问题的思考
摘 要：文中综合论述了非正式组织产生的不可避免性，并归纳出了
5种可以控制的产生因素，并主要根据不同类型“小团体”产生的根源提出了一些针对于整改其消极作用的具体方法，方法中涵盖了瓦解小团体的方法，也包括了通过霍桑实验的补充研究对小团体加以引导使其表现出积极一面的方法，希望可以对企业管理有所帮助。
关键词：小团体 非正式组织 原因 消极作用 方法
第一章、绪论
在当今企业管理中，由于多种原因导致一种学名叫做“非正式组织”的特殊组织形态——“小团体”不可避免的出现。
它的产生可能是企业管理制度导致的，也可能是员工自身原因导致的。但无论哪种原因所导致的小团体，都有着很难因为外界的努力而发生改变的独特的“组织文化”。同时我们也不能消极的认为“小团体”对于企业的发展与进步只能是一种桎梏，它在特定的情况下可以发挥重要的作用；但是很多情况下，对于市
①
这里的“小团体”其科学定义为：个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
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①
场复杂多变、企业文化动荡调整的今天，“小团体”又往往表现出了它狰狞的一面。因此它就像硬币的两面，要求我们用辩证的视角去审视这种特殊的组织形态。
下面本文将主要针对企业中“小团体”的弊端提出一些遏制其活跃的片面建议，希望可以对企业的管理提供微薄的帮助。
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第二章、本论
一、问题的产生
根据现代管理学重要内容“组织论”的一般观点可以得知：组织是目标是否可以实现的决定性因素。而正式组织的定义被概括为：有意识地协调两个或多个人活动或力量的系统。同时该定义还补充了组织的三个要素是：共同的目的、服务的意愿和沟通。从而可以导出一个结论：现代企业在某一阶段的目标能够成功的实现，依靠的是确立明确的目标，并在合理的沟通中传递正确的思想，确立权利与职责的分配，从而使企业内部员工向之前所确立的目标不懈努力。遗憾的是，上述结论是要建立在完全正式的组织的基础之上的，而事实并不尽如人意。
实际的企业管理中，无论管理者多么的出类拔萃，员工多么的无私奉献，或是企业有多么好的声誉，都无法真正意义上让每一名员工完全的按照企业某一阶段的目标一丝不苟的工作，因为并不是所有的员工都对自己目前的工作满意，即存在较低的服务意愿，其原因可能是经济上的，但非经济上的因素通常是主要方面。目标的不一致还有可能是沟通上的问题，毕竟沟通的因素包括信息发布者、传递介质、信息接受者还有就是给沟通造成影响的噪音，其每一项都不出现问题的可能性是极小的，更何况噪音
②
关于正式组织的定义有很多，这里引用的是切斯特〃巴纳德（Chester Barnard）的学说。 ③
无论是企业成长，还是企业价值观变迁在管理学领域中都被划分了多个阶段，每个阶段的目标甚至会出现完全不同的情况。
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③
②
中包括了“信息接受者的理解失误”这一与人的主观条件相关的因素。然而造成目标不一致的最关键因素还是企业中每一个人有着不尽相同的信仰或价值观。
基于以上原因管理学者设想了一种每一位员工有着共同价值观的组织形态，称为“完全组织”。但是“……这种控制形态为只在如军队和精神病院里比较普遍……”，于是像绪论中所讲的那样，“不可避免”地出现了企业内部的目标分裂，具有相同爱好或价值观的员工聚在一起形成了与正式组织相对应的非正式组织——“小体团”。综上所述，其产生的根本原因是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。
二、原因的分析
以上我们已经阐述了“小团体”得以存在的根本原因，解释了个人目标与企业目标之间为什么会出现差异。可就有新的问题摆在了我们面前：具体一点是什么原因造成了价值观的差异，或者说为什么员工潜意识地屏蔽了正确的目标信息，从而导向了错误的方向。
除了那些“不可避免”的因素之外，还有一些如管理者的组织才能，员工的素质，企业文化等因素所导致的问题是可以避免的。这些原因最常见的有以下几种：
第一种情况：管理者无能，这样的情况就会出现如帕金森定
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管理学者艾特斯.欧宁（Etzioni）对“完全组织”的笑谈。 ⑤
诺斯古德.帕金森的著作《帕金森定律》中认为无能的管理者对权利的执着是机构臃肿的根源。
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④
律所说的那样产生机构臃肿、鸠占鹊巢，有才能的员工无法发挥其应有的能力，最终使得失意员工结成“小团体”。不过细心的人会发现，在这种企业中“小团体”已经不是他们所需要面对的问题了，因为这样的企业已经接近了崩溃的边缘。
第二种情况：组织内的不公平导致了遭受不公正待遇的员工结成“小团体”。这种情况下，我们必须认识到所谓的“公平”并不是管理者给与所有的员工“按劳分配”的绩效工资、精神奖励，而是员工们是否感到“公平”。根据研究发现体力劳动者更希望物质上的奖励，而脑力劳动者更希望获得精神上的嘉奖甚至职务的晋升。先不论当今的社会正在产生和启用相当多的新型劳动者，就是单纯的体力劳动者和脑力劳动者内部也因为主观因素的原因，而出现相当大的公平感缺失。因此企业的尝试往往是在激励中做到尽可能的公平。
第三种情况：企业变革（包括组织、文化等多方面）中，既得利益者对利益损失的担忧，从而导致他们抱成一团，甚至阻扰变革。根据企业周期理论不难发现，处于衰退期的如果想要重新回到生存期（平衡期）甚至成长期（包括高速成长期）就必须去变革。正如1976年，可口可乐的CEO 帕沃.奥斯汀（Paul
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公平理论的本质方面可以表示如下： 个人所得的报酬／个人的投入＝（作为比较的）另一个人所得的报酬／（作为比较的）另一个人的投入，一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 ⑦
“把理论、技术与实践紧密结合，并有效推动了实践创新，这正是一个新型劳动者所应具有的基本素质——隋凤富（2009.05）”，从这句话中，可以发现新型劳动者具备了体力、脑力劳动者各自的一些特点。 ⑧
主观因素实际上被认为是管理学领域中最难以控制的因素。
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⑥
Austin）在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。显然可口可乐公司在国内市场饱和的情况下不去变革，只能坐吃山空。诸如这等巨大的变革，其如果事先没有处理好内部的种种复杂关系，今天的可口可乐也许就不是现在的这个样子了。
第四种情况：“年谊”、学历、出身、背景等因素所造成的员工归属感（或者称为有共同语言）。这种“小团体”可以说是一种最不稳定的状态，因为它并没有以共同的利益、信仰、爱好或价值观作为结合的基础，只是因为有着共同的“名字”才走到一起的。一系列最常见的例子就是学校管理中出现的“非正式组织”——老乡会。但通过长时间的接触，会发现彼此之间有着很大的差距，最终会分道扬镳或者转化为其他的一些情况。
第五种情况：一种基于纯粹的共同爱好，在共同工作中结成的友谊团体。这种情况也是当下最为常见的一种情况，也是在企业管理中对其积极方面进行利用，取得成果最为突
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可口可乐公司在同一时期的另一项变革是1981年，出身于古巴的化学工程师Goizueta被选为可口可乐公司的CEO，其上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。 ⑩
“年谊”一词是在中国科举制时期产生的，其意义是同年考得进士。本文中引申为同一年到同一单位工作。
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⑩
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出的一种形式。只是很多这种团体，都在诞生不久之后，产生了“退变”，成为利益或者利益兼友谊团体继续存在。
还有一些其他的情况，如“代沟”、师徒关系等因素也能形成“小团体”，但这些情况比较少见，在比较正规的企业中，几乎不会存在。
三、“小团体”的类型
至此，我们已经分析了“小团体”产生的不可抗拒性，以及其产生的原因。但这无法为我们提供解决其产生之后所造成问题的基本框架，那么就要求我们透过那些各式各样的原因，去归纳出“小团体”的基本类型。
根据右图我们会发现“紧密性”和“安全性”两个控制标准。所谓的“紧密性”可以参考企业文化来理解。通过对企业文化的调研可以发现，企业文化尤其是强的企业文化一旦形
安全性
消极型 兴趣型 破坏型 积极型 11
紧密性成，是非常难以更改的，“紧密性”正是表达了非正式组织的
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在《非正式组织比较研究》（熊小斌）一书中，非正式组织被分为了六、七种之多。这里是四种公认常见类型。
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文化是否容易更改，越紧密则越不容易更改。“安全性”则表达了非正式组织目标和正式组织目标之间的契合程度，越统一则安全性越高。
这样非正式组织被划分成了四种不同的类型——破坏型、消极型、兴趣型以及积极型，其有着各自的特点。
破坏型：很紧密，但不安全。这种非正式组织有可能是成因的第一、二、三种情况形成的一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。
消极型：既不安全，也不紧密。这种非正式组织很有可能是成因的第四种情况产生的，是内部没有一个得到全部成员认可的领袖，分为好几个小团体，每一个团体都有一个领袖，同时某些领袖并不认同组织。
兴趣型：很安全，但不紧密。可能是成因的第五种情况造成的，由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐。
积极型：既积极，又很紧密。成因的第五种情况在得到好的引导的时候会出现此类形式。一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。比如日本本
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这里的领袖并没有经过组织的正式授权，而是依靠人格魅力、突出的才能或者良好的人际关系自然产生的，不依靠强制手段却能够统帅全局的人物。
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田公司的QC小组，完全是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。
因此我们可以发现，并不是每一种类型的“小团体”都是需要正式组织去严格遏制的，就像绪论中所提到的那样我们需要区别对待。
四、“小团体”的积极作用
在近一个世纪以前，著名的霍桑实验为我们诠释了“人际关系”在管理学中的重要意义，它也向长期以来困扰管理学领域的“胡萝卜加大棒”理论提出了最有力的反驳依据。而威廉.大内（William G Ouchi）通过对交易成本的研究得出了“小团体”在特定情况下有着超越正式组织的协调与控制能力。两种理论的交汇点，正好指向了“小团体”积极作用的根源——营造和谐的工作环境。
罗纳德.科斯在对企业的本质研究中发现在，交易中人们不仅利用了市场价格机制，而且还存在对其他方面成本的利用。其中就包括人与人之间的关系成本，即人和人交往需要彼此的沟通与付出，而这些绝对不是“免费”的，同时也可
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霍桑实验证实和谐的劳动环境对工人生产绩效的提高有促进作用。此后，管理学领域的研究从纯粹的物质激励转向了对人文关怀的研究，其具有着里程碑式的意义。 14
这里的交易成本理论是科斯(Coase, R.H., 1937)所提出的，最重要的一点就是交易成本涵盖了人与人交往的关系成本，与生产成本概念相对应。 15
这种情况被威廉.大内概括为：较低目标不相容和高绩效模糊。
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以理解为企业为调节员工不和谐的环境需要付出额外的成本。比如说，一个员工到了一个新的部门工作，而他很快的融入到了新的环境中，和其他员工关系良好，工作得以顺利进行，这样的话基本上不会给企业造成额外的成本，但是该员工本身在结交新的朋友的时候会有付出；另一种情况就是员工根本适应不了新的环境，导致工作效率低下，虽说员工没有结交新的朋友，但是低的工作效率改变了企业对他的评价，而企业也不得不给该员工发同等待遇的工资，这时我们可以发现个人的交易成本和企业的交易成本挂钩了。
而“小团体”就避免了后者的发生，员工们在工作中相互交流，共同学习，相互帮助，他们之间的配合与协作不需要提供特别额外成本，从而也能带给企业交易成本的稳定甚至出现滑落。
五、“小团体”的消极作用
也许就像辩证法给我们的启示一样，任何事物都有着矛盾的双方，也正是梅奥对霍桑实验的研究，发现了非正式组织对实验绩效的影响。
当人际关系足够和谐的情况下，每一个员工的绩效竟然在几乎同一个数值上停滞不前了。这是完全违背了矛盾普遍性原理的，那么就要求我们做一个霍桑实验的补充实验。
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这是一种非常恶劣的情况，极易导致其他员工公平感的缺失。但是企业完全根据绩效给与员工报酬的做法极易破坏“小团体”内的和谐环境。
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2008年10月至2009年2月在郑州铁路局房地产经营开发中心某部门悄悄地进行着一项工作，这是一项数据录入工作。起初员工们被分到不同的办公室分散（一间办公室虽说有干其他事的员工，但是实验录入员工只有一名）工作。在每一个办公室都为参与录入工作的人员提供和谐的环境，而那些员工被要求发挥自己最大的能力。结果记录到了每个员工在熟悉了工作之后的一天平均绩效为80至130不等。接着员工被分到了两个办公室（两间办公室的员工由于办公楼布局问题，很少有交流）集中工作，而记录的内容却只有两个——85和110，而这两个数字都很接近各自办公室绩效较低者的数据。之后，把两个办公室的录入人员全部集中到一间办公室工作，数据不出所料地成为了一个结果——90。
从数据中可以发现，员工们的工作绩效在向最低者靠拢。这可种情况很可能是两种情况造成的：其一就是绩效高者产生了工作倦怠情绪，这是管理者最不愿意看到的；然后就是绩效高者为了照顾绩效低的同事，“自贬身价”。
为了证实到底是哪一种情况引起的，管理者又提出了一条更具创造性地建议——让员工出现迫不及待想要完成更多工作的情绪，所以管理者告知录入员工如果不把全部工作完
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注意本人在这里用了“工作”而不是“实验”，主要是因为当时主要目的不是个实验，也就是说管理者在工作结束之后才对其数据产生了兴趣。 18
1个单位的工作是有关一个人的全部信息被完全录入到电脑的数据库中。 19
这种情况在员工关系极为良好，且绩效要求不高的情况下容易出现。
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成，是不能够到别的工作中去的，并且让员工每天自己书写绩效。最终记录本上的数据竟然还为90，但通过对每个员工电脑的数据加以统计时，发现数据库的容量不尽相同，最突出的出现了30%左右的差距。很显然绩效高者为了照顾绩效低的员工，在“绩效表示”上做了手脚，从而让管理者产生了错觉。
虽然可喜地发现，参与实验的团队，是一个良好的“小团体”，但是在组织不力的情况下出现绩效下降，也是不争的事实。因此，通过实验我们得出了非正式组织影响员工绩效的一般表现。
但是，在一些特殊的情况下，“小团体”会把自己消极的一面发挥得更加淋漓尽致。这种情况主要指的是以“小团体”形式出现的利益团体，该组织往往不注重集体利益，无法响应企业的管理和支配，只服从“小团体”中领袖的指示。
这一情况会在企业变革中进一步恶化。也许有人会问，为什么多次提到企业变革，这主要是基于当今市场的整体趋势到了从买方市场到供应商市场的飞速转型时期。整个市场正在进行着重大的变革，企业不变革的话，是很难生存的。关于“小团体”对变革的阻扰，翻看历史书可以说是不胜枚
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这种激励在工作环境单调，工作乏味的临时工作下比较有效。 21
工会也是一种利益团体，但是很显然他不是“小团体”。 22
之前的一次转变，是卖方市场向买方市场的转变。而向供应商市场的转变于上世纪80年代末在我国东南沿海地区已经出现端倪。
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举，而最著名的例子应该是19世纪末在我国出现的戊戌变法。这当然不是企业管理的例子，但它以最悲怆的方式向世人阐述了一个概念“不摧毁在企业变革中施加阻扰的非正式组织，是会要命的！”
六、关于“小团体”消极作用和积极作用
的辩证关系
通过上面的论述，我们应该对“小团体”的“双面”作用有所了解，但有趣的是：同一个霍桑实验为什么出现了如此矛盾的效果？这依仗于产生问题的“小团体”的类型是不同的，而霍桑实验初期单纯地把它看成了四种类型中的积极型，而后期又单纯地看成了兴趣型，却没有对四种类型之间是否会出现转化进行研究。
答案就像医学的最新发现“干细胞可以分化成任何一种该生物身体内具有的细胞”一样，有着共同根本原因的四类非正式组织，是可以转化的。转化到“积极型”则可更多地表现出积极的作用，转化到“消极型”甚至“破坏型”其结果当然是表现出消极的一面。
所以解决“小团体”问题的切入点不一定是要破坏小团体，还可以防止其“危险化”，或者说增加其“安全化”的同时辅以“紧密化”。
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其实干细胞的发现完全可以认为是在管理学 “手表定律”中得到了启示，因为生物的稳定性，绝对不能建立在两个原则之下，也就是说生物细胞无论如何变化，一定有他最初的那个原始形态。
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七、解决“小团体”消极作用的一些建议 非正式组织的产生既然不可避免，那就做好出现一个解决一个的觉悟，也许我们可以把这种过程看成被动动态控制的表象。
（一）瓦解“小团体”的一般作法
“鲶鱼效应”：这种做法简单一点来讲，就是在已知的“小团体”内补充“新鲜血液”。把一个或几个优秀员工放在一个非正式组织内部，并确定这个员工没有足够的能力成为非正式组织领袖（关于该员工能够成为组织领袖的情况，在后面再讲）。满足这些条件后，管理者放出一些风语：这个人的出现，是监督你们，甚至可以取代你们。当然这种风语越是模棱两可，越是能起到关键的作用。
这样一个“异己分子”的出现，当然会引起非正式组织内部的躁动，起初的情况也许会出现“小团体”成员想要同化这个人，而其背后似乎有着管理者的支持。这样组织内原有的那些默契会因为这种情况的出现而发生微妙的变化。这些变化会因为员工本身的个人需求而有所差异，虽然我们已经得出感情需求是“小团体”形成的根本原因，但我们并没
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早期人们在运输沙丁鱼的时候发现其存活率相当低，后来当人们无意间把一条鲶鱼放进了沙丁鱼的水箱中之后，沙丁鱼的存活率大大提升。这主要是因为鲶鱼的不安分，带动了沙丁鱼的活动，使水出现剧烈的搅动，从而解决了运输途中缺氧的问题。 25
人的需求在马斯洛管理学需求层次理论中被分为了生理需求、安全需求、感情需求、尊重需求、自我实现需求，在我国国企生理需求已不存在问题，主要问题集中在后面四项。
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有理由否定一个人在特定阶段有着其他的需求，正如大文豪兼独行侠海明威一样，一个完成了自我实现的人，却最终没能逃脱感情的禁锢。因此，那个新来的员工会让非正式组织的“文化”发生瓦解，最终使其不具备功能。
当然这只能作用于消极型的“小团体”，因为它不具备稳定的“组织文化”，没有权威的领导者；同时它也不能是有着深刻的共同爱好与价值观的兴趣型，那样的话，企业稳定情况下的破坏只能导致交易成本的增加。
“擒贼先擒王”：摘自诗圣杜甫《前出塞》的一句古诗，似乎给了我们一个启示：非正式组织不是也有一个领导者特别是权威的领导者可以让我们验证一首流传千古的绝句的真理性吗。
这里要做的无非就是把有着强“组织文化”的非正式组织头目从“小团体”中移除。这里的移除可不是开除，因为这种能够成为人们心中的领袖自然有着其杰出的一面，只不过我们所要考虑的问题是破坏型的“小团体”，而这类领导者通常悖逆着正式组织的目标。
这就需要我们根据其对企业不满的原因，来解决这个问题。首先是管理者的无能，这种情况在前面已经论述了，对于无可救药的企业，“小团体”已经不是问题了。但是所有事情都不是一下子糟糕到了让人无法挽救的地步，想让那位
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领袖领着众人回到组织的轨道上，那就多听听他们的声音吧。第二是组织内的不公平，如果是受害者，那就要企业建立起一个合理的公平机制，当然绝对的公平是不存在的，为让其尽可能的完美，就应当对每个员工有所了解，知道他们需要什么，正如日本的绩效工资制度，竟然把员工家庭情况也做为了参考标准；那作为受益者的情况呢，也许有人会问，受益者也会对公司不满，当然会，没有远见的人会只顾眼前利益，而有远见的人不会，他知道什么叫居安思危。第三种情况是企业变革期间，损害了既得利益者的利益，这种情况基本上不用考虑企业变革方向错误的情况，因为就算企业变革正确，他也不会同意变革，而这是他的号召力甚至超越了正式组织的力量，对此唯有杀一儆百，回归到“擒贼先擒王”的正统意思。
除此之外，对待不安全的“小团体”还有一种比较特殊的方法。
“鞍钢宪法”：被学术界称为“划过50年长空的一声叹息”的“鞍钢宪法”（以下简称宪法）的一些内容在过去的50年里被日本和欧洲一些企业加以利用，渐渐形成了以后福特制和丰田制为代表的“现代企业制度”被西方学者所推
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必须承认这种情况对于组织人员较少的企业还是可以完成的。 27
他的不满，是因为意识到将来某一天，他要付出巨大的交易费用。 28
我国学术界对此的争议非常之大，其深刻的内涵与历史功过不是本文所讨论内容，本文只就解决“小团体”问题发表意见。
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崇，其具有的科学性已经不能被否认。而对于“小团体”最致命的打击，就是“宪法”中的一条核心思想：领导干部参与一线劳动，普通工人参与企业管理。
设想一种情况，一位权威的管理者参与到了实际的工作中来（情况有些类似“鲶鱼效应”，但是管理者不是仅仅工作，他还要完成控制与协调），周边的员工会发生什么情况？第一，他们当然可以当作什么都没有看见，依旧我行我素，非正式组织文化没有实质性的变化，这对于一个企业来讲是非常糟糕的，那就要求管理者认真的观察自己的行为是否没有达到较高的标准，如果不是，那么就可以用一些强权的“大棒政策”，因为这些员工不值得获得人文的关怀。第二，他们渐渐地为要跟随管理者的脚步放弃了以往的作风，当然前提是这位管理者绝对的优秀并且忠于正式组织，不然的话只能重新塑造一个新的非正式组织。
另外让企业一线员工参与到企业管理，这可不是简单地召开一两次职工代表大会，而是全方位的民主，创造民主的企业文化。当然这是一件与企业员工素质挂钩的作法，如果企业员工素质高尚，在民主氛围内得到了感情上的满足，那小团体的出现就没有必要，因为企业也是大家的，没人会在自己家里拉帮结派。然而相反的情况如果出现，那就又回到
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在这次全球的经济危机中，后福特制与丰田制都出现了严重的危机，究其根本原因应该是其忽略了“鞍钢宪法”中关于人文管理的问题。
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了企业人才选拔的问题上了，再一个就是民主不一定要集中，而是要给真正能够做贡献的人以民主，不是那些说的话和做的事严重不成正比的人。对于那些没有资格享受民主的员工进行吐故纳新，也许是个不错的办法，不然的话他们结成的非正式组织可是注定要在正式组织内部搞破坏的。
“宪法”的不俗之处，就在于它适用于解决除积极型以外的所有类型“小团体”的问题。实际应用中可以辅以其他的方法。
（二）遏制“小团体”消极作用的方法
我们必须承认，一味地破坏“小团体”的确违背了科学管理的宗旨，那只是无可奈何时的做法，因为通常情况下“小团体”的破坏都伴随着交易成本的增加。那有什么办法遏制非正式组织消极的一面，或者体现它积极的作用，而保留“小团体”吗？
避免“责任分散”效应：中国有一句俗话叫“法不责众”，这在管理学中被赋予了“群体冷漠”的别称。设想一下一个重要的任务被交给一个人，和被交给多个人来完成会有什么区别。交给一个人，意味着完不成则责任全部会有他一人承担，完成了则荣誉也属于他一个人（完成的情况只限于简单且非他莫属的任务，社会关系中经常会出现这种情况）；交
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关于人们如何重视起这个问题，详细情况请参阅1964年3月13日美国纽约郊区朱诺比白事件。该事件向人们阐明了道德沦丧与责任分散区别。
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给几个人会怎样，他们当然也会各自想办法，甚至大家商量，任务完成后，胜利果实由大家共同分享，但完不成才是重点，几乎每一个人都会承担较少的物质、心理压力。
那我们干脆把每一项任务交给最能胜任的一个人来完成，这当然可以，不过这样一来很容易导致“人际关系冷漠”，而交给很多人干就会出现责任分散。要想解决这些问题也不是没有办法：其一，可以效仿郑州市邮政局的做法，每一个邮政所只有寥寥几名工作人员（最大的也只是10名左右），企业管理者给每一个邮政所的任务都不相同，这样就不会出现所与所之间的“木桶效应”产生，同时每个邮政所里的员工几乎都有不同的任务，这样的环境下产生的“小团体”是不具有消极性的（当然营业企业有着自己的特点，就是通常情况下绩效由顾客决定）；其二，就是管理学研究领域为我们找到的一种绩效高低根本无法判定的情况，可以称为系统工作，就如同人的消化系统一样，很难去说哪个器官重要。
不过系统工作出现在类似大型生产企业生产部门的时候，就失去了它的意义，因为车间内的工人也许干着不一样的工作，但放到车间与车间之间就完全一样了。这就是非正式组织的广义含义——职业内的“小团体”，而且他比单纯个人与个人组成的非正式组织更容易出现“木桶效应”。
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木桶的容量是以组成桶的木板中最短的一个来判定的。
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因此避免责任分散的一般做法还是在人数较少同时绩效模糊的情况下比较容易实现。
“擒贼先擒王”：也许有人会问，这样的一种做法不是用来瓦解非正式组织了吗，怎么又会在这里出现？其实，本人更希望有人会感慨中国语言的博大精深，因为它的意义可以归纳为解决主要矛盾。
理智的管理者会选择把“小团体”中的领导者拉向正式组织目标的方向，而不是把他搬到别的环境中。其做法当然是满足该领导者的合理要求。而且领导者要具有相当高的号召力，足以统帅非正式组织内的众人，这种情况在工匠与学徒之间比较常见；在有就是大家一致投标选举的领导者（前提是选举的结果不是“寻租”得来的），让不合法成为合法。满足以上条件，管理者可以进行一些简单的操作，比如改善待遇等。
当然还有就是该领导者的要求不合理，那就回到了应对无可奈何情况的作法，去瓦解小团体。
“皮格马利翁”效应：用我们习惯的说法来讲就是“心理暗示”。而有关它的应用在教育领域中比较常见，曾经有
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寻租是经济学上的概念，即对经济利益的追求。指通过一些非生产性的行为对利益的寻求。这里引申为利用不正当手段获得支持。 33
皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯的国王，他对一尊少女像产生了爱慕之意，他虔诚的期盼使这个雕塑变成了真人，两人相爱结合。管理学中用来寓指管理者对员工进行目标暗示，最终使员工向既定目标努力。
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一个教授做了一个比较“缺德”的实验，他把一个高中班的学生划为了两类，有红勾的被暗示可以考上重点大学，没有的记号的只能考上一般大学。其实这一个班的学生在入校时成绩差别不大，可是高考过后那些名字上有红勾的学生竟然无一例外考上重点大学，没有记号的学生却只有寥寥无几的考上重点大学。
放到企业管理中的应用就是告诉员工们他们将来会是企业的主宰者，具体怎么告诉，还是尽量以非正式信息的形式传递。同时也要注意，企业是足够优秀的，而不是濒临破产的。这样就有希望造就一个积极的“小团体”。
这里不得不提起一宗管理学中对“皮格马利翁”效应的反应用。在此次经济危机的浪潮中，某企业希望改变以往年底3薪甚至4薪的局面，来回笼部分资金，以便转变投资方向。这显然是一种企业变革，可以料想其触犯的利益团体可不是极个别员工组成的“小团体”，而是除董事之外所有员工组成的“小团体”。其做法是比较罕见的对非正式组织的事先主动控制，先是传出非正式信息：企业在明年要裁员。造成人人自危的环境，然后在年终大会中宣布：董事会取消裁员决定，但年底只能发双薪。其结果当然是员工欢欣雀跃同意减薪，企业暂时度过危机。
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这个道理是让员工的心理要求回到一个较低的水平——保住职位就行。它和正式组织的目标相一致，但却是让员工降低个人目标，所以称为了反应用。这样可能出现的破坏型的“小团体”，成为了如今积极型的“小团体”，虽然仅仅作用到了回笼资金这件小事上。
“虚拟绩效”：这类情况，实际是在实验中偶然发现的，前提是管理者对员工足够的信任，员工的素质足够的高。不然的话，只会出现放任自流的情况。
关于实验的具体做法，在讨论“小团体”消极作用的时候已经进行了详细的叙述，这里不再重复。值得注意的是，要想在管理者和被管理者之间建立足够的信任，不是简单地像实验里那样以一种激励的方式去逼迫员工在非正式组织环境下发挥较高的绩效。
也许有人会想到合同的功效，规章制度足够完善，员工就会尽可能地按照企业的目标行进，管理者把对制度的信任转嫁到对于员工上。但合同往往只是一个休战，无法从根本上解决任何问题。现代管理学领域由于找不出任何替代的方式，于是没有舍弃对合同的应用，不过也不得不承认合同简直是现代管理上的一大败笔，尤其是在我国的管理领域中。
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合同在我国古代被称为“契约”，签契约时双方在中人的见证下找一棵大树下面半蹲着，把契约放在腿上签署，意味：上不见天，下不挨地。是一种见不得人的行径。
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最后不得不重新回到人文管理的问题上，所有的结果都因人而异。在局中心，员工和管理者之间很多情况下都是曾经的朋友关系，只不过由于分工的不同出现了新的关系。这就避免了抵触情绪的出现，为组织的目标一致性奠定了基础。而新来的员工如果能够快速适应这种“俱乐部”形式的企业，必将会带给组织额外的利益。
在那种环境下，“虚拟绩效”法才可应得心应手地运用，员工要做的就是工作足够勤奋，管理者要做的就是对待绩效方面表现地足够糊涂，进而让非正式组织从消极型向积极型转变。
以上，已经对一些“小团体”问题提出了片面的意见，但还是要注意：就像非正式组织有着多种特征交错和多种起因交叉的情况一样，其解决方法也是需要配合利用才能因地制宜地对症下药。
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第三章、结论
通过以上论述，我们可以发现非正式组织虽然是可以瓦解的，但是人们无法消除其产生的根源，而更加理智的做法可以被认为是对非正式组织的疏导和利用。
对于“小团体”的研究，可以说纵贯了整个二十世纪，可是直到今天不但没有一个真正意义上的解决，而且在全球金融危机风暴的配合下非正式组织的作用越来越突出。企业如果不想在多变的市场环境下坐以待毙，就要寻求对成本的控制，对销售方式的变革。“小团体”正巧给了企业一个降低交易成本的机会。从梅奥的人际关系理论发掘员工绩效的潜能这一做法当然已经是在一百年前就应该知道的，而我们今天的努力是要突破那个“约定俗成”的上限，让员工认为企业是属于自己的，在危机的环境中的确也给了管理者有效给予员工暗示的机会。
这可以认为是本次金融危机给所有企业的一次考验，从历史的角度来看，危机势必造成一些企业的破产，但却有一些企业确实是在那个时候崛起的。究其成功的秘诀虽然是多种多样，但我们要明白一件事情：企业是由人组成的，无论它多成功，都是离不开人的贡献的。也许正是观察到了这些，后福特制与丰田制才打破了上次的金融危机，成为了屹立于世界之巅的汽车龙头企业。而这次的情况让他们引以为傲的
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“现代企业管理制度”也面临了考验，是因为他的那些QC工作小组变得越来越没有人文的关怀，他们已经破坏了“小团体”的凝聚核心。
面对着种种考验，企业也许会思考如何让“小团体”能够和企业的目标、步调一致。带着这种思考，本篇文章进行了片面的论述，肯定是无法完全的顾及各个方面，但可以展望：未来的某一天，非正式组织在企业中发挥不可或缺的作用，将会是现代企业管理中一道亮丽的风景线。
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参 考 文 献
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