信息管理案例分析

信息管理的内容涉及面广，不仅与信息本身有关，还与信息技术、信息人员、信息组织机构等

要素有关；信息管理的手段也多种多样，从其性质来划分，信息管理的手段主要有技术手段、经济手段、法律手段和行政手段。其中，技术手段是指以计算机和通信技术为基础的现代信息系统和信息网络以及与此相适应的信息加工方法；经济手段是指运用各种经济杠杆的利益诱导作用，间接组织和协调信息资源开发利用活动的手段；法律手段是指用以协调信息资源开发利用活动的各种有关的法律规范的总称；行政手段是指凭借国家政权的权威，采取命令、指示等形式来直接控制和管理信息资源及其相关活动。这些不同要素和手段的协调与配合便形成了各种实用的信息管理方法。

本章采用案例分析的形式，分析一些常用的信息管理方法在实践中的应用状况，探讨企业信息

战略管理、企业信息流重组、企业信息集成、企业信息化和区信息化等问题，揭示信息管理与企业信息化建设、区域信息化建设的密切关系。

[学习目标]

（1）理解和掌握企业信息战略的涵义，了解企业信息战略制订和实施的内容、步骤； （2）理解和掌握企业信息流重组的概念，信息流重组和业务流程重组的关系，了解企业信息流

重组的实现过程与成效；

（3）理解和掌握企业信息集成的概念，了解企业信息基础结构与信息集成的关系； （4）理解和掌握企业信息化的含义，了解企业信息化实施的内容、步骤和成效；

（5）理解和掌握区信息化的定义，了解区信息化的基本思路和对策。

10.1 企业信息战略管理

10.1.1 企业信息战略管理的概念

信息是企业的重要资源，应当被全企业所共享。然而，过去分散开发的各个应用系统存在

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着一些潜在的问题——由于不能提供综合性的信息而成为一个个的信息孤岛，并随着应用领域的扩大而日趋严重。同时，如何收集、组织、存储、加工、检索、传输和利用这些信息以满足各种不同层次的需要，这些问题不是来自管理底层的、分散的、局部的考虑所能解决的问题，必须有来自管理高层的、统一的、全局的规划，这样才能实现信息的共享。解决的方法就是实施企业的信息战略管理。

“战略管理过程包括三个阶段：战略制订、战略实施、战略评价。”（戴维，2001）。也有一些战略管理学家把战略管理过程划分为战略制定和战略实施两个阶段（Hill and Jones，2004）。但无论三个阶段划分还是两个阶段划分都不影响其完整性，因为战略评价实际上已经渗透在两个阶段中了。图10.1（Hill and Jones，2004）是典型的企业战略管理过程，该过程包括五个主要步骤：

（1）确立公司的使命和主要目标；

（2）分析公司的外部竞争环境并识别存在于外部环境中的机会和威胁； （3）分析公司的内部运营环境并识别存在于公司内部环境中的优势和劣势； （4）基于内外环境分析选择和确定适于公司的战略； （5）实施所确定的战略。

从信息管理的角度分析图10.1的战略管理过程，可以认为，战略管理过程就是一个连续的信息管理和信息资源集成的过程。在战略制定阶段，企业需要从内外部环境中提取信息资源并根据一定的模式，如SWOT（Strength，Weakness，Opportunity and Threat）模式，对这些信息资源进行集成，信息资源反复集成的结果就是企业的战略。战略实施阶段，企业需要做的就是把集成的信息资源和战略，通过企业的活动变换为企业的文化、组织结构、业务流程、产品或服务等，企业还需要继续收集和集成变化中的企业内外部信息资源以便调整战略或制定新的战略。

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战略制定 使命与目标 外部环境分析 机会与威胁 SWOT分析 战略选择 内部环境分析 优势与劣势 职能战略 经营战略 全球化战略 公司战略 战略实施 公司治理结构 与公司文化 单一行业内的 战略实施 跨行业和的战略实施 图 10.1 战略管理过程

信息是战略设计的素材和重要资源；信息处理和信息基础结构所支撑的信息行为是确保战略实施成功的前提条件；信息又是战略设计和战略实施匹配的纽带。

20世纪80年代后期，信息战略进入企业实践领域，成为与财务战略、人力资源战略、组织战略、研究与开发战略和生产战略同等重要的职能战略。信息战略是企业的职能管理战略之一，是企业信息功能要实现的任务、目标及实现这些任务和目标的方法、策略、措施的总称。信息战略本身还可以划分为信息技术战略、信息资源战略、电子商务战略、信息组织战略等功能。

那什么是企业信息战略呢？

本文采用荷兰战略信息管理学家德波尔的观点，认为企业信息战略是与企业信息需求和信息供给相关的目标、愿景、指南和计划的总称，其内容为企业领导层所认可，并以支撑企业的长远目标

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和适应未来环境之变化为目的。

从某种意义上讲，企业信息战略管理是企业信息战略的展开过程，是企业信息功能战略的制定、实施、监控、调整及其与企业业务战略的整合过程。它一般包括信息技术管理、信息资源管理和信息组织管理三个部分。

企业信息战略管理是企业信息资源管理发展的高级阶段，是制定、实施和评估企业信息战略的过程，关注的重点在于确立企业信息战略构架、整合企业内外部的信息资源、促进企业的转型和可持续发展、塑造学习型组织。

从理论来源的角度考察，信息战略管理可以视作战略管理与信息管理的交集，是一种跨领域的管理活动；从战略规划的角度考察，信息战略管理可以视之为信息战略的展开过程，是企业信息功能战略的制定、实施、监控、调整及其与企业业务战略的整合过程；从领域分析的角度考察，信息战略管理可以视之为一个跨越所有企业活动领域的相对的功能领域，是围绕信息、信息技术、信息人员、信息设备及其他相关资源实施规划、预算、组织、指挥、控制、协调和培训等活动的多功能领域。

10.1.2 中国通用技术集团的信息战略管理

1．中国通用技术集团的概况

中国通用技术（集团）控股有限责任公司（简称“通用技术集团”）是由原外经贸部发起并设立、经批准、由国家投资组建的国有独资公司，于1998年3月正式成立。2004年底，通用技术集团设有职能部门11个，海内外直属经营机构30个，其中包括1家境内上市公司——中技贸易股份有限公司。集团及所属公司在近30个国家和地区设立了分支机构，与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。

通用技术集团整体经济效益状况良好，在全国进出口额最大的500家企业中排名一直名列前茅。为全面提升经营管理水平，培育独特的核心竞争力，2003年底集团启动了企业信息化建设，努力“打

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造一个全新的数字化企业”。

2．信息战略制订

（1）内部环境分析

优势：通用技术集团是国家对国有外经贸企业战略性改组的产物，是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健品进出口总公司和中国国际广告公司6家原外经贸部直属企业的基础上组建而成的。每个公司都有将近50年的经营管理经验，以“强强联合”方式组建而成的。

劣势：组建初期，中国通用技术集团只是一个“捆绑型”的、各自为政的混编舰队，虽名曰“强强联合”，搞不好也会成“一盘散沙”，难以“拢”到一起！

（2）发展战略选择

组建的前几年，中国通用技术集团的改革和发展工作在探索中不断前进，经历了循序渐进、逐步深入推进的过程，以2001年为转折点，以集团研究并实施新的发展战略为标志。

经反复论证，集团确定了新的发展战略：立足于服务领域，以重大技术装备和机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。

（3）中国通用技术集团的信息化战略

通用技术集团的发展战略确定后，采用什么手段来实现这些经营目标、管理目标和核心竞争能力，是一个很迫切的问题。经过广泛的调查研究和反复讨论，通用技术集团内部达成了共识：只有靠现代的科学技术水平来全面提升经营和管理水平才是最佳的选择，而当前的突破口只能是信息化。通用技术集团高层领导进一步明确，企业信息化本身并不是企业的主要目标，而是为实现企业的经营目标服务的；信息化的目标不能仅仅停留在提高工作效率，为领导决策提供依据等方面，信息化

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的直接目标是塑造企业的核心竞争力，信息化的最高目标是要打造一个全新的数字化企业。具体而言，企业信息化建设应达到四大目标：提升经营水平，优化变革管理模式，有效控制风险，支持经营决策。

根据信息化目标，通用技术集团又提出了信息化平台的建设思路，即信息化平台至少应解决三个层次上的问题：①信息化平台建立后，要保证基础资料数据能够及时、准确、完整地进入系统，不能出现信息孤岛的现象；②信息化平台必须能够实时、动态地反映出管理和经营的行为状况；③信息化平台应该在任何意义、任何层面上实现真正的信息资源共享，这种资源的共享体现在：在不同的业务部门之间、不同的公司之间、不同的业务层面和管理层面、不同的管理部门之间、上级和下级之间，纵横交错地实现信息资源共享。

通用技术集团还提出了建设信息化的实施举措：①各级领导必须高度重视，在认识上高度统一；②各部门积极参与信息化建设规划，同时请专业咨询公司介入；③信息化工作必须与业务的创新和管理水平的提高结合起来进行，要与业务流程、管理流程的重组结合起来；④组织要根据工作需要进行适当的调整，信息中心在企业的发展中要处在更高的位置，发挥更大的作用。

2003年通用技术集团形成了信息化战略框架，该框架形象地描述了通用技术集团信息化战略的愿景、目标、信息化基础结构以及信息化实施措施（见图10.2）。

3．战略实施

2003年，通用技术集团根据企业发展战略和信息化建设战略规划，全面启动了业务流程重组（BPR）等多个信息化建设项目，取得了初步成果，并向全新的数字化企业目标迈出了坚实步伐。

2003年集团信息化建设的主要任务，就是全面落实集团信息化建设规划。自6月30日流程梳理项目正式启动，历时近5个月约158天。在集团领导的大力支持下，经过集团总部、各公司和项目团队的团结合作、艰苦努力，项目终于如期胜利完成了。项目对集团所属公司的进出口业务流程进行全面、细致的梳理。项目分业务、管理和数据建模三个小组，在项目经理统一管理下同时进行。

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在推进过程中，采用了项目管理的思想和方法，应用了项目管理工具，在项目整体控制中取得了良

愿景 打造全新的数字化企业、培育独特的核心竞争力 业务经营、提升管理、风险防范、决策支持 组织落实贸易业务金融业务医药业务多元化业务海外业务各级管理办公业务宣传培训 好的成效。该项目确定了战略管控型的经营管控模式，统一和规范了集团贸易板块的业务，明晰了流程中的审批点和审批权限，新增了商业机会管理、供应链、合作伙伴、项目管理等科学的流程环节，设计了新的管理方法和管理思想。在优化的业务和管理流程的基础上，建立了集团集中、统一、规范的数据模型。与此同时，集团在其他多条信息化建设战线也取得战果：完成了集团全系统统一的外部网站，体现了集团整体形象、综合实力和集团文化融合的理念，强化了Genertec品牌优势，支持业务发展；建立了集团内部信息政务系统，为集团各总部、各公司提供一个信息交流、共享与协同的平台，提升了集团及各层面的核心凝聚力；金融系统的成功上线，实现了电子交易和即时内部监控，并实现了相关研究报告和信息的共享，支持投资决策和有效风险控制。

集团信息化建设重点突出建设、推广、保障的工作方针：一是在已经完成的业务流程梳理成果的基础上，重点建设实施ERP系统，实现系统上线运营；二是全力组织在集团全范围内推广内部信息政务系统；三是建立和完善系统建设和安全保障体系，加强各项信息设备维护和信息服务工作，

标准与规范、流程规范、数据标准规范、基础技术体系架构、应用体系架构 基础环境、基础设施、系统运行环境、技术保障 图10.2 中国通用技术集团的信息化战略框架

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确保全集团信息系统的稳定运行。

反馈跟踪是实施过程的一个重要环节。为了对信息化建设的实施过程进行阶段性总结，2003年8月，通用技术集团信息总部召开流程阶段成果汇报会，汇报的内容是该集团业务流程梳理现状情况，汇报的目的是确定下一阶段业务流程优化改进方向和改进机会。在汇报会上，咨询公司顾问介绍了项目背景、目标和现状，以及各业务流程的分析结果。通过阶段完成的业务流程梳理分析，按照关键问题要点，将本次涉及的业务流程分为项目管理、贸易业务、供应链上游业务、供应链下游业务四方面，共计23个流程。咨询顾问在会上还详细介绍了各个流程涉及的关键问题，从业务、财务、风险、绩效、信息系统、知识管理等方面列出其表象，分析问题，并通过关联度评分和问题分析图的形式进一步分析问题，最后提出最终实践和改进方案。

通过总结分析，通用技术集团认识到：企业信息战略规划的编制和执行具有相对性；信息化建设工作不是一个技术问题，而是一个涉及管理方式、管理哲学、管理战略的重大管理变革；在信息化建设的过程中要积极发现需求、改进工作，从而提高竞争力，最终实现战略规划设定的目标。

10.2 企业信息流重组

10.2.1 企业信息流重组的概念

1．信息流重组及其特征

业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是一种主动变革过程，它以信息化为基础，以顾客需求为导向，对企业业务活动及相关流程进行关键性的重新设计和根本性的变革。BPR是企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）实施的前提条件，是企业信息化的重要内容。

信息总是在一定的时间与空间里运动，这种运动形成信息流。信息从产生到利用是一个过程，在这个过程中自始至终伴随着信息流。信息流与业务流程是企业中的两种客观存在。在企业内部，上下级之间计划指令的传达、各个部门之间的沟通都是信息流的表现形式；在企业外部，企业与供

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应商、顾客、投资者、管理部门、公众等利益相关者之间的互动也都是信息流的表现形式，它们共同构成了企业的信息流体系。而业务流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动，是构成企业的基础单元，企业的运作就是由许许多多业务流程来实现的。业务流程内部活动之间以及业务流程之间的逻辑相关性本质上是一种信息关联。实际上，每家企业的业务流程都蕴含着一个信息流，这些信息流都是相互关联的。就此而言，企业业务流程图也可以看作是企业信息流程图（见图10.3），这是由信息流程与业务流程的逻辑统一性决定的。

在企业启动信息化进程之前，信息流程与业务流程是一体的，信息处理与业务活动是同一过程；一旦企业开始信息化，那么信息流就需要从业务流程中剥离出来，以便在信息系统中运行，这时的信息流和业务流程是分离的，信息流由信息系统操作，业务流程则由人来操作；当企业完成了信息化改造，那么信息流和业务流程还可能实现一体化，但这种一体化建立在信息化平台上。把这种思维引入BPR过程，那么BPR可分为两个阶段：首先是信息层面的流程重组即信息流重组（Information Process Reengineering，IPR），然后是实体BPR阶段。根据以上分析，可以对IPR作如下定义：IPR就是根据企业的战略目标和顾客需求对业务流程内的信息流进行优化组合的过程，IPR也可以看作是BPR的前期规划阶段。

IPR的基本思路可概括为：首先对照企业的战略目标与顾客需求识别企业的核心信息流程；然后依据企业生产经营规律和信息流自身的规律，借助信息技术重新设计信息流的结构，形成企业的信息流程图；最后通过信息流程与业务流程的对应关系来指导实体流程重组过程，尽可能降低实体流程重组的风险和成本。

IPR的主要特点包括：

（1）战略性。IPR作为BPR的前期规划阶段，从理论上可以不考虑或基本不考虑实际的业务流程及其结构，它只须遵从企业的战略目标，根据企业目标和顾客的需求来选择和确定必需的信息流，对信息流进行整体优化组合，进而指导和带动实体BPR过程，实现企业资源的合理配置；

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（2）抽象性。IPR不涉及具体的业务流程和组织结构的调整，只是根据输入变量的变化来推导和处理信息流及其关系，进而形成信息流结构；

（3）模拟性与可重复性。信息流程相当于具体业务流程的映射，其重组过程实质上是对实体流程重组的模拟。IPR模拟过程由于更多地是在计算机上进行的，所以可以在成本极低的前提下进行反复，而实体流程重组一般不能够重复进行；

（4）信息技术依赖性。正是有了信息技术，信息流才能从业务流程中分离出来并相对地运行，但信息技术只是信息流的路径之一，而且信息流的结构决定着信息技术的结构。

购买记录供应商供货指令成本支出会系销售记录计统顾客指令销售报告销售指令处理系统库存核实输出库存控制系统（成品）库存输出记录库存报告（核实）R&D系统顾客产品移交货物接收系统质检通知购买指令处理系统库存核实市场营销系统输入库存控制系统（原材料）库存输入记录库存需求指令生产控制系统（生产控制过程）生产安排生产规划系统（生产安排）库存移交购买指令处理系统产品和顾客分析战略规划部门（企业战略）图10.3 企业信息流程图

2. 信息流重组研究的三种路径分析

IPR与BPR的目标是一致的，主要包括重塑企业的核心竞争力、适应顾客迅速变化的个性化需求以及创造新的经营模式。与这些目标相对应，IPR的主要路径包括：

（1）通过企业价值链的解构和优化实现IPR。这是基于企业内部资源重组的一种IPR模型，称之为基于价值链的IPR(VC-based IPR，VC-IPR)。

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企业IPR始于战略目标的分析。企业的价值活动是由企业的战略目标确定的，但价值活动是在企业长期的发展过程中渐次形成的，某些活动是适应特定时期的内外部环境需求设置的，可能本身并不带来价值增值但后期会影响其他活动的增值，这样就需要运用价值链方法进行分析，以确定增值能力和潜力更大的核心价值活动和排除那些不能够增值的活动。由于每一个价值活动都内含着一个信息流，所以可利用ESIAN法，即清除（Eliminate）、简化（Simply）、合并（Integrate）、自动化（Automate）、新增（New）等方法识别核心信息流及必需的辅助信息流，并精简剔除增值能力较弱的流程，然后再根据企业业务经营规律和信息流规律调整核心信息流和辅助信息流之间的关系，形成企业的信息流程图。在此基础上建模和设计信息系统并带动企业的BPR过程。这就是VC-IPR模型。

（2）通过大规模定制满足顾客迅速变化的个性化需求进而实现IPR。这是由外部因素激发而引发的内外部资源重组模式，称之为基于大规模定制的IPR(MC-based IPR，MC-IPR)。

为了快速响应顾客的个性化需求，大规模定制企业需要进行组织和业务流程重组，与此相关的信息流也需要重组。对于大规模定制而言，首要的问题是动态地获取顾客的需求信息，其次要具备把顾客需求信息快速转化为产品或服务的能力，再次要具备快速、多批量、低成本的生产系统，此外还需要联结这些功能的高效的战略规划系统。也就是说，大规模定制模式的核心信息流主要包括市场营销信息流程、研究与开发信息流程、生产制造信息流程和战略规划信息流程，以这些核心信息流程为中心增加必要的辅助信息流程就形成了MC-IPR模型。

（3）通过探索虚拟企业经营模式进而形成IPR模型。这是企业升级转型之后形成的一种更高形态的跨企业资源优化重组模式，称之为基于虚拟企业的IPR(VE-based IPR，VE-IPR)。

虚拟企业本质上是不同企业核心能力的集合体，与此相关，其业务流程重组主要表现为核心能力的重组，这些核心能力同时也对应着虚拟企业的核心信息流。虚拟企业的核心信息流可以从以下三个方面进行分析：

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① 盟主企业的核心信息流。虚拟企业是以盟主为核心构建的，盟主企业大多属于知识型企业，在所属行业或某个细分市场有较强的竞争优势，这种优势可以通过联合其他企业实现放大，一般而言，盟主企业核心信息流主要包括战略规划信息流程、R&D信息流程和市场营销信息流程。

② 伙伴企业的核心信息流。伙伴企业专业化分工较为明确，核心能力互相补充，它们的核心信息流也是一种互补关系，生产制造信息流程、市场营销信息流程、供应信息流程、财务信息流程以及其他信息流程都可能成为伙伴企业的核心信息流，但一般情况下，每个伙伴企业只拥有一种核心信息流程。

③ 虚拟企业的核心信息流。盟主企业与伙伴企业的核心信息流就构成了虚拟企业的核心信息流，其中，盟主企业的核心信息流程具有带动作用，能够把伙伴企业的信息流程整合起来，如美特斯·邦威公司就是通过研究与开发信息流程带动服装生产和销售流程进而组成虚拟企业的。

在建立和运行的过程中，虚拟企业以盟主企业的核心信息流程为中心，不断寻找、整合和优化互补企业的核心信息流程，并随着虚拟企业内外部环境及其核心能力的变化动态，调整虚拟企业的信息流结构，这种重组模式称之为VE-IPR模型。

这三种IPR模型综合考虑了企业BPR实践和企业发展方向，能够为企业的信息化和管理变革提供指导。其中，VC-IPR模型侧重从价值增值的角度分析和实施IPR， MC-IPR模型侧重从满足客户个性化需求的角度分析和实施IPR，VE-IPR模型则侧重从整合企业外部资源、合作竞争的角度分析和实施IPR。

在具体的应用过程中，VC-IPR模型的适应范围最广，几乎所有企业包括制造企业和服务企业都可以应用VC-IPR来指导企业重组，但VC-IPR更适合处于信息化初期的企业，因为这类企业缺乏规范的业务流程，经过重组之后具有较大的价值增值潜力。MC-IPR模型比较适合有一定信息化建设基础的企业，这类企业已经完成或即将完成信息化改造，在整合顾客与供应商资源以及快速反应能力等方面又具备了实现大规模定制的条件，借助MC-IPR追求差异化战略，有利于提升企业的品牌，

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获取高额利润。VE-IPR模型较为适合具有带动作用的领先型企业和高新技术企业，它们以自己对行业的洞察力和独特核心能力为基础，通过整合具有互补作用的企业特别是中小企业，形成动态发展的虚拟企业，有利于成倍放大动态联盟的竞争力，实现基于“双赢或多赢”的跨越式发展。

总之，IPR的根本目的是减少BPR的风险、降低BPR的成本、改进BPR的效果和提高BPR的成功率，进而为ERP的成功实施创造条件，为企业的信息化建设和跨越式发展服务。

10.2.2 海尔集团的市场链与信息流重组

海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。在2001年8月的《福布斯》排行榜上，海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。美国AHAM统计结果显示，海尔在美国230—280升容积段冰箱占35%的市场份额。

海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立信息中心专门负责推进企业信息化工作，海尔现已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。 海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的，它以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，以此带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本以及和用户零距离的目标。

1． 海尔组织结构的创新

海尔集团在重组之前，先进行了企业组织结构调整。企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，是组织的各要素相互联结的框架。组织结构是产生组织效率的重要因素，有效地开发社会资源的一个必要条件是“有效的组织结构”。而一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应，它是组织管理模式和业务流程的最直接的反应。企业流程再造，其组织结构也必然随之重组，以适应再造后流程的需要。如果仅仅在原有流程上进行信息化，

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那只是把手工劳作换成了电脑操作而已。

企业流程再造，就是将传统的基于分工理论的组织结构所分隔的流程重新回归成完整的流程。因此，要求对传统的基于职能的组织结构进行重组，以满足再造后流程的需要。在企业流程再造的理念中，根本的一条就是“顾客导向”。重组后的组织结构中各部门、各工序的员工完全直接面对顾客，为顾客提供全过程的服务。员工业绩的评价标准转变为：对内，是否完成了完整的价值增值的业务流程；对外，是否满足了顾客的需求，是否为顾客解决了问题、创造了价值。

原来海尔的传统职能式和矩阵式组织结构，存在着机构臃肿、内部交易成本高、信息传递渠道长等问题，已经不再适合企业现有的发展了。海尔经过改革形成了现在的市场链组织结构。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。

过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递，用户的需求也得不到最大的满足，从而导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都面对市场。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而且还是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心的业务流程。其目标是以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲，就是企业生产首先要从市场获得订单，有了订单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动，没有订单，人、财、物就要停滞。

2．信息流重组和业务流程再造

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海尔对信息流和业务流程改造的目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各事业部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发过程，通过生产和开发能满足消费者及时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的订单。业务流程改造后，海尔的业务流程分为主流程、支持流程和基础流程三个部分。

由于海尔已经有一定的信息化基础，在整合顾客与供应商资源以及快速反应能力等方面又具备了大规模定制的条件，所以信息流重组主要集中在借助MC-IPR追求差异化战略，提升企业的品牌和获取高额利润，并适时实施基于虚拟企业的IPR。

以组织结构变革的基础，海尔通过对现有信息和流程的分析，确定市场链如下：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算。商流、物流和资金流“三流”是海尔的核心流程，原来的职能部门都变成了支持流程。

商流搭建全球的营销网络，从全球的客户资源中获取订单；物流本部利用全球的供应链资源搭建全球采购及配送网络；资金流搭建全球预算系统。这样就形成了横向网络化的同步的业务流程。流程的一头连着全球供应链网络，另一头连着全球的客户（销售商）网络。商流获得的定单信息是全部流程运行的中心，订单信息流带动着物流、资金流以及支持流程同步运动，最终实现零库存和与客户的零距离的目标。

整合集团将原来的职能管理资源，形成创新订单支持流程3R（R&Ｄ研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理）和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理）。这是海尔市场链主要的支撑流程。海尔的市场链还有另外两个非常重要的基础，那就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。支撑流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场获得良好的成绩。两类流程是相互制约、相互支持，互为“市场”的关系。

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海尔集团通过对市场链的梳理，具体的整合措施包括以下四个方面： (1) 整合商流

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。

面对个人消费者，海尔实现了全国范围的网上销售业务。消费者只需轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后在家里静候海尔快捷的配送和安装服务。海尔首先推出23个种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购用户可以在两天内拿到自己称心如意的产品并享受零距离的全天候星级服务。

（2）整合物流

物流（物流部）利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。其主要任务是JIT（Just In Time，即时）采购和JIT配送（配件输送到工位上）。产品下线后进行JIT分拨，快速地送到客户手中，从而实现JIT订单加速流。整合前，各事业部都是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。

“如果没有现代物流，就意味着无物可流”，对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对巨大的交易量和物流配送量的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就是企业内部运作的生命线。为此海尔决心打造现代化的物流系统，开始了与SAP的合作。在对海尔近期企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了企业存在的最大瓶颈在于企业内部的物料管理和原材料采购。根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM

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（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。为了保证整体项目的成功和运行顺畅，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子商务解决方案mySAP.com的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，项目已经初具规模，并于10月11日使mySAP.com系统下的MM（物料管理）、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP（电子采购平台）正式上线运营。

至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到12天以下。

实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，海尔遍布全球的分支机构都整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔采购订单的100%由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20%。 （3）整合资金流

通过资金流（资金流推进本部）整合，解决了原先各单位都是自己对着银行、供应商、商业公司形成的擅自对外担保等问题，其重点是通过建立资金流的现款现货闸口来实现“零坏帐”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢实行并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业惟一一家。

（4）实施网络供应链管理

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通过与企业内部ERP紧密集成的B2B采购平台（www.Ihaier.com），海尔实现了与供应商之间的协同商务，企业与供应商之间形成以采购订单为中心的战略合作伙伴关系，实现信息互动沟通，达到双赢的目标。目前电子商务采购平台有网上招投标、网上采购计划和采购订单的跟踪和执行、采购订单财务信息查询以及交互式的信息交流中心。

这种新型的关系给合作双方带来了双赢；供应商由于可以及时获得企业的各种需求信息，提高了其生产和配送的及时有效性；网上开展业务，可以降低成本，而且信息的准确率和办公效率大大提高。另一方面，海尔通过信息化对管理的提升，可以在世界范围内选择合适的供应商，进行集中采购和控制，以获得更好的质量和更低的采购价格，由于准确及时补货和原材料寄售方式的实现，原材料的库存大大降低，仓库（事实上不再是仓库，而只是原材料的配送中心）面积也减少了2/3。

海尔通过电子虚拟市场（E-Marketplace），将最终客户、经销商、制造厂商和配套厂商的信息系统连接在一起：经销商通过电子虚拟市场获得订单，并通过集成的制造厂商的产品计划信息甚至配套厂商的配套件能力信息，进行交货期实时确认；制造厂商按照客户订单进行规模定制生产，并通过共享的配套厂商的供货能力和库存信息进行采购计划的实时调整；配套厂商可以根据市场的变化及时调整计划（如图10.4所示）。

3．新业务流程及实施效果

整合后，海尔的业务流程运作步骤如下： （1）从全球的用户资源中获取订单；

（2）产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力，不断地满足用户新的需求，创造新的订单；

（3）产品事业部在3T基础流程的支持下，实施商流获取的订单和产品本部创造的订单。海尔流程再造后的制造从过去的大批量生产变为大批量定制生产，并采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助、实现柔性化生产；

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Internet 制造厂商 经销商 B2B订单 终端客户 按单定制 交货期确认 电子虚拟市场 E Marketplace 能力确认 配套厂商 能力确认 配套厂商 应用托管系统（Application 国际化的配套配套厂商

图10.4 网络供应链管理

（4）物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；

（5）搭建资金流全面预算系统，形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R及3T等支持流程体系，从海外全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；

（6）生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供应方手中。

这样就形成横向网络化的同步的业务流程。这种结构实现了企业内部和外部的网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔的市场网络）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL—CENTER系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔的ERP系统和CRM系统目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、快反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系

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统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。

10.3 企业信息集成

10.3.1 企业信息集成概念

狭义的企业信息集成主要是企业内部数据的集成。本节所讨论的是广义的信息集成，不是简单的数据集成，而是整个企业的信息集成，它使企业分散的信息像一个整体一样进行共享，辅助业务处理，完成企业的各种商务活动，灵活快速地适应企业的发展和市场的变化。企业信息集成是一个十分复杂的问题，按照组织范围来分，分为企业内部的信息集成和外部的信息集成两个方面。

1．企业内部的信息集成

按集成内容，企业内部的信息集成一般可分为以下四个方面： （1）技术平台的集成

系统底层的体系结构、软件、硬件以及异构网络的特殊需求首先必须得到集成。这个集成包括信息技术硬件所组成的新型操作平台，如各类大型机、小型机、工作站、微机、通信网络等信息技术设备，还包括置入信息技术或者说经过信息技术改造的机床、车床、自动化工具、流水线设备等新型设施和设备。

（2）数据的集成

为了完成应用集成和业务流程集成，需要解决数据和数据库的集成问题。数据集成的目的是实现不同系统的数据交流与共享，是进行其他更进一步集成的基础。数据集成的特点是简单、低成本，易于实施，但需要对系统内部业务的深入了解。

数据集成是对数据进行标识并编成目录，确定元数据模型。只有在建立统一的模型后，数据才能在数据库系统中分布和共享。数据集成采用的主要数据处理技术有数据复制、数据聚合和接口集

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成等。

（3）应用系统的集成

应用系统集成是实现不同系统之间的互操作，使得不同应用系统之间能够实现数据和方法的共享。它为进一步的过程集成打下了基础。

（4）业务过程的集成

对业务过程进行集成的时候，企业必须在各种业务系统中定义、授权和管理各种业务信息的交换，以便改进操作、减少成本、提高响应速度。业务流程的集成使得在不同应用系统中的流程能够无缝连接，实现流程的协调运作和流程信息的充分共享。

2．企业外部的信息集成

企业外部的信息集成主要包括以下两个部分：

（1）通过门户网站和互联网实现公众、社会团体、社会和客户的互动，实现企业内外部信息资源的有效交流和集成；

（2）通过与合作伙伴信息系统的对接，建立动态的企业联盟，发展基于竞争合作机制的虚拟企业，重塑企业的战略模式和竞争优势。

Internet的发展增加了企业之间的合作与交流，虚拟企业、扩展的供应链管理和协同商务等都是企业之间集成的典型。通过合作，几个企业和公司组成一个相对稳定的合作网络，这种合作网络可以提供单个公司所不能提供的产品和服务，获得单个公司无法完成的定单。为了增加合作的效率，必须实现网络中有合作关系的公司之间活动和过程的集成。

另外，企业间的集成并不是使企业内所有的系统都实现集成，而只是集成一些与企业之间的业务过程有关的系统，因此，企业间的集成是一种有选择的集成。企业间集成的一个关键问题是使企业间不同系统实现数据格式的匹配。目前，XML技术作为企业间集成时数据交换的标准已得到广泛的应用。

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3．企业信息集成的功能 （1）信息共享功能

信息共享对于企业提高服务质量、降低运营成本有着非常直接的作用。 （2）信息协作平台功能

信息共享不应该仅仅是信息的静态共享，而应该是在一定业务流程驱动下的动态交互。通过信息集成，可实现各部门、各应用系统之间的协调运作，实现业务流程的定制、改造和优化，为企业的各种应用和系统提供一个统一的运行协作平台，实现流程协作和信息共享。

（3）信息升华功能

通过信息集成将一些静态的数据加工成流动的信息，并对信息进行高度综合和深入挖掘，可形成企业知识，为企业管理决策提供支持。企业还可以将信息系统进行有机整合，提升企业信息系统的价值，为企业面对日益激烈的竞争和日趋苛刻的客户提供强有力的支持。

10.3.2 美国通用汽车公司的信息集成

GM（General Motor Corp.）是世界上最大的汽车制造商，其70多个汽车生产线分布在30多个国家，销售范围遍及全球200多个国家与地区，2002年雇员达335000人，销售代理商有14000多个，销售各类交通工具850万辆，销售收入1770亿美元，约占全球汽车市场份额的15.1%。GM还是一个多品牌、多业务的多元化公司，在改造之前，有多达150个网站、63个呼叫中心（Call Center）、23个数据库。此外，几乎所有的代理商都有自己的网站、系统和数据库。据GM的统计，由于GM与代理商的顾客信息不能够有效地互联共享，彼此之间的电子邮件重复率高达34%，这种重复以及普遍存在的“信息孤岛”所造成的人力、资金、资源的浪费以及效率低下、顾客满意度下降等是GM启动信息集成改造的直接动因。

GM的信息化目标是“强化和整合GM的需求和供应链系统，建设一个数字化忠诚网络（Digital Loyalty Network，DLN）”。DLN包括3个基本要素：“数字化”意味着技术能力；“忠诚”意味着聚

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焦顾客、赢得顾客的忠诚并使GM增值；“网络”意味着协调和利用供应链和分销链上的所有合作伙伴，从而为顾客提供满意的服务。正如GM的信息化目标所表述的那样，它不是简单地实现GM的数字化，数字化也好，网络也好，都是为赢得顾客忠诚和实现GM增值服务的，这使GM信息化与GM战略目标实现了高度的统一。

1996年，GM聘请R. Szygenda为CIO。当Szygenda到GM的时候，他面对的是7000多个离散的信息系统，不能互联的工作站。各种各样的“信息乡间小路”，一个GM品牌的销售数据不能为另一个部门的经理所共享，22个设计工程系统各自为政。“GM的信息技术体系结构是如此分散，要使它们实现统一几乎是不可能的”。

在这样的情况下，要实现企业的目标，首先必须实现企业内的组织集成。进入GM后，Szygenda做的第一件事情是设法使GM的高层领导认识信息技术的战略价值。由顾客服务副总裁M Hogan、采购副总裁H. Kutner、信息系统与服务副总裁（CIO）和Szygenda共同组建了“数字GM”领导小组，直接负责GM的信息化建设。其次是着手改造GM的信息组织结构。为了改进业务部门与IT部门的交流与合作，Szygenda先后聘用了约200个信息和业务流程专家，让他们在全公司内进行合作。到1997年，每一个事业部都设置了一个直接向事业部经理汇报的CIO。为了加速信息技术与核心业务模式的整合，Szygenda又设置了一种跨功能的“流程信息（Process Information Officer, PIO）”，这些PIO主要负责设计、发展和实施各职能领域（包括产品研发、产品生产、销售、服务、营销、业务服务、供应链等）的主要业务流程。图10.5中，在Szygenda（CIO）之上，GM的CEO——R. Wagoner是他的顶头上司，他直接向Wagoner汇报；在Szygenda之下，有各区域事业部的信息（PIO）领导的信息部门和直属Szygenda领导的IT部门（包括全球应用解决方案部门、全球技术服务部门和全球技术管理部门）；Szygenda统率下的各类信息部门还与GM的其他信息部门，诸如战略规划部门、人力资源部门、合同管理部门、采购部门、法律部门和财务部门等，有直接或间接的关联。Szygenda创建的跨功能集成的信息组织结构为GM信息化的发展奠定了坚实的组织基础。

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在信息组织结构改造和建设的同时，Szygenda领导自己创建的跨功能团队开始实施一系列IT项目，以此整合企业的内部信息系统。

通过这些IT项目的实施，GM建立了自己的广域网（Wide Area Networks，WANs）和局域网（Local Area Networks，LANs），大量的中间件应用使原来离散的信息系统实现了对话和互通。通过推行计算机系统的标准化，包括数据输入和输出标准、数据结构和格式标准、软件标准、硬件标准和界面标准等，确保了信息系统的一体化发展。通过SCM项目的实施，GM首先实现了内部物流（库存供应物流、生产供应物流和产成品供应物流）的统一，成立了新的订单和履行部门（Order-To-Delivery），实现了企业内部信息的集成。

Szygenda不满足于实现企业内部信息系统的整合，他还提出新的目标：借助新的信息技术，与顾客、供应商和合作伙伴实现实时互联，创造新的网络销售和沟通渠道，促成GM向数字企业转型。通过新建的网络门户GM SupplyPower实现了后端与各类供应商的整合；通过B to B电子商务平台Covisint（见图10.6）实现了电子商务运营；通过Super-3PL项目整合所有第三方物流服务商（Third-party Logisitics Providers，3PLs），增强了信息系统的可视化程度，使GM能追踪运输过程中的货物和资产。为此，基于互联网的GM网络把供应商、代理商、雇员、合作伙伴和顾客等所有的利益相关者联系在一起，使GM基本上实现了企业信息内外部的集成。

通过CRM项目的实施，GM提高了顾客的忠诚度和满意度。由于汽车制造行业是一个成熟行业，顾客需求是最重要的决定因素，面向顾客服务始终是GM信息化的核心。GM实施的面向顾客层信息集成项目主要包括：

（1）借助数据仓库，整合分散的企业顾客管理（Enterprise Customer Management）数据库。该 系统能够捕获每一次顾客互动中的有价值的信息，并反馈给产品发展部门和营销部门，当顾客再次登录时，任何地方的GM代理商都能够根据顾客的信息为他们推荐合适的产品或服务，这种个性化 的解决方案有利于把顾客留在GM的顾客社区中，并增加顾客的忠诚度；

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GM CEO 区域 副总 区域 副总 区域 副总 区域 副总 区域 副总 GM CIO 区域 副总 技术 AP IO GME IO NA IO LAAM IO e-GM IO GMAC IO 全球应用 解决方案 部门 全球流程与系统 流程整合与质量保证IO 产品发展IO 产品生产IO 战略规划 全球技术 服务部门 人力资源 合同管理 采购 全球技术 管理部门 法律 顾客服务IO 供应链IO 业务服务IO （包含财务、人力资源、法律、沟通、公关等） 注释： IO AP GME NA Information Officer Asia Pacific GM Europe North America 财务 LAAM Latin America , Africa & Middle East GMAC GM Acceptance Corporation 图10.5 GM的信息组织结构

（2）鉴于顾客对产品交付时间的期待差异， GM开发了一个灵活的差异化的供应链响应系统，响应时间介于1~8周之间，这样就缓解了顾客需求与生产供应之间的压力；

（3）创建集成化的网络分销渠道GM BuyPower，同时使网络分销渠道与个性化的代理商分销渠道有机整合，方便顾客选择代理商和自己喜好的产品，GM BuyPower还能够为GM的供应商提供

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有价值的信息，提高供应商的响应能力和产品质量；

Covisint: Full-Service Connectivity 采购 供应链 Covisint 合作 增值服务 产品发展 图10.6 GE供应端电子商务平台Covisint

（4）通过实施GM Owner Center项目，顾客可以在网上创建他们拥有的GM车辆档案，包括车辆的信息、维护情况和服务历史等，这样可以使顾客拥有“家”的感觉；

（5）通过实施OnStar项目，顾客只要按一个按钮，就可以收听最新的新闻和交通信息，能够实时地与GM进行直接沟通。GM设想通过这个项目使每一辆GM交通工具都成为无限的和无线的GM电子通信网络的一部分，能够使GM的消费者随时与GM在一起。

GM的所有顾客管理信息化项目都是围绕如何提高顾客忠诚度来做文章的，这是GM信息化的核心，也是GM公司战略的核心。其实，GM还不满足于赢得顾客的忠诚度，通过上述一系列项目，GM的顾客管理信息系统能够追踪消费者的信息及其变化，能够通过分析消费者的信息来推断顾客未来的需求，这样就为GM赢得了时间，使GM有可能走在消费者需求的前面，使GM不再单纯地适应顾客需求的变化而是引导顾客需求变化，这才是GM数字化战略追求的真正的目标。

10.4 企业信息化

10.4.1 企业信息化的概念

企业信息化是企业为了适应快速变化的环境，提高效益和发展能力，应用信息技术再造企业的

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变革过程，是信息技术从一般业务应用向业务核心应用渗透的过程，是传统管理向现代管理转变的过程，是企业在基础设施、技术应用、结构调整、资源拓展、管理制度等方面向信息化转变的过程，也是提高经济主体活力，提高企业效益和能力，最终在国民经济中实现人的现代化转变的过程。

从信息管理学的角度来看，企业信息化是信息管理在企业的具体实践和实施过程，是用电子信息技术实现生产和管理过程自动化的过程。它一般包括生产过程的信息化和管理过程的信息化两个部分。

生产过程的信息化实际上是生产过程的自动化，属于工业化的范畴，这个过程使用自动化生产、测量、显示、控制等工具。

管理的信息化是指运用自动化工具和信息技术，代替人的体力劳动和人的脑力劳动的过程。它包括在企业内部建立管理信息系统（Management Information System，MIS）、办公自动化系统（Office Automation，OA）以及决策支持系统（Decision Support System，DSS）、专家系统（Expert System，ES）等。企业供应链的信息化、客户关系管理的信息化以及企业采购和销售的信息化极大地拓宽了企业信息系统的应用范围，使企业的信息化从内部扩展到外部，并借助于企业的内部网、外部网和公共网络，将企业内部的生产管理和外部的供应、销售整合在—起。

如果将生产过程的信息化和管理的信息化两者结合起来，从计算机辅助设计（Computer Aided Design，CAD）、计算机辅助制造（Computer Aided Manufacturing，CAM）到计算机辅助管理等形成一个完整的有机整体，那么企业就能达到高级的信息化。

根据企业应用信息技术的深度和广度以及企业开发和利用信息资源的程度，将企业信息化的发展过程分为四个阶段：

（1）起步阶段。以单点散状应用为主要特点。在这一阶段，计算机硬件和软件的应用仅限于企业内部各部门信息的数字化处理，企业内各部门信息多是静态和孤立的。

（2）初级阶段。以单一系立应用为主要特点。在这一阶段，企业以部门内信息整合、信息

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共享为目标，基本建成了各部门专用的信息系统。在生产领域，CAD＼CAM、可编程控制器（PLC）、分布式控制系统（DCS）等得到应用；在管理领域，建立了以财务管理、办公自动化为核心的企业人、财、物、产、供、销的计算机辅助系统；在网络建设方面，企业建立了以信息发布为主的网站或网页。

（3）中级阶段。以企业内部系统集成为主要特征。在这一阶段，企业开始在内部统一和整合信息资源，以消除“信息孤岛”现象。同时，企业开始对组织结构、管理流程和业务流程进行全面再造。在生产领域，集成制造系统、柔性控制和柔性加工制造等技术得到广泛应用；在管理领域，企业进入到管理信息集成阶段，MRP—II以及ERP等得到初步应用；在网络建设方面，企业建立了全局的基于LAN或Intranet的网络平台，企业的网站具有了互动功能，可以初步开展电子商务业务。

（4）高级阶段。以虚拟制造和电子商务为主要特征。在这一阶段，企业已经成为一个智能主体，能通过网络和系统集成实现与供应商和用户信息的互动交流；企业的内、外部信息资源得到全面整合，为企业的虚拟制造和个性化服务提供全面的支持。在生产领域，企业的设计、生产和制造过程全面实现了自动化和智能化，并可进行跨地域、跨时空的网上协同设计与制造；在管理领域，供应链管理、客户关系管理以及EPR得到全面应用，管理方式实现网络化；在网络建设方面，实现企业内部网和企业外部网的整合，企业可利用网络平台全面开展B to B、B to C等电子商务活动，并通过电子商务与企业内部ERP系统的结合，实现全程商务运营的电子化。

可以从多种角度来理解上述关于企业信息化发展阶段的划分。从信息技术变迁的角度看，上述阶段划分是对企业信息化发展所走过的历史轨迹的描述；从企业生命周期的角度看，上述阶段划分是对企业由小到大的成长过程中所经历的信息化建设过程的描述。当然，上述阶段划分并不意味着企业信息化必须按部就班地从较低级的阶段走向较高的阶段，随着信息技术的迅猛发展，特别是集成一体化技术、网络技术和电子商务技术的进步，企业信息化完全有可能越过起步阶段和初级阶段而直接进入比较高级的阶段，从而实现跨越式发展。

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10.4.2 龙涤集团信息化工程

1997年龙涤集团提出了“用信息化推动管理现代化”、“加速推进企业信息化建设工程”的设想。随后，龙涤集团对黑龙江省省内外实施信息化的企业进行了认真的调研考察，结合公司的实际，对信息化工程提出了三个定位：

（1）目标定位

运用先进的管理思想，改造传统的管理模式，对企业进行管理重组和管理变革，实现面向客户的集成化管理；运用先进的信息技术，对企业物流、资金流、信息流进行有效的制约和制衡，实现“三低一高”（生产成本最低、管理费用最低，财务与销售费用最低、销售价格最高）的经营目标；在新思想、新技术和新手段的支持下，使企业发生脱胎换骨的改变。

（2）工程定位

把信息化工程不仅定位为技术工程，而且还要定位为管理工程和企业文化建设的系统工程。 （3）决心定位

企业信息化建设成败在于决心，尤其是一把手的决心。为此，集团公司总经理赵瑞民明确表态：“计算机管理工程只能成功，不能失败，只要有成功的，我们就要成功。哪个部门、哪个人出问题，坚决追究责任，谁出问题谁下岗”。1999年8月，公司投资600万元的信息化建设一期工程启动。

1．实施背景

黑龙江龙涤集团有限公司是1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制组建的国有控股公司，由多种经济成份、多元投资主体的20余家企业组成。它是黑龙江省惟一生产涤纶纤维的大型企业，纺织行业的龙头企业，也是确定的全国百家建立现代企业制度试点和国家520家重点企业之一，连续多年进入全国销售额最大的500家工业企业行列。

多年来，黑龙江龙涤集团有限公司改革和改造的成功，使企业一直保持了较好的发展势头。但是，在管理方面仍存在着传统国有企业管理粗放、管理手段落后、管理模式陈旧、企业信息技术应

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用水平低、缺少科学决策与制衡机制等问题，制约和束缚了企业的发展。如何解决这些问题？集团公司领导班子通过认真讨论，认识到：必须通过企业信息化建设，对企业管理模式、管理手段进行大变革，才能从根本上实现新的突破，跨越式地提高管理水平。

2．“三”企业信息化运作新模式

企业信息化建设是一项系统工程，涉及到企业的组织结构、管理框架、业务流程甚至企业文化等诸多方面。只有积极研究和吸收先进的管理思想和理念，借用外脑，借用代表先进管理思想的软件，借鉴成功的管理实践，才能实现管理创新和管理。

经过认真调研分析，龙涤集团最后选择了美国Oracle公司的ERP企业应用软件，并在该软件管理思想和模式的支持下，对企业内部管理模式、业务流程进行了再造和重组，形成了“三”的企业信息化运作模式，即“六个化”和“四个三”的管理构思。

（1）六个化

“六”是指一个扁平化加上五个集成化。

一是“扁平化”的结构。即由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的5～7个管理层次减少到现在的2～3个层次，由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色。管理人员兼职化，比如原副总经理兼主管部的，现在还要兼任主管部核心业务科的科长。通过兼职化实现了由“多层”向“扁平”的压缩，实现了决策层和执行层直线挂接。同时，按照“扁平化”的原则形成了适应“扁平化”的领导方法和工作方法。

二是集成化的采购。在计算机网络支持下，取消了集团公司十几个单位的采购权，成立国内采购部，实行集中采购管理。不仅降低了采购成本，资源得到了合理利用，而且也有利于对采购价格、费用、抽样、检验、进出称重等进行集中监控。采购人员由最初的30多人优化到10人。

三是集成化的财务管理。取消了公司内所属单位的财务和各生产厂的二级财务，按Oracle软件的功能实行了多用户、多套账的财务管理。通过对集团财务进行集中整合，财务功能、效率明

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显提高，资金周转速度加快，监管力度明显增强，全公司财务队伍也由75人精简到43人。

四是集成化的仓储管理。取消各生产厂及相应公司的二级库和三级库，将采购与仓储管理分开，采购与仓储形成了制约关系，在信息技术的支持下，解决了原材料部门与公司分割的状态，实现了资源共享和最佳分配，保管人员由35人减少到18人。

五是集成化的质量检验检测。公司组建了检测中心，将原属于各生产厂的产品及进货检测和检验的职能划归到检测中心，加强了产品质量与进货质量的检测和监控。检测和检验的结果通过计算机网络传到相应的单位和人员，并分头进行指标分析和质量控制，体现了集中管理和“专业化”分工的基本原则，人员又分流了近30%。

六是集成化的控制、制约与制衡。企管部的内设机构侧重于控制、制约和制衡。成本监控中心负责目标成本及费用预算、费用报销的审核与控制；稽查物价科重点监控采购价格及把控进出公司的各类物资，保证其数量、质量的真实；全质科对生产管理的全过程进行质量监督，并对ISO9002认证要素进行综合控制；审计科负责审计监督；财务投资部负责现金控制和全成本控制；计算机管理科负责全公司信息流的管理与控制，通过《企业信息化管理办法》实施严格管理。

（2）四个三

一是建立企业业务管理的“三大流程”，即战略流程、客户流程与保障流程。战略流程是“企业发展部”的流程，负责企业战略的制定、远景规划的安排和竞争战略的研究等。客户流程主要是“产品销售部”的营销流程，追求业务处理的效率对顾客和市场的反应速度。保障流程包括人力资源部、生产管理部、国内采购部、财务投资部和集团公司办公室，它的目标是协调运作和成本控制。

二是实现“三个中心”（成本中心、利润中心和管理中心）核算的管理。生产部管理下的各生产厂或车间均属“成本中心”；各法人的“有限公司”是利润中心；在总经理领导下，各“部”、“科”管理部门是新模式中的管理中心。

三是完善管理的三个层次：产品销售部、生产管理部、国内采购部及企业发展部的技术中心、

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检验中心构成企业经营层；企业管理部、人力资源部、财务投资部、集团公司办公室构成企业管理层；总经理及流程为企业决策层。

四是突出控制的三个阶段，即事先计划与制衡、事中监督与检查和事后研究与分析三个阶段。事先计划与制衡，突出企业发展部的“企划科”、生产管理部的“生产调度中心”及“总师办”的计划职能；事中监督与检查，强调各职能部门对流程的监控；事后研究与分析，强调企管部、财务投资部对结果的总结和分析。

企业模式再造和重构之后，又对企业业务流程及各类职责按照信息化建设和软件的要求进行了再思考、再设计，共理顺新流程105个，重新划分部、科职责61个和岗位职责203个，职能部由原来13个整合为10个，人员在以前已优化50%的基础上又一次精简336人，其中企业中层以上领导干部27人，占企业中层干部的20%。经过以上管理实践，龙涤集团公司的管理模式发生了性的变化，一个全新的管理构架在计算机技术的支持下应运而生。

“企业信息化建设工程”的实施，给龙涤集团公司带来了新的运行模式，为企业提高核心竞争能力和可持续发展，奠定了坚实的基础。

3．信息化建设成效

(1) 实现了集成化和精细化管理

龙涤集团信息化建设做到了跨公司、跨部门、跨业务的管理和应用，实现了物流、资金流、信息流的统一，实现了集中监控。一个信息一点录入，相关信息联动，实现了自动服务式的管理。企业原来的“慢、粗、散、重、低”的管理有了明显的改观，企业每天的经营情况迅速反映到决策层和每一个管理人员的计算机桌面，真正做到了精细化管理。

(2) 实现了成本费用的适时和及时管理

企业管理的适时、及时是传统管理所追求的，企业规模越大就越难做到。但是，龙涤集团通过企业信息化建设做到了这一点。实现计算机管理后，无论是采购、领料、产成品等物流的每一个动

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作、资金的每一笔活动，均在ERP系统中运行，系统的现任中心是最小核算单位（机关部室到科、生产厂到生产线和产品），谁发生的领料和费用，自动进入谁的成本，成本计算精确，并按此制定成本、费用目标考核。生产部门将成本目标分解为产量、质量、单耗和可变费用四大指标，管理部门按现任中心实行严格的预算管理，成本监控中心按目标进行适时和及时的对比分析，目标与经济责任制挂钩，使成本费用不断降低。2000年集团公司成本费用明显下降，其中生产成本同比下降570万元，采购成本同比下降2320万元，管理费用和销售费用同比下降390万元。

(3) 企业面对市场的反应速度加快

计算机的客户信息、合同管理、订单管理及产成品库存和应收管理在同一系统内运行。对用户变动情况、市场需求情况及产品销售情况，公司领导和每一个销售人员及生产单位都了如指掌。企业营销形成了以信息化为基础的、以市场为导向的全员运作机制。产品的销售流程设计合理、市场反应速度加快。特别是优化后的客户提货流程，由原来的3～4小时，下降到现在的20～30分钟。

(4) 形成有效的控制与制约机制

稽查物价科，借助计算机对采购部门全方位监控，把好采购的渠道、价格、数据和质量关。信息系统自动进行“四单”匹配，规范了采购行为。采购行为一发生，采购订单、验收入库单、进货检验与化验单及报销时的，自动传到财务的相应模块，其数量、单价、金额、质量进行一致性匹配。如果匹配不成功，计算机就会挂起不做核销，由稽查物价科查明原因，提出处理意见。这样，仅此一项每年就减少流失和浪费近千万元。

(5) 实现集团内部的电子商务

龙涤集团公司是由合资公司、股份公司、全资子公司等实体组成，过去内部交易繁杂，浪费大量人力和物力。实行计算机管理后，公司的主客业务都在一个系统中运行，每一笔关联交易清楚，一目了然，每个月公司之间只进行一次性结账，效率明显提高。

(6) 管理得到持续化改善

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管理的成功不在一时，而在于持续。信息化应用的成功，为管理的可持续化改善奠定了基础。 龙涤集团企业信息化建设一期工程的结束，不是企业信息化建设的结束，更不是管理的结束，而是新的工程、新的管理的开始。一期工程结束后，龙涤集团总经理赵瑞民又适时提出“苦练内功，提升管理水平；把握机遇，图谋更大发展；用高新技术装备龙涤，为构建21世纪新的竞争优势而奋斗”的集团发展目标。

可以说，这是龙涤集团把企业信息化建设引向深入的又一个目标。

10.5 区信息化

10.5.1 区信息化概念

区信息化是指区有效利用现代信息技术，通过不同的信息服务设施（如电话、网络等），对区机关、企业、社会组织和公民，在方便的时间、地点及方式下，提供区信息及其他公共服务，从而构建一个有回应力、有效率、负责任、具有更高服务品质的区。

区要很好地完成群众所赋予的国家管理的职能，必须具备极强的信息能力。区的信息能力至少由四个方面构成，即信息采集能力、信息处理能力、信息利用能力以及信息交流能力。信息采集能力是区准确、及时和完整地获取所需要的数据和信息的能力。信息处理能力是指存储、加工和分析各种数据和信息，以满足区最终用户需要的各种能力。信息利用能力是指区利用数据和信息进行决策的能力。信息交流能力是指对内交流信息、对外发布信息、促进与人民的互动以及落实各项方针和计划的能力。

就现代区管理而言，区信息化最重要的内涵在于：运用信息通讯技术打破传统行政管理的物理组织界限，整合并贯通行政流程，完成基于电子化虚拟环境的区服务。目前主要体现在以下几个方面：

（1）应用信息技术改变传统的层级化公共组织的架构，建立网络型组织；

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（2）改变区运作流程，建立一个无缝隙的区，即在任何时间和地点，群众都能得到服务的区；

（3）改变区的职能，实现导航性区；

（4）改变区治理结构，从的单独治理转变为与社会的共同治理；

（5）实现区治理观念的变革，确立以公众为导向的区，改善区的公共服务体系，提升区公共服务的公众信度。信息化区具有的高透明度和接入的简约化，将促进行政管理的高效化与社会生活的民主化。

10.5.2 A区区信息化

本节以某区（记为A区）为例探讨区信息化的问题。 1. 现状分析 （1）A区概况

A区是全国较具经济实力的开发区之一，拥有“四区合－”（即国家级经济技术开发区、高新技术产业区、出口加工区和保税区）的管理模式。以“四区合一”为主体的国家级经济功能区是该区所在城市发展的主要经济增长点，是推动该市东部地区工业化和城市化的主要力量。

A区作为中国对外开放、吸引外商投资的前沿地带，经过多年的艰苦创业和积极探索，已经取得了长足发展，进入了经济跨越式发展的新阶段。“十五”期间，国内生产总值年均增长20.27%，工业总产值年均增长28.8%，外贸出口年均增长16.08%，财税收入年均增长23.72%。2002年，A区主要经济占到该市的10%以上。A区是国内外企业和财团向往的投资热土，目前，与80多个国家和地区建立了经贸联系，有50多个国家和地区的企业在此投资设厂，世界500强企业65家在A区落户。该区已形成光电子、生物医药、特种钢、汽车、食品、饮料、精细化工、电子及电器制造、机械制造、包装材料等为主的产业链，是该市重要产业基地和经济增长点。

A区区一直高度重视和支持区信息化建设。早在1996年10月，A区信息中心利用日

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本区贷款建设该市经济信息系统项目的契机，率先在国际互联网上开通了区网站，于1999年下半年全面启动了“区上网工程”，通过区网站，建立了区上网门户，确定了实施“区上网工程”的总体方案，制定了近期和远期建设规划。2003年A区又全面启动了“企业上网工程”，进行了企业网的建设，为企业参与市场竞争提供了良好的信息化环境。

（2）信息化已取得的成就 ① 信息化综合管理初步形成

要顺利推进信息化建设，首先要有一个好的管理。经过20世纪90年代初以来十多年坚持不懈的努力，A区信息化领导小组领导下的信息中心的“三位一体”综合管理服务业已初步形成。

A区的信息化工作由A区管委会及其信息化领导小组统一领导。在确定信息化发展战略方针，制定发展规划，组织协调重大的信息化工程建设的实施，宣传并执行相关法规，鼓励和扶持信息产业（包括信息产品制造业与信息服务业）的发展，对信息化知识的普及与人员培训，满足并协调各行业领导部门与企业的信息需求和管理需要等方面，管委会及其信息化领导小组发挥了重要的领导作用。

A区信息中心是行使区信息化领导小组办事机构职能和信息服务中心职能，并代表区直接组织和参与信息化建设项目实施与管理的事业单位。 ② 信息基础设施日益完善

在利用微波、电信DDN快速组网的方式完成的区域网一期建设的基础上， A区进行了各类光纤的建设，包括骨干光纤（连接各分区及市区）的建设，分区内光纤（含管道）的建设，重点大楼的光纤改造。该区基本形成了功能完善的连接各局域网的区域网、远程拨号网及Internet互联网多层次的网络运行平台环境，使网络应用平台成为具有较高安全保密措施、可提供无时空服务的多种应用平台。

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在区域网四期的建设中，建立了视频点播系统，实现了多媒体网络，为电子商务、视像会议、远程教育等网络高级应用奠定了基础。A区建有科学城，在科学城率先实现了“三网融合”、“光纤到企业”的目标，在西区和东区已实现了“光纤到楼”。在整个A区，2004年管委会正式立项投资近千万元完成通讯管道的建设。

③ 信息技术推广应用和信息资源开发初见成效

A区在加快信息基础设施建设的同时，强调信息资源建设与信息技术推广应用，全面推进A区的信息化。区主导的信息资源建设和应用系统开发，推进了区信息化，为企业信息化、社区信息化等的全面推进铺平了道路，树立了样板，提升了A区投资的硬件和软件环境，取得了以下一些成效：

i）电子政务进入运作，区呼叫中心正式启动

A区信息中心根据计统处、财务处等部门提出的要求，陆续开发了二十多个软件系统，以满足了这些部门业务处理的需要，还有一些部门使用的是上级有关部门下发的软件系统。这些系统仍在各个岗位发挥着重要作用。这些系统中已设计了信息自动发布的功能，将信息发布融合在业务处理中，各部门的信息发布轻松简便，既丰富了A区门户网站的内容，也体现了政务公开的原则。目前，A区区网站的大部份栏目已实现数据库管理，管委会公文是单独建立的对外发布网站。同时该区已与公司签订协议，建设呼叫中心。这有利于政务公开并大大提高区的办事效率，树立良好的区形象，改善投资的软环境。

ii）A区网站建设日渐完善，门户建设逐步推进

随着区上网工程的实施，A区网站建设深入进行，除物理的机要保密网外，在该信息网上初步建成了以“三网一库”为核心的“网上电子区”的雏形，建成了A区区机关内部的办公业务网（内网）、区和、省市区及其部门间的办公信息网（专网）、以因特网为依托的区公众信息网（）、区系统共建共享的综合集成数据库。在此基础上，区内

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部的网上办公，区对上级相关部门的网上公文公务，区对公众的网上公开政务和网上服务，都正在开展起来。“A区英文招商网”的建设已初具规模，成为沟通世界的信息枢纽与招商引资窗口。为了更好地服务企业，新开辟了园区企业网和企业之窗。在园区企业网栏目中，面向社会，及时地发布区内企业的最新动态、项目合作、行业信息等方面的资讯；在企业之窗栏目中，企业在网上登记后，可获得一个二级域名和电子邮箱，并可利用提供的模块来进行简单的网站建设，极大地方便了企业对外的交流。A区建成全功能门户建设已列入工程规划，正逐步推进。

iii）数据库系统初具规模，数据中心建设已经启动

在机关办公自动化系统的建设中，各部门各子系统都为满足自身的业务管理需要而建立了分门别类的数据库，如招商资料库、外贸产品数据库、企业数据库、税收数据库等。此外，A区信息网上新增了区内企业信息库，这些相对的数据库已经连接到区内部局域网上，正在实现由单机数据库到综合数据库的飞跃，形成一个综合的大规模数据库系统。为了在完备的网络环境、充分的原始数据基础上，使区部门工作中产生的海量数据集中组织，统一管理，提高各种资源（包括软件、硬件、网络、数据）的利用率，使信息与信息系统实现与其代价相符的价值，已投入启动资金92万元，开始建设数据中心。

iv）企业上网工程稳步推进

A区区宽带网的基础上实施的企业上网工程正在稳步推进。设计了企业网内容结构，进行了管委会公告、企业动态、项目合作、企业之窗、政经动态、供求信息、信息化建设、企业资料等数据库的开发建设。目前系统开发已经完成，正进行测试。按会员式管理的模式，开发了网上自助建站功能，给企业发放上网权限100多家，企业可自行进行网站建设。已收集企业资料200多家，正在进行企业资料的录入上网、电子邮箱系统设置、企业用户资料整理等工作。

④ 信息产业发展初见成效，用IT等高新技术改造传统产业具备了良好条件

A区科学城的建设从1999年开始,以“电子信息产业区”的建设为先导，大力吸引信息企业。

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通过加强和完善科学城信息化基础设施建设，建成高速、宽带、智能化的信息高速公路，为信息产业的发展打下坚实的基础。通过建立创新孵化基地和支持服务体系，推动了信息技术成果商品化、产业化、国际化。通过完善配套的产业，营造优良的环境、组织环境、人才环境和投资环境，推动了信息产业的快速发展。初见成效的信息化建设及良好的区信息服务为引进发展以现代IT企业为主的高新技术企业和研究开发中心做出了贡献，促进了用IT技术等高新技术改造传统产业的进程，为A区信息产业的发展和利用信息技术优化产业结构创造了条件。

（3）信息化存在问题

在充分肯定A区信息化建设所取得的成就的同时，也要清醒地认识到：面对新的形势和新的发展，还存在着一些问题和不足，使A区信息化的整体优势难以更好地发挥。结合现状分析，A区信息化建设所面临的主要问题表现为：

① 信息基础设施各区域发展不均衡，集约化程度低，网络应用的水平不够高

由于现实原因，A区划分为四个区，基本实现了以一个中心区为中心的星型结构的光纤互联，光纤到路，实现了三个区之间155M的传输。但第四区与三个区距离较远，与中心区的联接只达到10M带宽，制约了整个区信息传输的速度及多种服务业务的开展。信息基础设施集约化程度低，宽带信息基础设施尚不完备，多媒体承载能力不足，信息系统之间信息资源共享程度较低，网络上的一些应用受到。

② 电子政务尚未形成完整体系，电子区的建设还任重道远，区呼叫中心服务有待提高 电子区，是现有的区机构在开展电子政务的过程中，对现有的区组织结构和工作流程进行优化重组之后所重新构造成的新的区管理形态，是电子政务发展的目标。目前，该区电子政务尚未形成体系，不能全面运行，难以直接提供决策支持和开展综合性的网上办公。电子政务处在发展初期，没有结合ISO9000或1400认证，进行区业务流程改造。要建成名副其实的电子区，还任重道远。区呼叫中心才刚刚起步建设，有待提高多媒体化、综合化、智能化水

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平，增强主动服务与咨询服务水平。

③ 信息资源开发不能满足提供服务和决策支持的需要，信息服务尚处在初级阶段

A区在机关办公自动化系统的建设中，各部门各子系统都为满足自身的业务管理需要而建立了分门别类的数据库，成为一个个“信息孤岛”，没有形成一个完整的信息收集和存储系统。在地理信息系统（GIS）建设上，仅建成初步的地下管网系统，未能形成描述整个区域表面、地下和空间的地理数据空间信息系统。从整体上看，A区的数据存储系统仅是原始数据库的简单集成，数据的种类、存储规模不能满足信息服务的需要，更不能满足决策支持的需要。对全区重大决策产生影响的统计、分析数据，仍需人工完成。信息查询、报表和统计分析主要集中处理发生了什么，却很少能够提示出发生的原因，然而正是这种内在原因、机制和规律才是对区域发展最有价值的知识。

A区网站信息系统的信息服务基本上还是以发布信息和单向宣传为主，主动服务、相互交流、个性化服务和追踪服务的能力尚未形成，无法通过增值服务而创造价值，还不能成为区对企业网上办公的窗口和企业开展电子商务的门户。

④ 企业上网工程效益不显著，企业信息化建设尚不尽人意，电子商务刚刚起步

企业上网工程的建设顺利推进，但实施的面不广，效益也不显著。一些大型企业有企业管理信息系统，内部事务可以用计算机处理，但涉及到对区的事务，需要派专门的人到区按部门逐个办理，费时费钱。一些中小型企业，信息化建设尚未起步，甚至不知从何做起。A区EDI系统与网上企业园区平台连通，为区内企业开展企业对企业（B to B）的电子商务提供了条件，但是其可靠性、保密性和安全性尚待提高，要使之能支持电子签名、电子认证（含电子信用）、电子货币，才能有效地追踪调度配送物流，进而构建电子商务市场，吸纳区内外企业和各区平台连通，全面推进电子商务。

⑤ 信息化管理尚未完全理顺，信息化观念没有全面形成，人才培养力度不足

面对新形势发展的需要，A区在信息化组织、管理、服务、实施的方面尚未完全理顺，区

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各部门对信息化的重视与落实程度还有差距，特别是在培养能够在信息化环境中得心应手地工作的人才方面，还有较大差距。

2．A区信息化建设目标 （1）总体目标

“十一五”期间，A区信息化建设与发展的总体目标为：全面贯彻“要大力推进国民经济和社会信息化，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略方针，使信息化建设成为A区现代化建设的战略举措。

具体思路包括：

① 理顺、完善机构，建设安全通畅和接入便利的信息基础设施；

② 加快区信息化、企业信息化、社会发展信息化的进程，加强信息的管理和利用以及信息技术的应用，加快信息产业的发展，促进信息对区域经济发展的拉动作用和辐射作用；

③ 用信息化带动工业化、城市化，提高本区的对外开放和国际化程度，充分利用信息化建设的成果打造发展的新优势，使投资环境和创新创业环境进一步优化，技术创新能力进一步增强，大力吸引国外知名企业和先进技术，加强消化吸收和创新；

④ 用信息化引导与支撑区内企业（特别是高新技术企业）走向国际，实现经营。 在一个良性的循环中，把A区建设成信息化试点城市的信息化示范区和省的信息化示范区。 （2）具体目标 ① 信息基础设施建设

重点建设具有国际一流水平的宽带信息传输网和IP区域网、先进完善的基本业务网、高度融合广泛覆盖的宽带接入网等基础网络；抓紧建设海量数据中心。大力推进三网（电信网、电视网、计算机网）融合，建成三网通讯管道500 公里，通信管网覆盖率达100%；建成光纤网络150万纤芯公里，光纤铺设覆盖率达100%；各分区交换中心在技术和安全保障上达到国内领先水平，全区各交

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换中心间实现光纤网状互联，确保全区信息传输安全通畅；宽带IP网络骨干传输容量150Gbps，国际互联网直接出口5Gbps，能方便接入，使区内用户对三网业务需求都能及时满足，宽带接入网在A区的用户覆盖率达100%。

② 电子区建设

建设好区信息平台、数据中心、EDI中心，按改革与信息化需要再造区业务流程，改进完善并集成区管理与办公自动化系统，网络信息系统支持区决策面达65%，区管理与服务自动化率达85%，区网上服务率达50%。

③ 企业上网工程、企业信息化与电子商务

在电子区建设的示范导向拉动下，在电子报关、电子报税、电子工商等G2B与一表式申报、一站式审批集成办公等区网上管理服务环境的推动下，通过网上企业园区的引导、技术支持、全面服务以及对中小企业必要的经济资助，促进企业上网，使区内大中型企业上网率达100%，小型企业上网率达30%以上，从而带动企业信息化建设，使企业电子业务处理或管理信息系统（MIS）建立运行率达80%以上。建立认证中心（CA）、构建A区信用体系并与省市CA、信用体系等互联。建立B2B、B2C交易中心、网上产品展示中心、电子采购中心、电子市场等电子商务平台，构建物流大系统，为上网企业开展电子商务创造良好环境，使电子商务贸易额占到全区贸易总额的20%以上。

④ 社会信息化

完善学校校园网、图书馆与档案馆的自动化系统和医院内部网的建设，构建研究与发展（R&D）信息网，逐步开展远程教育、远程医疗，实现数字图书馆与档案数字化，形成网上研究与发展（R&D）联盟，支持并配套省市社会信息化工程在A区的建设实施，推进智能小区建设，把A区建成利于创业、宜于安居的社会主义新城区。每百人电话机拥有数（含移动电话）150台，城镇居民每百户拥有电脑数75台，全区使用因特网用户人数超过250万，50%以上的有线电视用户能收看数字电视节

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目、能使用电视上网，城镇人均年信息消费占总消费比重超过10%

⑤ 发展信息产业，优化产业结构

抓紧抓好省市安排在本区的信息产业重点工程及其配套工程建设，把本区建设成为我国和世界重要的信息设备制造业基地；大力发展现代信息服务业；使信息产业的增加值年增长率达到30%以上，到2007年占GDP比重高于12%，成为本区的第一支柱产业。发挥本区在传统制造业方面的已有优势，注意引入相关的研发中心，着力引导用IT等高新技术改造传统产业，使A区成长为信息化覆盖的现代先进制造业的示范区。

3. 近期A区信息化建设的主要任务

（1）加快信息基础设施建设，构架宽阔通畅、安全便捷的信息传输枢纽

依托现有良好的信息基础设施，采用现代先进技术，加快主干传输网络建设，形成覆盖全区的、标准规范的、融合多种业务的、具有安全保障的宽带多媒体信息基础网络，为推进全区各方面的信息化建设打下坚实的基础。

① 建设四通八达、覆盖全区的通讯管网

加快通讯管网建设，十一五期间，全面建成覆盖全区的通讯管网，在2008年达到覆盖率100%，并随着A区的进一步开发建设而不断完善，以有效地满足电讯各运营商及有线电视、计算机宽带网的要求。在建设中要坚持招商引资、三网融合这一特色，通讯管网的建设包括中国电信及市盈通公司建设，所有新建管道均要实现三网同沟，以达到减少投资、资源共享、扩充容易的目的。

② 建设三网融合的交换中心、光纤传输网和宽带接入网

按照大容量、高速率、高质量、高可靠性的要求，采用先进的技术和数字交叉连接设备，改造西区、科学城、加工区的交换中心，用光纤连接各交换中心，形成覆盖全区的高带宽、稳定、安全的宽带传输网络。加快光纤传输网的建设，使A区的光纤覆盖率在2008年达到100%。做到光纤到路边、光纤到企业、光纤到小区、光纤到大楼。

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建设和完善覆盖全区的、满足各种接入速率和灵活可靠的全业务宽带接入网，使网络逐步演进成融语音、数据、图像为一体的宽带高速信息网，为用户提供多种宽带接入和宽带综合业务，大力发展增值业务。为企业组建区域网、虚拟专网、建立网站、网上贸易等各种网上应用提供基础条件，推进电信网、广播电视网和计算机网的相互准入、互联互通、业务融合。

积极研发新一代技术，稳妥地开展全光网络的试验，为在有条件的区域建设全光网作好准备；积极试验和引进无线接入技术，为其推广应用作好准备。

③ 开展多媒体应用基础工程建设 ，推进多媒体应用

引入先进技术，完善视频点播系统，逐步开展视像会议、数字电视、可视电话等多媒体应用。尽快实现四区视像会议系统，并完成与市区视像会议系统连通建设。引入数字电视系统，推进有线电视数字化，根据科技发展适时开展数字广播电视服务、多媒体数据业务及宽带多媒体交互式业务。积极建设可视电话实验系统，为开通可视电话等多媒体应用做好准备。

④ 完成信息大厦及配套设施建设

坐落在科学城的信息大厦是一座占地21852平方米，建筑面积为30000平方米的产业园主体建筑。信息大厦落成后，将有电信运营商的交换中心、银行的金融数据中心、及其他企业的数据和交换中心进住。计划2006年完成信息大厦的主楼建设和配套设施及通讯枢纽工程建设，并投入使用。

（2）加快电子政务建设步伐，建成电子区 电子区的重点建设项目有：

① 完善区管理与办公软件系统的整合与使用

第一阶段的任务是将已陆续开发的数十个软件系统真正有效地运行起来，切实发挥作用。这些系统和一些上级有关部门下发的系统都是针对一时一事开发的，每个应用自成体系，信息静态、孤立，资源不能共享，很多数据还存在重复录入、数出多门的情况。

第二阶段的任务是要在此基础上，完善、扩展、整合各种应用系统，统一平台、统一数据资源

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规划，实现跨部门的协同办公及远程办公。同时，进行区业务流程再造，建立全新的管理模式，为实现一表式、一站式办公构建完善的软件和管理平台。

② 建设和发展完善区信息平台

建设和扩充以A区信息网站为标志的门户网站，配合硬件设施发展，将其建成集交流、政务、服务和商务为一体的统一的信息应用平台，以支持A区电子政务、企业上网、电子商务、电子社会服务及大物流系统的建设和发展。

门户网站应具有以下功能：信息交流渠道，信息收集、发布和导航，网上业务处理，支持电子商务，联机数据查询与分析等。第一阶段建设一个新的平台，并在该平台上建立门户网站；第二阶段建成完善的信息平台。

③ 扩展完善区EDI中心，为实现电子报关、电子报税等应用提供交换平台。

在现有的EDI中心的基础上扩建完善区EDI中心，提供强有力的数据交换平台，结合办公管理软件系统的应用，逐步实现电子报关、电子报税、电子工商、电子财政、电子统计、网上审批等电子业务处理，最终实现综合电子业务处理，即区网上“一站式”服务、“一表式”报表。

④ 建立区呼叫中心

通过外包式服务，开通对国内、港澳台的企业全功能智能呼叫服务及招商专线，并提供通信交换总机服务功能。在数据中心与电子政务系统的支持下，采用专业的客户信息处理技术，把多种通信方式集成在一起，设置多个专家咨询坐席，最有效地提供高品质的服务，快捷方便地响应客户的需求。实现与区管理与办公系统集成。

利用通讯网络、多媒体和智能化等现代技术，融合电话网、数据网（IP网）和智能网为一网，建设能为用户提供全方位的语音、传真、数据、视频、Web、IP服务的大型智能呼叫中心。

在技术方面，提供功能丰富的WECC（Web-Enabled Call Center）服务，实现包括Internet、VoIP、电话、传真等多种媒体接入，同时为国内外投资者、企业及其他广大客户提供基于互联网的点击通

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话（Click to Dial）、网上回呼（Call Back）、文字交谈(Web Chat)、护航浏览（Escorted Browsing）、自动建立客户档案、自动追踪主动回访等新兴业务功能，实现全天候和全方位实时主动服务，为A区招商引资、走向世界提供更好的环境。

（3）实施企业上网工程，推动企业信息化建设，发展电子商务 ① 加快企业上网工程建设，推动企业上网与企业信息化

作为A区主体和经济基础的企业，无论是其个体和群体的信息化建设目前尚不尽人意。要进行区内企业的信息化建设，首先要大力推进企业上网工程，以企业上网与区服务带动企业信息化。

与电子政务相配合，加快A区企业网上园区的续建，扩充园区功能，建设区对企业全方位服务系统。建立企业对区、企业对企业、企业对个人的交互平台，在此平台上为企业提供接入服务（IAP）、平台服务（IPP）、企业信息化解决方案等应用服务（ASP）等服务功能，帮助企业建立完善企业网页网站，为企业开展B2G、B2B、B2C等电子商务提供支持环境。

发挥电子区建设和企业信息化建设成功典型的示范引导作用，充分利用区的丰富信息资源，提供良好的服务，通过区推动的电子报关、电子报税、网上报表等对G2B的电子政务，形成信息化环境的压力与动力，推动企业上网，带动企业信息化。普及企业业务电子处理，进而建立企业管理信息系统（MIS），在有条件有需要的企业，大力推广应用计算机集成制造系统（CIMS）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、决策支持系统（DSS）、智能管理技术（IM）等新兴信息系统和现场作业自动化技术，用信息技术渗透改造传统产品并开发信息含量高的新产品，使A区企业信息化达到国内领先水平。

② 建立CA中心及信用体系，为实施电子商务搭建平台

要在A区营造良好的电子商务环境，必须在区内建立一个安全的电子商务基础结构。在A区建立公共CA认证中心，实现企业和员工的身份认证，提供数据加密技术、数字签名技术、智能卡技术、防病毒技术等技术服务，营造一个安全便利的电子商务环境，构建企业和个人的信用体系，并

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与省市认证中心及信用体系实现互联。鼓励和协助银行采用完全的电子支付，为电子商务、电子支付、电子区等应用搭建基础平台。

③ 建立发展现代物流，为电子商务创造条件

A区要想发展电子商务就必须解决好现代物流问题。要把现代物流作为电子商务发展的战略之一，摆在重要的位置上。通过引进集物品仓储运输等流程为一体、运用电子化及时跟踪货物运输的现代物流技术，在区域网上开发能延伸到因特网上的物流追踪控制系统平台，大力发展现代物流系统，为电子商务提供完善的发展条件。

要加强对物流理论的研究和对发达国家物流发展技术和管理水平的宣传，增强企业的现代物流意识，提高对物流的整体开发和利用程度。

④ 建立完善电子商务贸易平台，为区内外企业开展电子商务提供良好的电子市场环境 依托区域网和区信息平台，着力建设好高速、便捷、安全、信用的网上信息流渠道，引导金融支持机构在A区实现全方位的电子资金流动体系，保证三大电子商务渠道安全畅通。以此为基础，建立B2B、B2C交易中心、网上产品展示会、电子采购中心、电子市场等电子贸易平台，吸引区内外企业，逐步构建成国内国际知名的电子商务中心。

（4）建立数据中心，加快信息资源的开发、管理与利用 ① 建设数据中心

建立存储和管理各种信息资源的数据中心，构建安全的、多媒体的、异构的、分布式的超大规模数据库系统，为信息资源的利用和信息服务的提供创造基础。

数据中心是A区信息化网络系统和信息服务的核心所在，也是信息资源建设的核心。数据中心涉及面广、技术复杂、任务艰巨，而且数据安全十分重要。因此，在建设上，要统一规划、分步实施、滚动发展、确保安全。

数据的标准化等基础工作要先行。具体任务是搞好三个统一，建立两个字典。

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三个统一是：

i）统一数据元素标准；

ii）统一信息分类标准，即遵照《国家经济信息系统设计与应用标准化规范》和《标准化工作导则——信息分类编码规定》（国标GB7026-86），按“国际/国家标准-行业标准-企业标准”序列，建立起信息分类编码体系。

iii）统一代码。

两个字典包括全局数据字典和数据转换字典，它们可保证数据和信息的完整性和一致性，消除歧义，避免数据转换时造成混乱并减少信息冗余。

做好数据统一规划，建立统一的数据库平台；建立全局的数据模型；采用先进的技术，实现异构数据源的数据透明互访；建设A区三维地图和地理信息系统（GIS）；逐步完成历史数据的转化、整理和集成；积累新的数据，逐步实现字符数据、表格数据等“平面”数据与GIS的三维空间数据的集成融合，最终形成多媒体的、种类齐全的超大规模异构数据库系统。

同时，引导信息企业在科学城信息大厦建立直接为全社会服务的因特网数据中心（IDC），并与区建立的数据中心实现有安全保障的互联，共享其中的可以公开的信息。

② 建设A区信息服务系统，大力开发数据应用

在区信息平台和数据中心支持下，组织协调社会各方力量，加大对信息的分析和处理工作，开发一系列数据服务应用系统，为区及企业提供法津、、经济等信息支持及决策咨询，使数据资源得到充分的利用，真正成为促进生产力发展的有效资源。

信息服务系统的建设包括：信息检索服务系统的建设，全面提供综合信息目录、导航和搜索服务，广泛地推进信息资源共享；构建数据仓库，深入开发数据库，开发和利用数据挖掘（DM）、联机分析处理（OLAP）、智能管理（IM）等先进技术，创建数据分析模型，建设分析预警等决策支持系统，提高决策支持水平和咨询服务水平；利用数据中心的三维地图和地理信息系统（GIS），采用

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