基于价值链分析的成本管理研究与应用

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基于价值链分析的成本管理研究与应用

□ 魏海玥

山西太钢不锈钢股份有限公司

价值链分析是战略成本管理的重要工具，如何在实际管理中科学有效地运用价值链分析从而获取竞争优势，已成为实务操作中的难题。本文以太原钢铁（集团）股份有限公司为例，分析和探讨了价值链分析在企业成本管理中的实际应用，在此基础上提出基于企业价值链分析的成本管理路径。

1934年，1998年太钢不锈股票上市，开始实施大集团、大公司发展战略，加快产品结构调整步伐；2008年后，在新的发展战略指引下，太钢以做强、做大、做全、做精不锈钢为目标，实施了不锈钢冷连轧、硅钢冷连轧等项目，形成了现今年产1200万吨的生产能力（其中不锈钢达450万吨），成本优势明显，市场占有率不断提升，逐步成为全球不锈钢产业的领导者。

太钢的规模经济不仅表现于生产规模上，在采购、研发、销售等方面同样达到了一定的规模，从而实现产品成本持续降低。

2.生产运行效率持续优化

2015年产销质一体化系统上线后，运行效果良好，实现了部门间高效业务协同、合同全生命周期管理、质量一贯制管理、物料全程精细化管理、数据自动收集及快速处理，提高了生产运营效率。建立起以用户为中心、以订单为驱动、以销售为龙头，计划直达产线、订单与产品完全对接的一贯生产运营机制，优化营销业务流程，实现了对客

一、企业内部价值链的成本管理

基于价值链的成本管理是指将价值链分析与成本管理相融合，站在战略角度对企业的采购、生产、销售等各环节进行全面分析与控制，构建和优化企业价值链，制定高效的规划和管理流程，从而保持企业长期竞争优势。相较于传统成本管理，价值链的观点应用于成本管理与控制中，更注重联系性，注重整体性，注重多视角。

1.规模经济

为扩大市场占有份额，获得成本竞争优势，太钢逐步扩大产能，力争成为世界最具竞争力的不锈钢生产企业。太钢始建于

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户需求的快速响应，也同时具备了柔软制造的能力；采取工艺优化增加连铸连浇比等措施，不锈钢炼钢产能逐步释放；物流管控明显加强，物流效率进一步提高。

3.品种竞争力持续提升

太钢强化创新驱动，加大重点产品开发力度，排气系统用409L、430冷板等8个不锈钢重点品种和高等级管线钢、取向硅钢等7个碳钢重点品种市场占有率持续保持较高水平；成功开发出笔头钢，打破日本企业垄断；率先向国内多个第三代核电关键设备提供系列不锈钢材料；成功开发时速350公里标准动车组轮轴用钢，通过铁路运行考核；成功开发取向硅钢HiB热卷，填补国内市场空白等。太钢围绕公司发展战略，抢抓供给侧结构性改革机遇，进一步提升不锈钢先进产能占比，增加高效益产品销量，不断增强公司在不锈钢行业的市场主导权和竞争力。

4.质量价值链管理

太钢在质量设计、控制和改进全过程推进六西格玛管控模式，大规模开展六西格玛全员培训，实施全面质量管理。开展创“精品工序、精品产线和精品产品”活动，实施“产品工程师”制度，建立质量价值链管理办法，完善工序间质量索酬索赔制度，加大重大质量问题公关，取得显著效果。

5.管理变革

太钢不断加大内部改革力度，持续完善各项管理制度，推进体制机制改革。2014年，推行经营机制的市场化改革，变革经济责任制考核方式，由考核内部利润

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变为考核市场化利润或成本，倒逼生产厂关注市场变化和用户需求，实现价值经营。同时，在推行以市场利润或市场成本为核心的经济责任制基础上，实施跨单位部门成本联动考核及配套激励措施，提升了各单位价值创造能力。

太钢推行营销和技术服务“双经理制”，促进市场、技术、生产和服务的深度融合。太钢建立了以客户导向的服务型营销管理体系，对营销人员实行提成激励制，充分调动营销人员积极性，不锈钢和碳钢盈利品种销量均实现大幅度增长。

二、企业纵向价值链的成本管理

1.上游价值链的成本管理

太钢充分发挥地域优势和规模优势，先后建立了铁矿、煤矿、镍、铬、冶金辅料以及耐材、优质优价电力、天然气、气体等供应基地，构建起安全、稳定的战略供应链。在冶金辅料、耐火材料、燃气、气体、电力等能源介质供应方面均有投资与合作，有效降低了产品生产成本，为钢铁主业的持续发展奠定了坚实基础。

2.下游价值链的成本管理

太钢加快延伸产品产业链，建成作为全国首批新型工业化示范基地之一的太钢不锈钢工业园，引进40多家海内外知名加工企业，形成了每年50万吨的加工转化能力；在不锈钢产业扩展上，在多地投资，控股参股，共同建设钢材加工配送中心，初步形成布局合理、服务终端、高效快捷的加工配送物流体系；在不锈钢应用领域

拓展上，借助太原市打造“不锈之都”的战略机遇，不锈钢雕塑等广泛应用到城市建设中；完成餐具、五金工具、文体用品等12个系列上百种产品的开发，积极开拓旅游市场。

3.顾客价值链管理

太钢推行“双经理制”，实现了市场、技术、生产和服务的深度融合。设立大客户服务部等机构，协同为客户提供一揽子解决方案，关注客户个性化需求，消除非增值作业，强化经济半径市场开发，扩大对区域市场的占有率。

三、企业横向价值链的成本管理

自2000年开始，对标工作已经成为太钢打造世界一流钢铁企业的重要工作方法，逐步形成比较成熟的竞争力对标体系。通过对标国内外先进钢铁企业，陆续淘汰落后工艺，先后实施多轮技术升级改造，实现不锈钢装备的大型化、智能化、集约化、高效化和环保化；通过与浦项、宝武、张浦、德龙等先进单位进行对标，挖掘自身潜力，实施工艺改进，优化炉料结构。太钢持续开展竞争力对标工作，对标找差，从而实现经营业绩不断提升，行业地位持续上升，能耗不断下降，环保指标逐步转好。

四、价值链分析下成本管理的路径选择

基于价值链的成本分析，为企业战略成本管理提供一种新的研究思路，有助于企业管理和成本控制，进行战略决策，获得核心竞争力。价值链分析在成本管理和控制上通

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过以下几种路径实现：

一是，优化企业内部价值链。运用价值链分析，有效消除非增值作业、低效率和低效益作业，挖掘影响企业成本的各种有形或无形的成本动因，通过改善生产工艺流程，再造业务流程，优化企业内部价值链，有效降低企业的成本。

二是，纵向价值链管理，构建价值链联盟。运用纵向价值链分析，与上下游企业建立良好的战略合作伙伴关系，将企业的价值创造活动向上下游之间纵向延伸，建立价值链联盟，最大程度实现优化企业资源配置，有效降低整个价值链中的采购、销售和售后成本，从而提升企业核心竞争力。

三是，横向价值链管理，持续提升竞争优势。运用横向价值链分析，通过分析竞争对手的内外部情况，比较分析企业相对于竞争对手的优势及劣势，选择使企业具有竞争优势的管理战略。通过行业标杆管理确定企业成本控制的方向，学习标杆单位的先进管理方法或工艺流程，促使企业持续提升竞争优势。

五、结语

为实现成为全球最具竞争力的不锈钢企业的战略目标，太钢通过内部降本增效、加强自主创新、实施技术改造、调整产品结构、有力保障资源、追求管理卓越，对企业的内部价值链、纵向价值链和横向价值链进行管理与优化，提升各环节创造价值的能力，进一步提升公司竞争力。

（本文编辑 高雨萌）

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