，包括各产品的组成、销售
状况，消费者对产品的需求等。 财务部
1、凡属拟拿地块，财务部对规划设计室提供的可行设计方案进行财务评估，包括土建成本、装
修成本、利润等，对不同方案给出财务评价。
2、凡属我司项目公司已有土地储备，财务部对规划设计室提供的设计方案进行财务评价和风险
分析，包括土建成本、装修成本、利润等，提交财务分析报告；
3、凡属产品论证，财务部对规划设计室提供的设计图纸进行财务评价，包括土建成本、装修成
本、利润等，向专案小组提供财务评价报告。 论证会议
1、凡属我司拟拿地块论证，论证会议负责对各组成部分提供的建议进行审议，向公司决策领导
层提交审议报告，给出是否拿地的建议；
2、凡属我司项目公司已有土地储备，论证会议负责对各组成部分提供的建议进行审议，向公司
决策领导层提交是否更改原有规划的建议；
3、凡属产品论证，论证会议负责对各组成部分提供的建议进行审议，并向公司决策领导层提交
产品建议。
第六条 工作时间要求
1、凡属工作范围中第1项的，由于现时土地来源主要为拍卖竞投，推出时间较不稳定，所以工
作时间难以掌握，因应具体情况而定。
2、凡属工作范围中第1项的，应项目公司的要求。
第七条 工作流程
2
开发部 提供地块资料数据
营销中心 项目公司 ①市场分析，规划设计、销 提供项目有关售价格建议 资料数据 ②市场定位、产品定位报告 规划设计室 规划设计方案
财务部
设计方案财务评价 论证会议 ①可行方案审议 ②产品论证审议
开发专家 建议 营销专家 建议 规划设计专家 建议 营销专家 建议 规划设计专家 建议 备注：①代表我司拟拿地论证流程；②代表我司项目公司已有土地可行性或产品论证流程
第二章 销售系统管理规定
第一节 销售人员管理制度
第八条 聘用制度 （一）招聘
人员的甄选是企业人员素质的基础及关键，合理的制定人员甄选的条件，能有效提高企业的整体形象，提高企业在市场中的竞争力。所以，有效的甄选是公司人力资源的重要环节。
1、招聘标准：
大学学历、女160CM，男175CM，形象气质佳，性格开朗，知识面广泛，工作经验丰富，有一定的房地产知识或对房地产有浓厚兴趣，热爱本职工作，能够接受加班的要求。
2、招聘流程：
各项目公司根据年初的人员编制计划进行招聘，招聘的人员必须符合以上集团提出的招聘条件。项目公司进行初试，营销中心复试并加意见后，报行政人事部备案。
3、招聘其他人员：
各项目公司根据销售中的实际需要及公司用人标准，可以灵活地招聘一些在校大学生，经培训合格后做为兼职销售人员，参加各楼盘的促销活动。同时，为了新盘的开发及原有项目公司人才素质的提升等，营销中心可适当招聘一批高素质人员作为储备人才。
（二）试用
3
所有人员面试合格后，要接受公司为期1个月的培训，培训考试合格后方可上岗。试用期3个月（包括培训期），试用期对人员的考核以项目公司考察为主，试用期满考察合格后方予转正。试用期根据表现可提前转正。
（三）转正
销售人员在试用期满后，应按规定程序填写员工转正审批表，并上报总公司行政人事部审批后予以转正，正式成为销售代表。
（四）离职
销售人员离职，试用期内的人员需提前7天通知公司，正式员工则需提前30天通知。离职时需办理工作交接手续，移交属于公司的物品方可离职。不办理离职手续的人员不予发放工资。
（五）解雇
公司经考核需解雇不称职的销售人员（含试用期）需提前3天通知，被解雇人员离职时需办理工作交接手续和移交全部属于公司的物品方可离职。不办理离职手续的人员不予发放工资。 第九条 考勤制度 （一）工作时间
售楼部每周工作7天，销售人员每周安排1天轮休。
工作时间为：周一至周日9：00～18：00（包括中午2小时的休息时间）一般情况下，售楼部不再计算加班，以补休为主。如果遇特殊情况（连续开展销会、国家法定节日等）经公司领导审批后做特殊处理。
（二）请假及有薪假期
请假制度与有薪假期制度与集团公司一致 （三）考勤制度
考勤制度与有薪假期制度与集团公司一致。 第十条 工作制度 （一）工作职责
1、遵守公司的各项规章制度，维护公司的合法权益及商业秘密；
2、熟悉业务及销售工作流程； 3、主动热情接待客户来访；
4、每日须认真填写《每日客户来访登记表》，以明确当日完成的销售任务及客户跟进工作； 5、每周认真填写《销售周报》，以总结每周工作； 6、按要求参加会议、培训；
7、完成或超额完成每月的销售目标； 8、努力配合房款回笼工作； 9、做好相关售后服务工作。 （二）工作流程
准备：须熟悉本楼盘的所有相关资料，接待客户之前应准备好售楼资料、计算器、笔、纸、客户登记表、名片等资料；
接待：见到客户应立即起身相迎，面带亲切笑容问好，送上一份资料后，再询问是否首次来访？如果是，请到模型处为客户讲解；如果不是，应帮助找回原先已跟踪的同事。不可发生抢客的现象；
模型介绍：应热情、详细地向客户介绍小区位置、环境、占地面积、模型、户型、交楼时间、价格、具体优势等情况，同时了解客户的需求，视具体情况，如有样板房，再带到样板房参观；
样板房介绍：根据客户需求，带到相应的样板房参观，详细介绍户型、楼层、朝向、面积、交楼标准、此户型的特点、特色等情况，重点推介所推的户型；
成交：引导客户坐下后，请客户饮茶，确定客户的意向，最后促成，计价，签定《认购登记书》，然后引领客户到财务室交定金。对于未成交的客户，应礼貌地留下客户联系的资料，预约下次到访的日期，有待以后跟踪；
送客：无论成交与否，都必须送客到门口，道别； 填写：填写《客户来访登记表》。
4
（三）工作行为规范
⑴上班期间必须着公司统一工衣（女士：衬衣＋裙子＋马甲＋领花＋丝袜＋黑皮鞋＋西装（冬天）；男士：衬衣＋西裤＋领带＋黑皮鞋＋西装（冬天））；女士须化淡妆；发型不可怪异；头发颜色不可五颜六色；不可留长指甲；
⑵不准迟到、早退。上下班须打卡。遵守公司考勤制度；
⑶不准无故旷工，如有外出，应先向主管请假，然后登记“员工外出登记表”；
⑷不准在工作时间内及销售场所用餐、玩牌、下棋、打闹、吃零食、吸烟、看报及大声喧哗； ⑸不准在工作时间内长时间接打私人电话； ⑹不准在接待客人的过程中挑客、抢客；
⑺售楼前、后台除摆放资料外，不准摆放其他物品，应保持前台的整洁；销售人员不可坐在客人座位上；非当班人员不准坐在当班的座位上；
⑻保持模型、展板、销控表、售楼资料与销售阶段相吻合，并保持其准确性、及时性，如发现不妥，要及时更正。
⑼不得冒签、冒认同事、领导及客户的签名。 第十一条 工资与奖金分配制度 （一）在编销售人员
1、工资构成：底薪＋销售奖金
2、底薪：800-1200元（由集团视不同楼盘统一规定，以下同） 3、奖金分配标准：
当月完成销售任务（万元） ≤300 ≤500 ≥500 计提比例（%） 0.80 1.00 1.20
（二）新聘销售人员
1、工资构成：底薪＋销售奖金；
2、底薪800-1200元，试用期3个月；
3、试用期内，销售奖金按照销售人员奖金标准×100%执行；
4、试用期后，合格者留用各项目公司，纳入项目公正正式销售人员编制，工资、奖金由各项目公司按集团标准发放。不合格者淘汰。
（三）应届大学生做销售的人员 1、工资构成：底薪＋销售奖金；
2、试用期6个月内，底薪：按照集团关于应届大学生工资福利待遇的有关规定执行，销售奖金按照“在编销售人员奖金标准×80%”的标准执行；
3、试用期6个月后，合格人员按照集团对销售人员福利待遇的规定执行。即：底薪（800-1200元）＋销售奖金×100%
4、其它福利待遇按照集团关于应届大学生福利待遇的规定执行。 （四）兼职销售人员
1、工资构成：底薪＋销售奖金； 2、底薪：50元/日；
3、销售奖金：销售人员佣金标准×100%的标准执行（其中50%发给本人，另50%发给此工作跟踪人，此人由项目公司指派）。
（五）外单位委派实习的销售人员 1、工资构成：仅发销售奖金；
2、销售奖金：同兼职销售人员的计算方法； 以上所有人员均由所在项目公司进行日常管理。 第十二条 考核制度
对于销售人员的考核主要分为月度综合素质、季度业绩考核和年度考核。综合素质考核主要是全
5
面考核销售人员的基本素质，由项目公司按月度考核；业绩考核主要是考核销售人员的业务能力，由营销中心每季度按销售业绩（按销售金额计）进行考核；年度考核由集团行政人事部按全年销售业绩进行考核。
（一）月度综合素质考核办法 对销售人员进行的综合素质考核，主要是从仪容仪表、行为举止、工作态度等方面考核人员素质。此考核每月由各项目公司负责考核，考核结果作为当月奖金发放的依据，但项目公司均不得随意扣发个人奖金数。
附表：
销售人员月度综合考核表
姓名： 日期： 考核内容 扣发标准 考评负责人 处罚结果 违反公司规章制度，并被记录在案1 月度奖的10% 销售经理 （仪容仪表/行为举止/考勤等） 2 不服从上级领导合理的工作安排 月度奖的5% 销售经理 3 违反工作流程未造成公司损失 月度奖的5% 销售经理 4 重复销售未造成公司损失 月度奖的5% 销售经理 5 按规定应依时催收款项，每漏催一次 月度奖的5% 销售经理 6 误导客户导致纠纷/投诉/诉讼 月度奖的10% 销售经理 7 采用手段牟取不正当的利益 月度奖的10% 销售经理 错误计算销售价格/付款方式并造成月度奖的20%8 销售经理 公司的损失 ＋赔偿损失 月度奖的20%9 重复销售并造成公司损失 销售经理 ＋赔偿损失 催收款过程中弄虚作假，未与客户联月度奖的10%10 销售经理 络而虚报《电话跟进记录单》 （每次）
项目经理意见：
签名：
奖励：
对于在月底综合素质考核中通过考核（即无一项以上违规操作）并且获得项目公司当月业绩排名第1名的销售，授予“XXXX集团月度优秀销售人员”称号。
处罚：
1、累计3次违反上述考核内容中1-5条者，给予“警告”一次；再有违反，一律辞退； 2、累计3次违反上述考核内容中6-10条者，一律辞退。 （二）季度业绩考核办法
绩效考核是管理层行使管理职责的重要工具，制定合理的业绩目标，采取有效奖罚措施，并对此目标的达成进行有效管理，是有效进行绩效评估并发挥作用的重要途径。
1、项目公司每月1日前将上月销售业绩按照销售金额统计、排名并上报营销中心，由营销中心汇总出《集团每月业绩速报表》，通过《销售周报》公布。
2、营销中心根据《集团每月销售业绩报表》、《集团全年销售目标汇总表》，分别汇总出《项目公司每月业绩达标情况》及《销售人员每月业绩达标情况》，以便各项目公司及时了解集团及各项目公司的销售动态。
3、销售每月必须完成当月个人目标，达标情况将作为季度考核的依据。
本项目当月销售目标
（注：个人目标＝ ）
本项目当月销售人员实际人数
6
4、营销中心按月统计销售人员的达标情况，按季度进行业绩考核，即每年3月、6月、9月、12月为业绩考核月，对当季销售业绩进行考核。每月业绩达标即通过考核。此考核每季度由营销中心负责监督执行。
附表：
销售人员第 季度业绩考核表
日期： 姓名 本季达标情况（是否达标） 本季集团排名 考核结果 备注 月 月 月 奖励：
对于在季度考核中获得集团季度业绩排名前3名的销售人员，授予“XXXX集团季度销售能手”称号，并分别颁发奖金500元、400元、300元。
处罚：
⑴连续三个月未达标者，如发个人当季奖金的10%，并给予“通报批评”；
⑵连续三个月未达标且在项目公司连续三个月业绩排名最后一名者，给予淘汰。 （三）年度业绩考核
对于训获得集团年度业绩排名前5名的销售，授予“XXXX集团年度销售高手”称号，并颁发奖杯，同时颁发奖金每人500元。此项考核由营销中心汇总销售人员全年销售业绩并排名后，向集团行政人事部上报相关名单，最后由集团行政人事部审核名单并进行进行相应的奖励。
（四）对于项目公司销售系统的考核
1、营销中心按季度将针对各项目公司销售任务的完成情况进行考核。
2、对于每季度销售率排名第1名的项目公司授予“季度销售冠军”的称号，并颁发锦旗。 4、对于每季度未能百分之百达到当季目标销售率的项目公司，给予“通报批评”。
第二节 销售经理（主任）管理制度
第十三条 聘用制度 （一）招聘
1、招聘标准：
大学学历、女160CM，男175CM，三年以上大型房地产企业的相关工作经验，企业管理、房地产、金融等专业毕业，有敏锐的市场洞察力，熟悉推盘流程，具有较强的组织能力，良好的团队合作精神。
2、招聘流程： 各项目公司填写《招聘需求申请表》→营销中心加意见→上报行政人事部审核→行政人事部公开招聘→项目公司初试→营销中心复试→合格者→上报行政人事部备案。 （二）试用
所有人员面试合格后，要接受公司为期3天的培训，培训考试合格后方可上岗。 试用期3个月（包括培训期），试用期对人员的考核以所在部门（单位）的考察为主，试用期满考察合格后方予转正。试用期根据表现可提前转正。 （三）转正
销售经理（主任）在试用期满后，应按规定程序填写员工转正审批表，并上报总公司行政人事部审批后予以转正，正式成为销售经理（主任）。 （四）离职
7
销售经理（主任）因个人原因离职，试用期内的人员需提前7天通知公司，正式员工则需提前30天通知。离职时需办理工作交接手续，移交属于公司的物品方可离职。不办理离职手续的人员不予发放工资。 （五）解雇
公司经考核需解雇不称职的销售（主任）（含试用期）需提前3天通知，被解雇人员离职时需办理工作交接手续和移交全部属于公司的物品方可离职。不办理离职手续的人员不予发放工资。 第十四条 考勤制度
与销售人员的有关规定相同。 第十五条 工作制度 （一）工作职责
1、各项目公司销售部应每天详细分析客户的接待情况，销售经理（主任）负责组织销售人员提供客户信息，形成《客户信息报表》，以供公司进行市调分析及销售决策参考。
2、负责销售人员日常管理工作，并负责营销中心反映相关情况，营销中心负责督促及监管，抽查管理情况，并负责将真实响集团领导汇报。
3、负责所属销售人员的培训工作，包括最新销售政策培训，务必使销售人员正确无误地理解销售政策及其解释，营销中心将不定期的进行抽查。
4、带领销售人员完成并超额完成当月销售目标。 5、协助财务部完成当月的催收款任务。 （二）工作行为规范
1、上班时间必须穿公司统一的工衣；
2、不准迟到、早退。上下班须打卡；
3、不准无故旷工。有事须向项目经理请假； 4、在销售人员中起到积极、带头的模范作用； 5、公平对等工作中的每位同事；
6、及时、准确地将向销售人员宣达公司的有关销售政策； 7、及时处理销售部中出现的问题； 8、及时提供给相关部门有关数据。
第十六条 工资与奖金分配制度
（一）工资按照集团对应级别工资待遇发放。 （二）奖金发放标准：
销售经理（主任）的奖金分配比例权数均按照集团经理助理级标准执行。
第十七条 考核制度
每月由项目公司直接进行考核，考核办法及考核内容按照下表，考核结果作为当月奖金发放的依据，但项目公司均不得随意扣发个人奖金数。
销售经理（主任）月度考核表
姓名： 日期： 序号 考核内容 标准分 自评分 项目经理考评分 审核 是否及时、准确、齐全上报销售、统计等1 5分 资料 2 是否服从上级领导的工作安排 5分 3 是否重复销售，但未造成公司损失 5分 4 是否按要求参加会议、培训 5分 5 法律文件是否丢失 5分 6 是否包庇销售人员过失（如投诉等） 5分
8
7 8 9 10 11 12 是否因个人原因导致客户投诉 是否及时完成公司下达的催收款指标 是否违反公司规章制度，并被记录在案（仪容、仪表、行为举止、考勤等） 是否采用不正当的手段牟取利益 是否因重复销售造成公司的损失 5分 5分 10分 10分/次＋赔偿损失 10分/次＋赔偿损失 13 14 另 15 是否未经批准擅自更改或使用销售措施15分 或合同填写错误 15分，α〈80%起未月销售业绩是否达标 完成每10%扣1分 小计分数 创新方案（占10分） 评分 自评总分： 经理评分： 审核： 考核最终分数： 本人签名：
考核办法：
1、标准分：110分；总分120分。
2、其中12-13项：最高分分别为20分，根据考核内容进行考核，标准分为15分；如无违反行为且表现特别好的员工，可分别给予不多于5分的额外加分。
第三节 策划经理（主任）管理制度
第四节
第十八条 聘用制度 （一）招聘
1、招聘标准：
大学学历、女160CM，男175CM，三年以上大型房地产企业的相关工作经验，房地产、金融、广告等专业毕业，有敏锐的市场洞察力，熟悉楼盘的定价策略、具有较强的策划能力，良好的团队合作精神。
2、招聘流程： 各项目公司填写《招聘需求申请表》→营销中心加意见→上报行政人事部审核→行政人事部公开招聘→项目公司初试→营销中心复试→合格者→上报行政人事部备案。 （二）试用
所有人员面试合格后，要接受公司为期3天的培训，培训考试合格后方可上岗。 试用期3个月（包括培训期），试用期对人员的考核以所在部门（单位）的考察为主，试用期满考察合格后方予转正。试用期根据表现可提前转正。 （三）转正
策划经理（主任）在试用期满后，应按规定程序填写员工转正审批表，并上报总公司行政人事部审批后予以转正，正式成为策划经理（主任）。 （四）离职
策划经理（主任）因个人原因离职，试用期内的人员需提前7天通知公司，正式员工则需提前30天通知。离职时需办理工作交接手续，移交属于公司的物品方可离职。不办理离职手续的人员不予发放工资。
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（五）解雇
公司经考核需解雇不称职的策划经理（主任）（含试用期）需提前3天通知，被解雇人员离职时需办理工作交接手续和移交全部属于公司的物品方可离职。不办理离职手续的人员不予发放工资。 第十九条 考勤制度
与销售人员的有关规定相同。 第二十条 工作制度
（一）工作职责
1、配合当月销售任务做出推广计划；
2、评估当月推广计划的完成情况，并对当月的广告效果做出评估，形成书面文字上报营销中心及集团领导；
3、根据当月的广告效果，调整下个月的广告推广计划；
4、把握好营销预算费用的支出情况，保证在预算费用内，达到最佳的广告效果； （二）工作行为规范
1、上班时间必须穿公司统一的工衣；
2、不准迟到、早退。上下班须打卡；
3、不准无故旷工。有事须向项目经理请假； 4、在销售人员中起到积极、带头的模范作用； 5、准确定位所负责楼盘的广告形象；
6、及时、准确地贯彻集团公司的有关广告政策。 第二十一条 工资与奖金分配制度
（一）工资按照集团对应级别工资待遇发放。 （二）奖金发放标准：
销售经理（主任）的奖金分配比例权数均按照集团经理助理级标准执行。 第二十二条 考核制度
每月由项目公司直接进行考核，考核办法及考核内容按照下表，考核结果作为当月奖金发放的依据，但项目公司均不得随意扣发个人奖金数。 策划经理（主任）月度考核表 姓名：日期： 序号 考核内容 标准分 自评分 项目经理考评分 审核 1 是否及时上报“广告计划”等工作资料 5分 2 广告计划是否有效执行 5分 3 是否服从上级领导的工作安排 5分 4 是否按要求参加会议、培训 5分 5 法律文件是否丢失 5分 6 是否因个人原因导致客户投诉 5分 7 是否未经批准擅自更改推广计划 5分 8 制作宣传资料的内容是否符合公司规定 5分 是否违反公司规章制度，并被记录在案9 10分 （仪容、仪表、行为举止、考勤等） 10分/次＋10 是否采用不正当的手段牟取利益 赔偿损失 10分/次＋11 是否因工作失误造成公司重大损失 赔偿损失 是否按集团公司要求完成项目推广计划12 15分 以及联展活动的配合工作 15分，α≥13 每月营销费用是否超标 10%起每超
10
10%扣1分 14 另 15 小计分数 评分 自评总分： 经理评分： 审核： 考核最终分数： 本人签名：
考核办法：
1、标准分：110分；总分120分。
2、其中12-13项：最高分分别为20分，根据考核内容进行考核，标准分为15分；如无违反行为且表现特别好的员工，可分别给予不多于5分的额外加分。
第四节 奖励基金制度
第二十三条 管理制度
1、为了鼓励销售，增加团队凝聚力，将各项目公司在每次考核中扣发的销售奖金作为奖励基金；
2、奖励基金主要来源于每月综合素质考核和每季度业绩考核的扣发款项；
3、奖励基金主要用于奖励评选出的每月优秀销售人员、每季度销售高手及营销系统举办的业务交流会所需费用；
4、奖励基金设立专项帐户，经项目公司经理批准后，由项目公司财务单列保管，专款专用，任何人员均不得擅自将基金挪作它用；
5、奖励基金仅限于营销系统内部使用，由营销中心负责监督管理；
6、各项目公司应每月编制基金收支状况表报营销中心，由营销中心统一汇总后在营销系统内部公布。
7、营销系统内的所有人员均有权监督公积金的使用状况，咨询、了解、审计基金的合理性安排，以确保奖励基金使用的透明化。
第二十四条 使用办法
1、奖励基金使用单位提出书面申请，说明用途及金额，经使用单位负责人签字确认后报销售副总审批。
2、奖励基金使用申请经销售副总审批后返回使用单位。 3、使用单位以批复意见为依据向奖励基金管理人请款。 4、款项交收时，使用单位的领款人必须签收。 5、奖励基金管理人应妥善保管好奖励基金使用申请批复意见及领款人签收本，以备查阅或审计。
第二十五条 执行办法
1、各项目公司必须严格遵守此《管理及考核方案》。
2、各项目公司为保证数据的准确性、及时性，每月必须按时将有关的数据准确无误地上报营销中心。凡延迟提交数据致使工作延误的项目公司，将扣除项目公司相关责任人的当月全部奖金。
3、营销中心每季度须将统计的数据、考核结果上报管线老总，并通知项目公司，由项目公司对相关人员的当季奖金作出扣罚。
4、项目公司每月必须将《管理及考核办法》的执行情况反馈给营销中心。
5、营销中心对此方案的执行过程具有监督、管理和最终执行权。一旦发现项目公司有包庇行为，营销中心将对相关责任人做出双倍的处罚。
6、本方案从二零一八年三月起试行。
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第三章 营销费用预算管理规定
第二十六条 预算编制范围
营销费用是指为了促进销售而产生的各类广告设计制作费、媒体发布费、代理费、手续费、公关
费、活动费等；预算编制分为年度预算编制和月度预算编制。
第二十七条 预算编制及评审小组
（一）小组架构 董事局 集团总裁 地区管线副总 财务部 审计室 营销中心 审核部 项目公司 项目公司销售部 项目公司销售部 项目公司销售部
（二）小组职能
参与预算编制、评审、管理、监督和考核。
第二十八条 年度预算编制
（一）编制方法
预算编制采用“比例/总额＋单价控制”的方法。
（二）编制程序
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集团公司 确定全年营销费用总指标 地区公司 审核部 确定品牌与项目推广费用指标 制定各类单项营销费用标准
营销中心 项目公司
拟定全年品牌推广预算方案 拟定全年项目推广预算方案
（三）编制步骤
1、集团公司向地区公司下达该地区全年营销费用总指标，营销费用总指标是指全年营销费用占全年销售收入的百分比；
2、地区公司根据全年营销费用总指标确定集团品牌推广费用和项目推广费用所占营销费用的百分比；
3、营销中心根据地区公司确定的品牌推广费用（即：集团品牌推广费用所占营销费用的比例）撰写年度品牌推广预算方案，项目公司根据地区公司确定的项目推广费用（即：项目推广费用所占营销费用的比例）拟定年度项目推广预算方案；审核部通过招标方式制定预算内各类单项费用价格标准，以供营销中心及项目公司编制预算方案、费用结算之用；预算单位须于每年一月中旬前拟定年度预算方案。
第二十九条 年度预算评审
（一）评审程序
评审环节 参与部门
营销中心、财务部、 初审 审核部、审计室
初审部门负责人、预 复审 算评审小组
地区公司领导、各项 签定责任书 目公司、营销中心
（二）评审步骤
1、营销中心、财务部（含项目公司财务）、审核部、审计室对营销中心及项目公司拟定的年度预算方案进行会审，并提出相应的建议措施；
2、营销中心及项目公司综合会审意见，结合实际需要，对原方案作出调整；
3、经调整后的年度预算方案由营销中心及项目公司再次组织预算评审小组对新方案进行二次会
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审，最终决定年度预算方案；
4、年度预算方案确定后，营销中心、项目公司与地区公司签订《全年营销费用预算方案责任书》，并按年度预算方案制定月度预算方案。 （三）年度预算表
项目（部门）年度营销费用预算表 年度： 月份 预算开支 报纸广告 电视广告 电台广告 宣传物料 促销活动 ┆ ┆ 合计 1月份 2月份 3月份 … 12月份 合计 制表人： 单位责任人：
第三十条 月度预算编制及审批程序 （一）编制及审批流程 预算单位 根据年度预算拟定本月预算方案 营销中心 会签预算单位的本月预算方案 营销老总 审批预算单位的本月预算方案 预算单位 根据审批后的本月预算方案执行
如预算单位是营销中心，如预算单位是项目公司，
则将经审批的本月预算则将经审批的本月预算
方案交由地区公司财务方案交由所在项目的财
部备案 务及地区公司财务备案
（二）操作规定
1、预算单位根据年度预算方案，于每月25日之前拟定下一个月的预算方案；
2、预算单位将拟定的月度预算方案报送营销中心会签（报送时间最迟不得超过25日），如预算单位是营销中心，则直接报送营销老总审批；
3、项目公司编制的月度预算方案经营销中心会签后，报营销老总审批；
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4、营销老总审批同意后返回预算单位，如预算单位是营销中心，则由营销中心将经审批的本月预算方案交由地区公司财务部备案，如预算单位是项目公司，则由项目公司将经审批的本月预算方案交由所在项目的财务及地区公司财务备案；
5、预算单位执行当月预算方案。 （三）月度预算表
项目（部门）月度营销费用预算表 月份： 月份 预算开支 报纸广告 电视广告 电台广告 宣传物料 促销活动 ┆ ┆ 合计 1日 2日 3日 … 31日 合计 制表人： 单位责任人：
第三十一条 月度预算方案实施 （一）实施流程
是指确立本次宣传推广的具 立项 体方案，如：推广主题内容
是指对立项中各单项工作开 审批 展的报批，如：合同会签等
是指本次宣传推广的落实， 实施 如：媒体投放、活动开展
是指方案实施后，支付相关 结算 费用（或款项）
（二）操作规定 1、立项
a.预算单位根据月度预算方案，确定近期即将开展的营销推广项目（即立项），并针对每一个立项制定具体的实施方案。
b.营销费用立项的具体内容主要有如下几类：
计划类：主要是指媒体广告投放计划，如：报纸、电视、电台、网络等广 告投放计划。
合同类：开展促销活动、制作、印刷宣传物料所需签订各类合同。 请求类：是指无须以计划或合同形式操作的立项。 2、审批：是指对计划、合同及请求的确认。 a.审批时间规定
➢ 计划类：经办单位须于每月15日前制定下一个月的投放计划，并送至营销中心，经营销中
心会签后报营销老总审批。
➢ 合同类、请求类：则根据具体的时间要求开展工作。 b.审批程序规定
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所有立项的实施，无论是“计划”还是“合同”或“请示”都必须按如下程序会签： 合同/计划会签 属预算内开支，且合同（或计划）标的额在5000元以内（含5000元） 标准合同（范本） 单价符合费用标准 非标准合同（范本） 单价符合费用标准 标准合同（范本） 单价不符合费用标准 非标准合同（范本） 单价不符合费用标准 合同备案 合同（或计划）会签单位： 合同（或计划）会签单位： 合同（或计划）会签单位： 合同（或计划）会签单位： 如拟办单项目公司、总公司财务 项目公司、总公司财务 项目公司、总公司财务 项目公司、总公司财务 部门（项目）第一责任人 审核室（会签合同条款） 审核部（审定价格） 位是项目公司，则由项目公司经办人将合同/计划交由项目公司财务及财务部备案。 如拟办单位是营销中心，由由营销中心将合同/计划交由财务部项目公司、总公司财务 营销中心 销售老总 财务老总 地区总经理 集团总裁 项目公司、总公司财务 项目公司、总公司财务 项目公司、总公司财务 部门（项目）第一责任人 法律室（会签合同条款） 审核室（合同招标） 营销中心 销售老总 财务老总 地区总经理 集团总裁 备案。 部门（项目）第一责任人 部门（项目）第一责任人 部门（项目）第一责任人 法律室（会签合同条款） 审核室（审定价格） 属预算内开支，且合同（或计划）标的额在5000元以上，10万元以下 项目公司、总公司财务 营销中心 销售老总 项目公司、总公司财务 项目公司、总公司财务 项目公司、总公司财务 部门（项目）第一责任人 法律室（会签合同条款） 审核室（会签合同条款） 营销中心 销售老总 部门（项目）第一责任人 部门（项目）第一责任人 部门（项目）第一责任人 法律室（会签合同条款） 审核室（审定价格） 营销中心 销售老总 营销中心 销售老总 截至本合同（或计划）止，费用支出超出本年累计预算额10%范围内（含10%），且合同（或计划）标的额在10万元以下 截至本合同（或计划）止，费用支出超出本年累计预算额10%以上或无论是否超预算，本合同（或计划）标的额在10万元以上（含10万元） 项目公司、总公司财务 营销中心 销售老总 项目公司、总公司财务 项目公司、总公司财务 项目公司、总公司财务 部门（项目）第一责任人 法律室（会签合同条款） 审核室（会签合同条款） 营销中心 销售老总 部门（项目）第一责任人 部门（项目）第一责任人 部门（项目）第一责任人 法律室（会签合同条款） 审核室（审定价格） 营销中心 销售老总 营销中心 销售老总 部门（项目）第一责任人 部门（项目）第一责任人 部门（项目）第一责任人 法律室（会签合同条款） 审核室（合同招标） 营销中心 销售老总 财务老总 地区总经理 集团总裁 营销中心 销售老总 财务老总 地区总经理 集团总裁 备注 1、如合同拟办单位是营销中心，则无须经项目财务及项目第一责任人会签，反之也然。 2、项目公司、总公司财务主要是对合同中的付款结算方式及税务政策提出意见。 3、“计划”无须经项目公司、总公司财务、审核部、法律室会签。 3、实施 a.计划类立项按上述程序会签后，根据会签意见落实； b.合同类、请示类、经上述程序会签，按会签意见执行。 4、结算
结算是指方案实施后对相关费用的支付。
a.计划类费用结算：按样报或播出证明凭实结算有关款项；
b.合同类、请示类费用结算：则根据《验收制度》验收，按合同条款如实结算款项； c.各类款项支付必须按财务新颁的《付款审批制度》报批；
d.禁止将结算款折分请款，一经查实，从重处罚经办人及部门负责人。 第三十二条 预算方案调整 （一）操作流程
预算单位或有关部门
提出预算调整方案
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评审小组 会审预算调整方案 预算单位 根据预算调整方案执行
（二）操作规定
1、预算单位在预算执行过程中根据实际需要提出预算调整方案（一般指年度预算方案），或有关单位（如：审计室、地区公司财务部、营销中心等）在监督预算执行时提出修改建议；
2、评审小组对预算调整方案或建议进行会审，会审通过后预算单位调整原方案，并按调整后方案执行；
第三十三条 预算执行监督措施
1、各财务部门及费用使用单位应分别设立预算监控台帐如：《预算执行情况登记表》（见下表），用于掌握预算执行情况、使用进度；
预算执行情况登记表
费用使用单位： 单位：元 费用类别 日期 摘要 已付金额 本月预算额 上月结转额 金额 已付金额合计 说明：1、已付金额是指已经支付的营销费用金额；2、上月结转额是指上月月底的余额；3、余额＝本月预算额-已付金额＋上月结转额
2、每月26日费用使用单位（项目策划部及营销中心）将本月《预算执行情况登记表》报所在单位的财务复核，每月28日各单位财务部门将复核无误的《预算执行情况登记表》报财务部，每月30日财务部将编制好的《预算执行情况汇总表》报公司领导；
预算执行情况汇总表 单位：万元
1月份 本月已本月实全年预 项目公司 算总额 算额 额 用金额 额比率 合计 额比率 本月预际发生营销费月预算累计预算本月实际支付额与本额与本年算额 额 用金额 额比率 额比率 付款金已付款金本月预际发生营销费月预算累计预算本月实际支付额与本额与本年本年累计本月实付款金已付款金2月份 本月已本年累计注：对于须预警的数据，请在该数据左上方以“*”表示。
3、每月费用统计区间为：上月26日至本月25日，一月份为1月1日至25日，六月份为5月
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26日至6月30日，七月份为7月1日至7月25日，十二月份为11月26日至12月31日；
4、审计室对预算执行情况起监督审计作用，地区公司财务部必须于每月1日前将上月《预算执行情况汇总表》报审计室。每半年，由地区公司财务部、审核部、审计室联合对各预算单位的预算执行情况进行审计，并根据实际需要对预算进行调整；
5、预算制订后，要求每季度费用支出不超出预算，上月余额可结转下月使用，各类别可相互挪动，但不可挪作营销费用以用途。 第三十四条 预算考核办法 （一）预算编制时间规定 1、预算单位必须于每年1月10日前将本年度预算方案报评审小组，评审小组必须及时组织会审，并在5个工作日完成各预算单位的初审工作，5个工作日内完成二次会审，1月底签订《预算责任书》；
2、预算单位必须于每月25日前拟定下一个月的预算方案，并于25日当天送至营销中心，营销中心在3个工作日内完成各项目月度预算方案会签工作，并于完成会签当天送至营销老总办公室审批；
3、预算单位收到已经批复的预算方案后，1个工作日内将预算方案复印件送项目公司及地区公司财务部备案；
4、对于未能按规定时间拟定、报送、会签预算方案的单位（或部门），每延迟一天，扣罚单位（或部门）责任人当月奖金的5%，超过三天，且无正当理由的，扣罚责任人全月奖金。 （二）预算执行考核办法
营销费用预算列入年终奖金考核内容，按预算完成情况进行考核，节约有奖，超支惩罚，具体事项在奖金考核办法中另行规定。
第三十五条 营销费用标准单价
1、操作流程
费用使用单位
列出费用明细表
审核部
根据费用明细表招标费用单价
费用使用单位
根据中标单价执行
2、操作规定
a. 费用使用单位根据审核部要求列出费用明细表，明细表内容包括：费用名称、规格、制作要求等；
b.审核部根据使用单位提供的有关资料按招标程序确定合作单位及标准单价；
c.宣传推广立项后，使用单位根据实际需要与合作单位签订合作合同（如：宣传印刷合同、广告制作合同等），以标准单价作为合同单价，凡与标准单价不符或未有标准单价的，均须报审核部审定价格（或招标），并对标准单价表予以补充；
d.审核部必须定期了解市场行情，以确保标准单价符合市场趋势，每季度必须出一份市场调查报告，以进一步评估标准单价的可行性，并报评审小组。
第四章 销售管理规定
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第一节 销售案例
第三十六条 各销售部必须每周向营销中心提交至少一个销售案例。
第三十七条 案例的内容必须包括；事件过程、处理方法、总结与启示；案例与作要求：表达内容清
晰、针对性强、有借鉴意义。
第三十八条 营销中心对销售部报送上来销售案例进行筛选，对较好的案例加于归纳、分析，并在销
售周报上进行刊登。
第三十九条 每月底营销中心必须将当月的销售案例汇编成册，并下发至各销售部，供销售人员阅读、
借鉴。
第四十条 每两月营销中心组织各销售部开展一次销售案例演讲比赛，并对获胜者及对上一阶段最有
意义的案例提供单位予以表彰。
第四十一条 年底营销中心将全年销售案例进行修订，并作为公司重要资料存入档案室。
第二节 面积计算 第四十二条 根据国家颁布的《房地产测量方法》以及公司的有关技术规定，计算各项目各楼盘的住
宅销售面积，作为公司房屋销售的依据。
第四十三条 计算商铺租赁面积，作为XXXX租赁部的租赁面积依据。
第四十四条 会同审核部、开发部参加各楼盘的实地测量，复核各权属单元测绘面积，及时提供更改
意见给开发部。
第四十五条 对价格组制定的各楼盘销售价格表以及项目公司的销售图则进行复核审查。 第四十六条 有效的掌握、控制好计算进度以配合各项目楼盘销售开展。
第四十七条 收集、执行建委和房管局颁发的各种关于计算房地产面积方法的文件和各类补充规定。 第四十八条 工作流程图
1、销售部根据销售计划确认即将推出楼盘的销售范围。 项目公司设2、设计、工程部负责提供建筑面积计算所需图纸（一式 计、工程销三份）及电子文件拷贝给销售部。 售负责人 2天/案 3、规定格式填写图纸资料清单情况并签名确认提将图
纸、电子文件及有关资料移交总工室项目设计负责人。
1、审查图纸是否有错漏，是否与报建图一致 总工室项目2、审查无误后，与营销中心计积负责人进行资料交割 规划负责人 3、若日后图纸有修改，必须第一时间书面通知营销中心。 2天/案
1、根据规划设计部提供的公建使用功能说明，确定分摊 营销中心计积组 方案。 1天 2、制定计积进度计划。
1、对所送图纸楼宇的栋号、梯号、单元号进行编排。并 营销中心计将图纸送审核部。 积组 2、根据国家颁布的房产测量规定，按照计积进度计划对1天/栋 有关楼宇面积进行计算，计算稿采用统一格式。 1、与销售中心同时间进行面积计算。 2、对营销中心计算结果进行详细审核。 审核部 3、发现错误应立刻会同营销中心计积负责人对核算结果 进行更改。 4、双方核对无误后出面积表，并在首页计算说明上签字。 19
1天/栋
营销、工程老总 2天 审批面积表
营销中心 1天 1、将领导批示原件送价格组。 2、将领导批示复印件送审核部并自行存档。 3、将核算结果及有关图纸原件及资料存档。
第四十九条 考核管理办法
绩效考核指标：（总分100）
1、在接到规划设计部门所送的核算施工图以及相关资料（包括电子文件、图纸清册）后，是否进行了严格的审查。（20分）
2、在计算过程中做到实事求事，准确、清楚，并将各类型的面积列表分类，不得少计漏计，套内面积误差不得超过3%（30分）
3、每个单项面积计算完成后是否及时与审核部核算人员进行仔细核对、修正、汇总并共同签字确认。（20分）
4、是否及时将领导审批后的核算成果按需要发放价格组、项目公司，并将图纸及计算依据（原件）进行编号存档。（10分）
5、如图纸出现修改，在收到设计部所送修改图纸后是否马上对面积进行调整。（20分） 第五十条 工作量化指标
1、纸资料审查、栋号梯号单元号编排时间规定为半天/案。
2、计算工作时间规定为1天/栋。 3、核对时间为1天/案。 4、出表时间为半天/案。 第五十一条 考核流程
1、计算过程中由审核部审查面积计算准确性。
2、在销售过程中由项目公司审查面积准确性。 3、每月月初提交本月工作计划完成情况进度表。 4、由上级领导考核面积计算完成情况。
5、如有未能按计划完成之计算项目或出现计算错误，经考查证实是由于计积人员工作失职（不力）而造成的，按奖罚办法给予处罚。 第五十二条 奖罚办法
1、在图纸审查编号过程中，由于审查不细，导致图纸缺失，出现计算编号错误但未导致公司损失的扣发当月奖金10%，出现计算错误并且导致公司损失的扣发当月奖金50%。
2、在计算过程中，由于计积人员计算失误而导致套内面积误，差超过正负3%，但未导致公司损失的扣发当月奖金10%，已造成公司损失的扣发当月奖金50%。
3、由于计积人员工作失职（不力）未能按时完成工作计划，延期3天扣发当月奖金10%，延期5天扣发当月奖金20%，延期7天扣发当月奖金50%，延期10天以上扣发全月奖金。
4、如施工图出现修改，在接到修改通知及修改图纸后，由于计积人员疏忽而未能对相应面积进行及时修改而导致面积误差超过3%，但未造成公司损失的，扣发当月奖金10%，导致公司损失的，扣发全月奖金50%。
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第三节 楼宇定价
第五十三条 新推荐楼盘定价工作程序 （一）适用范围
新开发项目或分期开发项目，全盘楼宇定价。 （二）工作流程 开盘前30天发函给相关部门 项目公司 根据产品特点提出定价建议方案 根据市场情况提出定价建议方案 根据成本利润提出定价建议方案 项目公司 营销中心 财务部 开盘前2周 1、确定楼盘整体实收均价及付款方式表 2、确定楼宇推售次序、范围及价格走趋 召开定价会议 定价会议后3天 根据定价会议拟定价报告：包括价格分布图、 基准试算表、楼宇价目表、付款方式表 营销中心价格组 发出会签后2天 会签定价报告 地区公司领导 完成会签后1天 根据会签意见出具正式价目表及付款方式表 营销中心价格组 出具价目表后1天 确认价目表及付款方式表 项目公司 出具价目表后2天 审核价目表及付款方式表 财务部 开盘前1天
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下发价目表及付款方式表
营销中心价格组
（二）工作职责
项目公司
1、向营销中心、财务部发出开展楼宇定价工作函；
a.发函内容：明确楼盘推售计划、提出需相关部门配合的工作； b.发函对象：营销中心、财务部； 2、提出定价建议方案
方案内容包括：当期需推售的物业清单、工程形象进度、成本、利润及均价要求、促销策略办法、产品特点分析等；
3、组织召开定价会议
a.与会部门有：项目公司、营销中心、财务部、营销老总、财务老总、总经理；
b.解决问题：确定楼盘整体实收均价及付款方式表、确定楼宇推售次序、范围及价格走势； 4、确认价目表及付款方式表 确认的内容包括：
a.是否符合价格会议决定； b.是否合理、周全。 营销中心
1、提出定价建议方案
方案内容包括：分析市场环境、比较竞争对手价格、项目优劣势分析、提出本楼盘的理想价位； 2、参与定价会议
根据定价建议方案阐明本部门观点； 3、拟签定价报告
包括价格分布图、基准试算表、楼宇价目表、付款方式表； 4、制定价目表及付款方式表 财务部
1、提出定价建议方案
方案内容包括：明确单位成本所包括内容——如：开发成本、建筑成本、销售成本及利润率，提出本楼盘的理想价位；
2、参与定价会议
根据定价建议方案阐明本部门观点； 3、核对价目表及付款方式表 a.是否符合价格会议决定； b.计算结果是否有误。
营销老总、财务老总、总经理 1、出席定价会议
对各部门在价格会议上提出的建议作出批示； 2、批示定价报告
第五十四条 在售楼盘价格调整工作程序
（一）适用范围
楼宇已经推售，在销售过程中须对整体价格作出调整。
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（二）工作流程 根据销售现状提出价格调整要求，经公司领导 批示后，出具价格调整方案 项目公司 会签价格调整方案 会签价格调整方案 营销中心 财务部 一周后 重新确定未推楼宇实收均价及价格走势 召开定价会议 定价会议后3天 根据定价会议拟定价报告：包括价格分布图、 基准试算表、楼宇价目表、付款方式表 营销中心价格组
发出会签后2天 会签定价报告
地区公司领导
完成会签后1天 根据会签意见出具正式价目表 营销中心价格组 出具价目表后1天 确认价目表 项目公司 出具价目表后2天 审核价目表 财务部 开盘前1天 下发价目表及付款方式表
营销中心价格组 23
（三）工作职责
项目公司
1、根据楼宇销售现状，拟价格调整请示报告，报营销老总、财务老总、总经理批示；
2、公司领导同意调价后，拟价格调整方案报营销中心、财务部会签；
3、价格调整方案会签完后组织定价会议；
4、确认价目表。
营销中心
1、会签价格调整方案；
2、参与定价会议；
3、根据定价会议决定拟签定价报告；
4、根据批复后定价报告制定价目表。
财务部
1、会签价格调整方案；
2、参与定价会议；
3、核对价目表。
营销老总、财务老总、总经理
1、批示价格调整请示报告；
2、出席定价会议；
3、对各部门在价格会议上提出的建议作出批示；
4、批示定价报告
第五十五条 个别单元定价工作流程
（一）适用范围
因特殊原因需对个别单元重新定价，如：按揭回购房、个别滞销楼宇等。
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（二）工作流程
拟个别单元定价请示报告
项目公司
会签请示报告
营销中心
审批请示报告
销售老总、财务老总、总经理
根据批示制定价格并下发项目公司
营销中心
（三）工作职责
项目公司
拟个别单元定价报告，定价报告内容包括：要求重新定价的理由、目前的销售价位、个别单元的理想价位等。
营销中心
1、根据楼盘现状及市场情况提出具体的定价建议；
2、根据公司领导批复意见制定个别单元价格发给项目公司。 营销老总、财务老总、总经理 批示个别单元定价报告。 第五十六条 影响定价因素 一、楼盘定位时须考虑的因素 1、所在地段
考虑的因素包括：所处的地理位置、市政规划发展方向、自然环境、人文环境以及升值潜力等。 2、楼盘规模
考虑的因素包括：整盘占地面积、建筑面积、容积率等。 3、工程进度
考虑的因素包括：主体工程完成程度、小区环境的建设状况。 4、配套设施
考虑的因素包括：商业配套、生活配套、市政配套和教育配套等。如：商场、超市、休闲、娱乐、运动、医疗、邮政、银行、学校、幼儿园和会所等。
5、交通状况
考虑的因素包括：是否临近主干道，效能通达度，主要的效能工具等。 6、规划设计
考虑的因素包括：总体规划及建筑设计，户型设计、园林环境设计、建筑密度、装修标准等。
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7、品牌认知
考虑的因素包括：该项目的品牌知名度及发展组合（包括投资商、建筑设计商、承建商、发展商、物业管理单位、园林设计公司等）。
8、物业服务
考虑的因素包括：物业公司知名度、服务水准、服务质量、收费标准等。 二、楼宇定价时须考虑的因素 （一）影响住宅定价的因素 1、楼层差系数
楼层差系数是指一栋楼宇中，同一列单位每层间的价格差异幅度。此幅度主要由景观、采光、视野这三个因素决定。一般而言，一个楼盘的景观以园林设计景观为主，因此低层单位的景观相对较佳，而高层单位则通风采光能力较好，同时视野也相对较开阔。
2、朝向系数
朝向指的是一个单元的客厅及主人房的阳台所对着的方向，共分为向东、向南、向西、向北、东南、西南、西北、东北八个朝向。一般而言，八个朝向中以东南最佳，向南、西南次之，向东再次之，东北、向北又次之，西北、向西最差。
3、景观系数
景观指的是一个单元的客厅及主人房所能看到的景物，由好到差主要有江景、山景、湖景、其他水景（泳池、人工河等）、园景、临街景观及其他景观。
4、工程进度系数
工程进度指的是现时在售楼宇的建筑完成情况。由于现时政府加强了对房地产行业的规管、收紧了有关政策的规定，所以楼宇的工程进度在定价因素中所占的比重已有所下降，现时主要分为取得预售证（开售）、楼宇封顶、现楼交楼三个阶段。
5、户型设计系数
户型设计系数是对出售单元自身的评价，主要考虑的是通风采光是否足够、厅房的面积比较是否适当、是否有黑房、阳台的设置是否合理、功能分区是否合理等。
6、产品供应量调整系数
产品供应量指的是将项目所有单元按一定的面积敬意进行划分后，每个敬意的产品总量。产品供应量调整，指的是在考虑项目楼盘所在区域的产品供应量及项目本身的产品供应量后，对项目各面积敬意的单元的价格调整。 （二）影响商铺定价的因素 1、客流量系数
这是衡量一个商铺价值最重要的因素，客流量越大的商铺，商业价值越高；反之，则越低。 2、间隔设计系数
一个商铺，它的门面越阔价值越高、纵深越小价值越高；反之，则越低。 3、面积系数
一个商铺，它的面积越小，涉及的总金额就相对较小，易为客户接受；相反，面积越大，总金额就越高，市场承受力就越弱。所以一个面积较小的商铺的面积系数要高于一个面积较大的商铺。
4、楼层差系数
由于首层商铺能接触到较大的客流量，而位于二层的商铺所接触到的客流量就远远小于首层商铺，所以一般而言，二层商铺的价值只相当于首层商铺的50%-60%，而二层以上的商铺与二层商铺的价值则相去不远。
（三）影响写字楼定价的因素 1、通风采光系数
对一个写字楼单位而言，它的通风采光性能是最重要的。 2、朝向系数
朝向共分为向东、向南、向西、向北、东南、西南、西北、东北八种。一般而言，八个朝向中以东南最佳，向南、西南次之，向东再次之，东北、向北又次之，西北、向西最差。
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3、面积系数
一个写字楼单位，它的面积越小，涉及的总金额就相对较小，易为客户接受；相反，面积越大，总金额就越高，市场承受力就越弱。所以一个面积较小的写字楼单位的面积系数要高于一个面积较大的写字楼单位。
第五十七条 定价文件范本 （转次页）
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基准试算表
楼宇名 朝向 面积（M2） 按揭单价（元） 1层 实收单价（元） 按揭单价（元） 2层 实收单价（元） 按揭单价（元） 3层 实收单价（元） 按揭单价（元） 4层 实收单价（元） 按揭单价（元） 5层 实收单价（元） 按揭单价（元） 6层 实收单价（元） 按揭单价（元） … 实收单价（元） 方向实收均价（元） 方向均价价差（元）
付款方式表
生
币别：RMB
效
日
期
：
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付款方式 手续 折扣 一次性付款 银行按揭 公积金按揭 建筑分期付款 轻松分期按揭 签署认购书时 付 X天内签商品房 买卖合同时付（扣除定金） XX个月内 签 署XX个月内 认购 XX个月内 书后 XX个月内 XX个月内 XX个月内
日期 楼宇名 项目名称 楼宇价目表
房号 朝向 2
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面积（M） 订价 1层 按揭单价 实收单价 订价 2层 按揭单价 实收单价 订价 3层 按揭单价 实收单价 订价 4层 按揭单价 实收单价 5层 订价 按揭单价 实收单价 订价 6层 按揭单价 实收单价 订价 7层 按揭单价 实收单价 订价 8层 按揭单价 实收单价 订价 9层 按揭单价 实收单价 订价 10层 按揭单价 实收单价 订价 … 按揭单价 实收单价 面积（M） … 订价 按揭单价 实收单价 2
房号 朝向 按揭总额 总面积 方向均价 均价价差 实收均价 总套数 合计 XX营请［200X］号
定价报告
报告内容：
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部门名称： 报告日期：
营销老总 财务老总 总经理
第四节 认购书
第五十八条 认购书是客户认购我司楼宇，我司要求客户签署的一份过渡性买卖协议；签署《商品房
买卖合同》前，认购书作为买卖双方权利和义务的约定，签署《商品房买卖合同》后认购书与《商品房买卖合同》具同等法律效力；认购书只适用于公开发售的住宅、商铺（裙楼）及车位，非公开发售楼宇，只能签署内部认购登记书；
第五十九条 认购书内容拟定及修改程序
1、认购书由法律室起草，经项目公司、营销中心、总公司财务部会签，总公司营销老总、财务
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老总、总经理审定后确定印刷文本及版式，之后由营销中心安排印刷；
2、当有关部门要求修改认购书条款时，应以书面报告形式阐明条款变更的原因，经法律室会签、地区公司总经理批示后送营销中心，由营销中心负责安排重新印制；
3、认购书应在楼盘推售前一个月印刷好，以便有充足时间组织销售人员对认购书填写规范的培训；对于有待调整的认购书，营销中心应及时跟进；
4、认购书印好后一次性移交给销售部保管，认购书交接时营销中心应做好认购书编号登记工作，以便下次印刷时延续使用认购编号；
5、销售部应设立认购书管理台帐，台帐内容应包括：从营销中心领出的认购书数量、编号及经办人，销售前台领用的数量、编号及经办人，销售经办人在销售前台领用认购书的数量、编号及领用人姓名，已签认购书派发至各相关部门时的签收登记等。 第六十条 签署认购书流程： 客户 选定认购单元
销售人员
核对销控情况 销售人员 按指引填写认购书
销售经理
审核认购书并签字确认 客户 确认认购书条款、签名
项目公司财务
1、收取认购楼宇之定金；
2、认购书盖销售专用章。 销售部 分发认购书
第一联 第二联 第三联 第四联 第五联
营销中心 项目财务 客户 销售部 按揭组
第六十一条 工作指引
楼宇买卖以“公平、自愿”为原则，客户决定购买我司楼宇后，支付一定数额的定金，之后与我
司签署认购书，具体工作步骤如下：
1、客户选定认购楼宇单元后，销售人员确认销控情况，同时在销控表上以已售方式标识；
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2、销售人员要求客户出示身份证及其他相关资料，罗列优惠折扣，计算实际成交房价及首期应付款，之后到销售前台领取认购书；
3、销售人员填写认购书条款；
4、认购书填完后销售人员签字，之后交销售经理审核；
5、销售经理审核后交由客户签字，销售经理只须在认购书的财务联及营销中心联签字，其余联无须签字；
6、客户签字后由销售人员将认购书送至项目公司财务，项目公司财务审核无误后收取定金、开具收据，并在认购书上加盖销售专用章；
7、认购书在项目公司财务审核过程中如发现未按规定签订认购书（包括日期、折扣、金额、付款方式等各条款填写不对、不清、不全），一律拒收；
8、盖章后的认购书由销售部分发给客户及各相关部门，认购书第一联送营销中心、第二联送项目公司财务、第三联交由客户、第四联由销售部存档、第五联按揭组；
9、将认购书交给客户前，销售人员还需填写一份《购房日程表》，填写完后与认购书一并交给客户，同时说明该表的用意；
10、《认购书》的签订、审核、收取定金必须在认购当日完成，不得提前或推后；
11、销售经理应预告选好其审核代理人，代理人负责销售经理职责；销售经理不在场未能及时审核认购书时，可由其审核代理人暂代审核、签名确认认购书；
12、营销中心根据认购书填写规范检查认购书填写情况，并每周汇总不规范填写情况表，在销售周报上公布；
第六十二条 认购书填写及审核要求
1、由营销中心制定认购书填写范本，并颁发至各项目公司，由各销售部组织人员培训；
2、认购书填写必须按销售政策规定明确填列各条款，做到真实、不遗漏、不缺项、严禁擅自增加条款或承诺；
3、填写认购书时尤其要注意客户的通信地址、电话及付款方式和相关日期，严禁无客户联系方式的现象出现；
4、优惠折扣应符合当时的销售政策及优惠的话，在列明优惠折扣的同时还应在认购书恰当位置注明相应的折扣名称，以便审核人较对；
5、销售经理审核内容主要包括：①优惠折扣、价格是否准确、有效、是否符合公司的规定；②客户的联系方式是否准确，“乙方签字日期”是否为当日；③认购书每一联的字迹是否清晰可辨；④认购书内容填写是否完整、是否有擅自增加条款或承诺等。
第五节 商品房买卖合同
第六十三条 《商品房买卖合同》是由政府部门统一印发，是客户购买我司楼宇必须签署的一份法律
文件。
第六十四条 签署《商品房买卖合同》前，客户须交齐首期房款及综合费用，并按约定的签约时间前
往指定的律师所办理签约手续。
第六十五条 客户前往律师所签约时，需带备有关资料：认购书原件、身份证原件（未成年人为户口
本原件）、首期房款及综合费用发票原件、签约律师费、如需委托他人代签约的，还应提供经公证的委托书。
第六十六条 由于《商品房买卖合同》中有部分条款需双方约定，约定内容由法律室拟定，经有关部
门会签后使用，《商品房买卖合同》附件亦如此，与此同时，法律室还须制定一套《商品房买卖合同》填写指引。
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第六十七条 签约流程
领取《商品房买卖合同》 签署《商品房买卖合同》
开发部 客户 办理商品房预售手续 交付首期房款及综合费用 开发部 客户 前往律师所签约点 从房管局领回商品房买卖合同 项目公司 签约律师所 审核客户签约资格 保管空白商品房买卖合同 签约律师所 签约律师 填写预售合同及附件 向项目公司申领买卖合同 签约律师所负责人 复核合同条款 客户 签署《商品房买卖合同》 律师事务所 将已签合同送财务产权组 律师事务所 每周将签约情况上报相关部门 第六十八条 工作指引 1、根据楼盘推售计划，开发部安排人员办理该项目预售手续；
2、领取预售证后，由项目公司安排人员将预售证复印一份给签约律师所，以便律师所对号签约； 3、领取预售证的同时，开发部到房管部门领回待用的《商品房买卖合同》； 4、开发部将已经领取的《商品房买卖合同》交移给项目公司； 5、项目公司安排人员登记保管；
6、签约律师所向项目申领《商品房买卖合同》，律师所领取《商品房买卖合同》时须双方审核确认，如：数量、编号等；
7、律师所将领回待用的《商品房买卖合同》安排专人保管；
8、当客户前来签约时，律师人员首先向合同保管人员领用《商品房买卖合同》（《商品房买卖合同》必须在预售证规定范围内使用），然后向客户讲解合同条款，客户认同后按合同填写指引填写《商品房买卖合同》及附件；
9、律师所负责人审核已经填写的《商品房买卖合同》及附件，确认无误后交回经办律师，由经办律师指导客户签约；
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10、已签署的《商品房买卖合同》由律师所安排人员送至财务部产权组，每三天送一次；律师所须每周编制一份本周签约情况情况表报送项目公司、营销中心、财务部、财务老总，以便相关部门及时掌握签约情况；
11、对于因退房、换房、填写错误或其他原因导致《商品房买卖合同》作废的，律师所应妥善保管，每月月底律师所将当月的《商品房买卖合同》交回项目公司，由项目公司转交给开发部，开发部定期到房管部门重新换领《商品房买卖合同》。
第六节 催收楼款
第六十九条 操作流程 销售人员与客户 签署《楼宇认购书》 销售人员 填写《付款计划登记表》 销售人员 按登记表提前三天提示客户 客户 客户 依时交款 未付款 项目公司财务 项目公司财务 每日填写《交款清单》 报告期填写《欠款清单》 销售部 收阅《交款清单》、《欠款清单》、填写《催收函》 销售人员 项目公司 催收房款 寄发《催收函》 客户 财务/销售部 财务/销售部 客户服务部 财务/销售部 交清所欠款 对超过15天对只交部分对因我司原对既不交清项及滞纳金 未交首期房房款且欠款因造成的欠欠款又拒绝 款的单元作超过30天的款与客户协退房的客户 挞定处理 单元作退房商解决 提起法律诉 处理 讼
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第七十条 操作规定
1、销售人员应熟悉《付款计划登记表》（见附表1），并将空白的《付款计划登记表》复印、装订成册，以备使用，每人一册；
2、销售人员在与客户签署《楼宇认购书》的同时将该客户的付款计划登记在《付款计划登记表》上；
3、销售人员根据《付款计划登记表》中记载的计划付款时间提前三天与客户联系，提醒客户近期应交款项及时间；
4、每天上午10点前，项目公司财务向销售部提交一份前一天的《客户交款清单》，销售人员根据交款清单核对《付款计划登记表》，如发现有客户本应交款而尚未前来交款的，销售人员应立即与该客户联系，催促其前来交款，并阐明我司之有关延迟交款的规定；
5、项目公司财务统计人员在每月报告期后三天内提交一份《客户欠款清单》给销售部，销售部收到《客户欠款清单》后即日敦促客户前来交款，每隔三天催收一次，直至客户前来交清所欠房款或公司启动挞定、退房程序为止；
6、销售人员每次与客户取得联系后，应做相应的电话记录，将有关情况记录在《电话跟进记录单》上，并于当日下班前报销售经理加处理意见，《电话跟进记录单》见附表2；
7、销售经理收到《电话跟进记录单》后，应作出及时处理，并将处理结果填写在《电话跟进记录单》上；对于责任诽谤性中客户的，有如下三种处理方法：
a.未符合挞定、退房规定的，则要求销售人员继续催收，衡量挞定标准为：交足定金后超过15天尚未支付首期房款，或只交部分临时定金，之后24小时内未补足定金；衡量退房标准为：交部分房款后，应付房款欠交超过30天；
b.已符合挞定规定的，项目公司财务填写《挞定通知书》，并抄送销售部，销售部重新将该单元出售；对于已符合退房规定且未签署《商品房买卖合同》的，则由项目公司财务根据“退房权限”明确是否退房，对于已批准退房的，填写《退房通知书》并抄送销售部，销售部通知业主前来办理退房手续，并将该单元重新出售；
c.已符合退房规定且签署《商品房买卖合同》的，由项目公司财务根据“退房权限”明确是否退房，对于已批准退房的，项目公司财务填写《退房通知书》，项目公司办公室安排人员以挂号信件寄发，待业主交回经其本人签名的《退房申请书》后，送产权组，由产权组到房管局办理有关注销手续后通知项目公司销售部、财务、营销中心，项目公司财务结算应退房款（或应补交款项），销售部通知业主前来领款（或补齐应交款项），业主领款（或补齐应交款项），营销中心将该单元定价，销售部重新出售该套单元；如业主拒绝交回《退房申请书》的，则通知法律室，由法律室提起法律诉讼；
对于责任方属我司的，则要求转交客户服务部处理； 对于难于介定责任方的，则请示项目公司经理；
8、销售经理将已加意见的《电话跟进记录单》分类，要求转交客户服务部处理的，将《电话跟进记录单》复印，并于一个工作日内送至客户服务部，所有原件贝尔念经捧员归档；
9、对欠交款项超过七天时间的客户，则由 销售部填写《催收函》，项目公司办公室安排人员寄发，《催收函》须以挂号信寄发，挂号信回执妥善保存好；
10、项目公司财务根据公司相关规定对未交款单元作出处理，对于已被确定为挞定或退房的单元，项目公司财务应及时通知销售部，以便销售部对该单元做出销售安排；
11、客户服务部收到《电话跟进记录单》后应及时作出安排，两个工作日内将处理意见反馈回项目公司；处理意见应包括如下几方面的内容：
a. 咨询客户意见 b. 提出解决办法 c. 落实职能部门 d. 计划完成时间
12、对于无法与客户取得共识的，向法律室反映，由法律室提出解决办法，经请示公司领导后开展工作；
13、客户服务部应安排人工作落实情况，定期向项目公司递交工作总结，以便项目公司了解有关
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方面的进度。
第七十一条 职责与处罚
1、销售人员应按规定依时催收款项，每漏催一次，扣除其当月奖金的5%；
2、销售人员在填写《电话跟进记录单》时，应如实反映有关情况，不得有弄虚作假的行为，如发现有未与客户联络而虚报《电话跟进记录单》的，一经查实，将扣除其当月奖金10%（每次），超过三次一律作辞退处理；
3、销售经理应结合本楼盘的实际情况制定一套款项催收监督办法，督促销售人员依时催款，防止弄虚作假的现象发生，如因销售经理监督不力造成催收工作滞后，将作出如下处罚：
本月累计欠收率在3.5%-5%（即：3.5%＜累计欠收率≤5%）扣除销售经理当月实发奖金的5%； 本月累计欠收率超过5%扣除销售经理当月实发奖金的10%，并作通报处理；
计算累计欠收率时，应将转由客户服务部处理的欠款予以剔除，因此，销售部应在每月统计报告期后三天内将转由客户服务部处理的欠款清单交给项目公司财务；项目公司财务在每月统计报告期后五天内将当月欠收率报项目公司负责人，由项目公司负责人对销售经理作出处罚决定。
累计欠收款
累计欠收率＝ ×100%
当年净销售额
4、每月月底销售部根据项目公司财务提供的《客户欠款清单》统计各销售人员经手客户的欠款总额，并按欠款额度的大小对销售人员名单进行排序，在每月销售例会中予以公布并抄送营销中心。
5、项目公司财务应依时提供《客户交款清单》、《客户欠款清单》、每月欠收率，如有延误，由项目公司直接上报集团财务部，并对项目公司财务人员作出处罚决定：
《客户交款清单》每延时报送一次，销售部作相应登记，每月延时报送超过三次，扣罚项目公司财务有关人员当月实发奖金的5%，超过五次扣10%；
《客户欠款清单》每延送两天，扣罚责任人当月实发奖金的5%，超过六天扣发当月全额奖金。 6、客户服务部应于每周星期一向项目公司书面反映上一周的工作跟进情况，每延迟报送一次，扣罚责任人当月实发奖金的5%；
7、营销中心每中旬及月底进行一次催收款工作情况检查，并于月底公布各项目当月的欠款情况。
［附表1］ 付款计划登记表 业主姓名： 认购日期： 认购单元： 联系电话： 序号 计划付款时间 计划付款金额 实际付款情况 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9
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10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
经办人：
［附表2］ 跟进记
业主姓名： 联系电话： 联系时间： 年 月 日 时 通话次数：第 次（催收本期款次数） 对话内容简述： 经办人： 销售经理意见： 签字： 客户服务部 事件处理部门 电话录单
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第七节 销售统计
第七十二条 各销售部必须严格按照营销中心规定的表格填写日销售及变更情况；
第七十三条 各销售部必须于每天上午9：30前向营销中心传真前一天销售及变更情况；
第七十四条 营销中心必须规定格式汇编地区公司日销售情况汇总表，并于当天上午11：00前将日销售情况汇总表送达地区公司领导及集团领导办公室；
第七十五条 每半个月营销中心与财务部进行对数，如日销售汇总表与财务当期报表之间有数据出入，查明原因后报部门负责人审批，经办人根据审批意见作出调整；
第八节 房源管理
第七十六条 楼宇推出前，销售部建立销控表，楼宇售出后，销售人员必须及时将售出单元登记在楼盘销控表上；
第七十七条 销售经理必须定期核对楼盘销控表，确保销控表上的资料真实、可靠；
第七十八条 销售接近尾声或售馨时，销售经理将所有销控表归档，以便查阅；
第七十九条 项目公司财务应对本楼盘所有物业进行登记造册，建立台帐，详细记录物业存销情况，其中包括：已售、未售的住宅、商铺（含租赁）、车位，有偿移交和无偿移交的公建配套，公司自用及租借房（注：公建配套须由项目公司工程部提供详细清单，公司自用及租借房由地区公司行政人事部提供详细清单）；
第八十条 物业管理中心必须于每月26日提供空置房明细表与项目公司财务、售楼部核对户数和面积；
第八十一条 物业公司租赁部必须于每月10日向项目公司财务提供上月物业租赁情况，作为项目公司财务登记台帐的依据，双方每月应对物业租赁情况进行核对；
第八十二条 项目公司财务与物业公司财务在每月对空置房数量进行核对的基础上，还应会同有关人员每半年对空置房进行一次盘点，对盘点中出现的不符合问题应立即查找原因，并提出处理方案，报地区公司领导批示；
第八十三条 物业移交必须凭项目公司财务开具的交楼通知方可交楼，每周由项目公司出具一份交楼清单，经物业管理中心确认后作为项目公司向物业公司缴交空置管理费的扣减依据；
第八十四条 任何部门（或单位）需占用空置房必须报地区公司领导审批；对于行政人事部通知用于公司招待房、员工宿舍或其他用途的，必须由项目公司凭行政人事部通知办理交楼手续，未办理交楼手续的，物业管理中心不得将空置房提供给他人使用；
第八十五条 业主因各种原因退房时，由项目公司通知物业管理中心，物业管理中心负责清退业主并收回相关房屋；
第八十六条 项目公司必须定期安排人员搞好空置房的清洁卫生；
第八十七条 项目公司必须定期安排人员检查空置房的卫生状况、室内装修、配套设施的完好性能； 第八十八条 对于空置时间较长的楼宇，项目公司必须提出可行的促销措施进行推售；
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第九节 促销措施
第八十九条 第一阶段的促销措施方案由项目公司结合本楼盘销售实际情况而定； 第九十条 申请促销措施不但要有具体方案，同时还必须附上相应的依据； 第九十一条 项目公司申请促销措施必须提前一周上报；
第九十二条 促销措施方案必须经营销中心会签，地区公司领导审批；
第九十三条 促销措施执行通知必须由营销中心统一颁发至各相关部门及项目公司； 第九十四条 未经批准，项目公司不得擅自推出各项促销措施。
第五章 商业物业管理办法
第九十五条 为了更好地航海商业物业、整合资源，由专人推动地区公司商业物业的经营推广，拟在各地区公司营销中心成立商业组。 第九十六条 管理流程
实行营销中心商业组统筹、督导的管理流程，商业组对营销中心负责。 公司各相关部门 地区公司 营销中心 商业组 各项目公司 *租务部门 各涉外单位 备注：：“*”代表或各地区具体负责租务部门或二级公司。（广州地区指广东XX服务有限公司） 第九十七条 管理模式
针对各地区公司商业的实际情况，业务操作模式分以下两种：
1、各项目配套商业：业务操作为项目公司负责销售代作，租务部门代理租赁工作。
2、专项商业：指专项商场、写字楼、出租性公寓，其前期定位、规划设计、租售推广等可引入专业的商业顾问公司参与。其中租售业务应全盘考虑，可实行项目公司自行操作或引入租售代理公司参与的形式。
第九十八条 管理范围
地区公司所有商业物业，包括属下各项目的配套商业，以及大型商场、写字楼等专项商业的代理、顾问公司的确定，前期论证，投资开发，规划设计，策划经营推广等等。 第九十九条 商业物业操作流程（详见附表1《专项商业物业操作流程》） 1、代理、顾问及经营管理公司的确定
根据代理、顾问联系侯选公司，各侯选公司提交综合评估各侯选签定代理 公司的业绩、经提供项目资料，初步建议书，商公司资历，确定合同 验等，列出侯选带领现场考察等 谈项目开发推广代理、顾问公司 项目公司、 名单项目公司、商业思路 项目公司、商业商业组（15 组（7天内 ） 组（10天内 ） 天内 ） 项目公司、商业项目公司、商业 组（组（15天内 ） 2天内 ）
2、前期论证、投资开发
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提出前期论证事 组织部署相关部召开前期论证会整理会议结论，按会签结项，向项目公司 门进行论证工作 议，得出结论 会签审批 论实施 发出指令 项目公司 项目公司、商业项目公司 项目公司、商业组 （10天内 ） 组及相关部门 （7天内 ） 商业组及 相关部门 3、规划设计 向规划设计单位出初步规划设计会审方案，反馈方案实施 发出指令 方案 意见 项目公司及相关 项目公司 规划设计单位 修改 项目公司、商业 通过 部门 （10天内 ） 组结论及相关部 门 （4天内） 4、策划经营推广 配提交租赁提交租售审核方套 策划推广策划经营案 商 业方案 推广方案 商业组 租务部门 项目公司 （3天营销 营销 方案 （5天内） 内） 中心 管线 实施 总监 老总 项目 审批 审批 公司 专评定租售策划（1天（1天项 提交租售策划经会审、内） 内） 商 营推广方案 经营推广方案 业 项目公司或代理项目公司、商业组 公司 （3天内） 第百条 安排
1、营销中心商业组：人员编制共4人，商业组负责人对营销中心负责人负责。
营销中心负责人
商业组负责人 商业策划（2人） 商业经营推广（1人） 商计会顾监定监期监的租监
业划审问督期督巡测工务督 市、场方商公司、整租视商作 部、
案业协理售我业门协调 物的调汇计司市以调 研 业工商总划各租作场及各 业台指商动 售、帐标业代项 态理目推策执物公公广划 行业，定司司 、41
2、项目公司：安排商业规划设计、策划、经营推广等方面的专门经办人。
第百一条 职责与分工（参见附表2《商业物业资产管理流程方案》）
1、营销中心商业组
A、以业务管理者身份对商业物业进行统筹管理，在营销中心监管下承担盘活率指标任务
B、统筹管理地区公司商业物业的前期定位、规划设计、策划、经营推广等方案 C、管理地区公司商业物业价格、媒体、租售报表等专业性计划 D、定期汇总地区公司商业物业的台帐，跟进有关工作 E、协调商业推广业务，跟踪落实商业物业计划指标 F、考核项目公司业绩
2、项目公司
A、以资产管理者身份享有业主的权利和义务，在营销中心商业组监管下承担盘活率指标任务 B、部署商业物业的销售工作
C、负责商业物业的设计、开发、工程、物业管理等工作
D、依据目标管理委托顾问或代理公司负责商业物业的前期、规划设计、策划、租售推广等业务，并监督其工作
E、签署商业物业/租赁成交合同，并执行合同条款，跟进相关工作 F、支付营销费用、代理佣金和硬件改造商业整体包装费用
G、年底单独列支编制商业物业的销售目标、营销费用等预算业务指标，以及开发、设计与工程等职能系统相应单独编制商业物业的目标管理计划
3、租务部门
A、负责各地区公司各项目配套商业的租赁工作
B、根据各项目配套商业的租赁业务推广进度制定其产品定位、功能计划及改造、间隔方案、广告安排、租赁部署、预算支出、租售价格、二级代理操作方案等
C、委托广告代理公司负责各项目配套商业租赁的广告推广，监督其工作 D、协助地区公司商业物业的前期定位、规划设计、改造及包装
第百二条 商业物业和管理制度
1、计划指标管理
项目公司每年单独列支编制商业物业的/租等目标、营销费用预算业务指标；开发、设计与工程等职能系统相应单独编制商业物业的目标管理计划，上报审批，纳入各地区公司生产调度计划。
项目公司编制营销中心营销中心营销管线地区公司纳入 商业物业租售商业组审总监审批 老总审批 总经理审生产 （1天内） （1天内） 计划指标批 批 设计 （10天内） （5天内） （1天内） 计划 2、台帐管理
A、项目公司对商业物业建立台帐，从其开发现状、抵押状况及经营状况等一一做好登记备案，并每月将情况汇总上报营销中心商业组
B、租务部门每日将各项目配套商业出租情况上报项目公司 C、代理公司每日将专项商业租售情况上报项目公司 D、项目公司每日汇总租售情况上报营销中心商业组
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E、营销中心商业组汇总各项目商业台帐，上报公司领导 3、业务监管流程 A、各项目配套商业： a.销售备案流程 项目公司与客项目公司备案，纳上报营销中心商 户签定认购书 入台帐（1天内） 业组（1天内） b.租赁备案流程 租 务部门租务部门进行项目公租务部门项目公司上报营销与 客户签资格审查并提司审定备案及收备案，纳入中心商业定 临时认出专业意见 （2天订（1天台帐（1天组（1天租书 （3天内） 内） 内） 内） 内） c.内部自用商业物业审批流程 自用商业物业承租务部门就项目公营销中心商营销中心 用部门向项目公物业情况加司审批业组审批（1总监审批 司提出申请 具（3天（1天天内） （1天内） 内 ） 内 ） 项目公司移交项目公司登记总经理财务管线老营销管线 物业予承用部备案（1天内） 审批（1总审批（1天老总审批 门（3天内） 天内 ） 内 ） （1天内） 上报营销中心商租务部门备案 业组（1天内） （1天内） d.结转配套面积、上缴市政面积等登记备案流程 项目公司提租务部门营销中心商营销中心营销管线 交结转、上加具意见业组审批（1总监审批老总审批 缴商业方案 （1天内） 天内） （1天内） （1天内） 商业物业竣工一周内，项目公司总经理 项目公司移交物业 登记备案 审批（1 天内） 上报营销中心商租务部门备案 业组（1天内） （1天内）
B、专项商业：
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a.销售备案流程 项目公司与客 项目公司 户签定认购书 自行操作 项目公司备案及上报营销中 收订，纳入台帐心商业组（1 代理公代理公司与客（1天内） 天内） 司参与 户签定认购书 b.租赁备案流程 项目公司对客 项目公项目公司与商业组项目公项目公司户资格审查并 司自行客户签定临审定（2司备案备案，纳入提出意见 操作 时认租书 天内） 及收订 台帐 （3天内） （1天（1天内） 内） 代理公司进行项目公司 代理公司与代理公 资格审查并提和商业组上报营销中客户签定临司参与 出专业意见（3审定 心商业组（1时认租书 天内） （2天内） 天内） c.内部自用商业物业审批流程 自用商业房代理公司就项目公营销中心商营销中心 承用部门向物业情况加司审批 业组审批 总监审批 项目公司提具意见 （1天（1天内） （1天内） 出申请 （3天内） 内） 项目公司移交项目公司总经理财务管理营销管线 物业予承用部登记备案 审批（1老总审批 老总审批 门（1天内） （1天内） 天内） （1天内） （1天内） 上报营销中心商代理公司备 业组（1天内） 案（1天内） 备注：虚框部分为有代理公司参与情况下需增加的环节 4、业绩考核
A、商业物业的销售和租赁业绩纳入项目公司的业绩，计入当年项目计划指标。 B、租务部门则按各项目配套商业当年可供租赁的总营业额匡算佣金的计划指标，以此考评业绩。 C、各项目配套商业除租赁定金和押金外，其余的款项全部由项目公司收取。
D、各项目配套商业的租赁定金和押金由租务部门收取，每月在项目公司确认后扣除当月发生业务应得的佣金后，余额结转项目公司。
E、专项商业的所有款项都由项目公司收取。 F、各项目配套商业租赁结算业务流程 每月项目公司和* 收定金或押金 租务部门结算当二级 租务部门 月佣金，多除少补 代理 业务洽谈 *租务部门 达成意向 *租务部门 44
转介绍 的客户 收其余款项或月租金 项目公司业绩
计入
计入
H、专项商业代理公司租售结算业务流程 收定金或押金每月项目公司业务洽谈 达成意向 以及其余款项 和代理公司结 计入 项目公代理公司 司业绩 代理公司 项目公司 算当月佣金 5、佣金提取及分配方案
按照行业的惯例，结合各地区公司商业物业的实际情况，建议租售佣金的提取及分配如下： A、各项目配套商业：
a.销售佣金的提取：按照各地区公司原有的佣金标准计提。
b.租赁佣金的提取：总额为一个月的租金，项目公司和租务部门按35%∶65%的比例分配。
租赁佣金＝1个月租金
项目公司收取0.35个月租金 租务部门收取0.65个月租金
c.转介绍租赁业务佣金提取方式（包括二级代理或介绍成交） 租务部门收取的租赁佣金 二级代理：按双方对促成交易所作的贡献转介绍成交：介绍客户的公司、部门、人员按 分成，一般为五五分帐，具体由双方协商 租务部门销售人员的佣金比例提取介绍佣金 d.备注：①租务部门收取的佣金已包含策划费用，不再另行计提。营销推广费用不包含在佣金内，由项目营销费用中按配套商业所占的比例提取。②二级代理指租务部门再分包给其它代理公司租赁。转介绍指集团总部、地区公司、项目公司、其它关系公司及其部门、员工等介绍客户而促成的成交。
B、专项商业：若为项目公司自行操作，租售佣金的提取按照各地区公司原有的佣金标准计提。若引入租售代理公司参与，则按照市场行情，结合各地区公司物业的实际情况，另行商议决定代理佣金标准。
代理佣金审批流程
意向代项目公司和初步确营销中营销管地区公司 理公司商业组商定代理心总监线老总总经理审提交佣 金标准 讨、反馈意见（2天内） 佣金标准 审批（1 天内） 审批（1天内） 批 （1天内） 45
第百三条 商业物业管理流程方案 第三步 营销中心 监管地区公司商业物业的租售、经营情况 数据支持 审核同意 第二步 项目公司 每年单独列支编制商业物业的销售目执行指标 标、营销费用等计划指标：开发、设计与工程等职能系统相应单独编制商业用房的目标管理计划 第五步 项目公司 A、制定商业物业的策划经营推广计划，上报审批经同意后安排实施； B、产品改造、间隔方案等涉及开发、设计与工程安排相关部门跟进； 提案呈报 C、掌握商业物业总台帐，无论出租、出售、内部使用、结转配套面积等均需备案； D、负责配套商业的销售工作； E、监控计划的执行成效与租售业绩； F、负责销售、租赁各种款项收取工作 监控代理 审核同意 第六步 营销中心商业组 A、审批项目公司提交总体推广方案； 广告监控 B、跟进管理价格、媒体、租售报表等 专业性计划 C、定期汇总地区公司商业物业的台 帐，跟进有关工作
第一步 经营、管理部门 商业物业前期功能定位策划提前介入，使商业的规划、设计等具备经营的可行性，避免后期的返工改造 前期策划 第四步 项目公司 A、对商业物业的盈利负责； B、负责商业物业的设计、开发、工程、物业管理等工作； C、依据目标管理委托顾问代理公司负责商业物业的前期、策划、规划设计、租售业务推广等工作； D、商业物业无论租与售业绩均计入项目公司营业收入；代理费、推广营销费用、产品改造费计入支出类（代理费包含现行标准的销售私佣）。 签定代理合同 第五步 代理公司 A、受托代理公司对项目公司委托负责； B、根据商业物业的业务推广进度制定其产品定位、功能计划及改造、间隔方案、广告安排、租售部署、预算支出、租售价格、二级代理操作方案等； 第六步 代理公司 A、根据已会签的推广计划与预算合同等具体落实经营推广 B、业绩不佳或工作不力项目公司有权解除代理合同，另行委托其他公司 广告建议 第七步 广告代理公司 A、对委托单位负责 B、根据项目公司和代理公司所制定计划与意见负责广告的制作。 46
念 念
第百四条 专项商业操作流程图 零售市场分析 商业顾问 目标市场（顾客）分析 独立市调 商业顾问 营销中心 可承受商场规模分析 商业顾问 组织评审 商业组 初步商业概念 商业顾问 第四阶段 推售推广及建设 消费者市场调查 （一至两年） 商业顾问 第三阶段 规划设计 审定 （六周） 零售商市场调查 商业组 商业顾组 商业顾问 财务分析 审定 审定 市场推广方案及租售方案 市场推广及租售 商业顾问 商业顾问 商业组 商业顾问 商业组 商业顾问 商业组 商业顾问 整体零售概念 概念设计 规划设计 建筑设计 报建、建设 商业顾问 设计顾问 设计顾问 设计顾问 项目公司 审定 商业顾问 商业组
队五阶段 经营 （验收后） 商业经营 经营顾问 项目公司 47
第六章 品牌建设与管理规定
第百五条 每年初营销中心根据年度楼盘开发、销售计划、市场因素及品牌费用指标制定年度品牌建设计划：全年推广主题、LOGO、总体思路、阶段划分、阶段主题、媒介组合、费用计划等。 第百六条 年度品牌建设计划必须报集团公司领导审批。
第百七条 根据年度品牌建设计划制定月度品牌建设实施方案：媒体投放、品牌宣传活动的开展。月度品牌建设实施方案必须经营销售中心、审核部、财务部会签，报地区公司领导审批。 第百八条 品牌建设方案的实施由营销全面负责，集团公司负责监督。
第百九条 营销中心定期评估品牌宣传效果，并根据市场情况、公司要求、实际发生费用及时调整年度品牌建设计划。
第七章 宣传物料、广告制作验收规定
第一节 销售宣传物料类
第百十条 本管理办法所规范销售宣传物料包括：
楼书、单张、夹报、刊物、手册、白皮书、认购书、各类销售协议、合同、小礼品、礼品袋、易拉卷、展板、销控图、条幅、横幅、挂旗、串旗、吊旗、彩旗、雨伞、太阳伞、帐篷、屏风、浪布等。 第百十一条 销售宣传物料类物品采购经办部门在集团总部为营销中心，在项目公司为策划部，经办部门负责向制作单位下单，物品交接、验收，使用管理，报帐。
第百十二条 经办部门与制作单位签订合同时，必须与其商定验收标准。 第百十三条 物料交接及验收
1、在总公司，物料交接时，经办部门应约同审核部共同进行验收，经验收无误后，由经办部门及审核部共同在供货方的送货单据上签名确认；
2、在二级公司，物料交接时，由经办部门与办公室共同对物料进行验收，经无误后，共同在供货方的送货单据上签名确认。 第百十四条 物料使用管理
1、在总公司，经办部门设置《销售宣传物料进出存明细表》，负责对其使用情况进行管理；
2、在二级公司，办公室设置《销售宣传物料进出存明细表》，负责对其使用情况进行管理； 3、每批物料交货时，帐务设置部门必须做进仓登记，物料进仓后方可领用，并逐月核实实存量，做到表实相符。
第百十五条 经办部门根据合同约定（如无合同约定应在物品交接后3个工作日内），及时提供供货单据、合同（如非书面合同则提交其他相应资料）进行请款；经审批付款后4个工作日内，经办部门应向财务部门提供发票冲帐。
第百十六条 审计室根据审计计划对集团总部及各二级公司销售宣传物料的采购、使用及库存情况进行审计调查，各单位应保存相关资料（期限一年）备查。
第二节 广告
第百十七条 广告包括电视、报纸、电台及户外（如车身广告等）广告，其验收部门由合同跟踪部门．．．．．．担任。
第百十八条 在广告投放前，验收部门负责组织对广告样稿的审核，广告样稿送营销中心、销售老总裁审批后，由验收部门在样稿上签名确认，并负责跟踪广告实际投放情况，如投放有误，及时根据合同约定追究广告（代理）公司违约责任。
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第百十九条 验收
1、户外广告验收，验收部门应约同审核部共同进行，经验收无误后，由验收部门及审核部共同在《户外广告验收确认表》（见附件六）签名确认。
2、其他类型广告，验收部门应收集其实际投放的资料：
①电视广告如投放翡翠、本港台常规投放频道的，以经我司委托的第三方《电视广告投放监测报告》为准，如投放其他频道需区级以诒播证为准（特殊情况无相应播证，需有有关单位提供证明）；
②报纸广告以样报为准； ③电台广告以相应播证为准。
第百二十条 请款部门（合同跟踪部门与请款部门为相同部门）根据合同约定，及时提供《电视广告投放监测报告》、播证/样报/验收资料、合同（如非书面合同则提交其他相应资料）及其他合同约定应提供的资料进行请款，经审批付款后4个工作日内，请款部门应向财务部门提供发票冲帐。
第三节 布展、现场活动
第百二十一条 布展及现场活动的验收由合同跟踪部门负责。 第百二十二条 验收
1、由项目公司主办活动，验收部门应约同办公室共同到活动现场验收，审核部可根据实际情况随机到现场参与验收；
2、由营销中心主办活动，验收部门应约同审核部共同到活动现场验收； 3、验收部门根据现场活动情况填写《布展、现场活动验收确认表》，并经承办单位签名确认，作为评定承办单位合同履行效果的依据。
第百二十三条 验收部门现场验收，应根据实际情况拍摄（建议使用即时成像摄像机或摄影机）相应的现场情况，在验收部门与承办单位意见不一致时，以所拍摄下影像作为判断依据。 第百二十四条 如验收部门与审核部对验收难以达成一致意见时，经验收部门或审核部要求，审计室可到现场进行调查了解，根据调查了解到的情况，提交调查报告给相关公司领导定夺。
第百二十五条 请款部门（合同跟踪部门与请款部门为相同部门）根据合同约定（如无合同约定应在项目完成后3个工作日内），及时提供《布展、现场活动效果确认表》、合同（如非书面合同则提交其他相应资料）及其他合同约定应提供的资料进行请款，经审批付款后4个工作日内，请款部门应向财务部门提供发票冲帐。
第四节 罚则
第百二十六条 责任部门未按制度规定设置管理帐目对各类物品（包括办公用品、办公印刷类物品、销售宣传物料、下同）的使用情况进行管理，对相关责任人予以警告处分。 第百二十七条 责任部门擅改管理帐目、不如实登记各类物品的使用情况，对相关责任人予以记小过处分。
第百二十八条 验收责任部门参与验收时，玩忽职守、收取利益者，对相关责任人予以记大过处分。情节严重者按公司其他相关制度处理。
第百二十九条 责任部门无正当理由不按时进行验收、请款、提交发票者，对相关责任人予以警告处分。
第百三十条 宣传物料验收须提交的材料： a.活动现场布置
现场布置方案，效果图 布置物料清单 现场照片 验收证明 b.喷画展板 现场照片 验收证明
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c.夹报印刷
我司派人员到现场验收报纸印刷情况及数量
提交一份投递证明（需有报社发行部盖章证明单） d.海报印刷、宣传单张印刷
送货单 验收证明 海报样板
第百三十一条 广告制作验收须提交的材料
a.夹报设计
光盘或MO（提交素材可提取分层文件） 胶片输出 打样
发布清单 b.报纸广告设计
光盘或MO（提交素材可提取分层文件） 报纸打样 发布清单
c.海报、宣传单张设计
光盘或MO（提交素材可提取分层文件） 胶片输出 打样稿 确认证明 d.喷画设计
光盘或MO 打样稿 确认证明
e.电视广告片制作
制作思路方案
制作画面设计（剧本）
提交素BT材带、播出BT带（未加旁白，字幕和促销信息的原始带） 提交光盘母带等 确认证明
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