ERP沙盘模拟实验分析报告

开课学院及实验室：会计学院ERP实验室时间：2012年3月学生姓名专业班级学号指导老师

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一、目的：

ERP沙盘模拟是一种将课上所学理论与实际工作中的运用联系起来的桥梁。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业5—6年的经营，通过学生参与-->沙盘载体-->模拟经营-->对抗演练—>讲师评析-->学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。

二、工具：

1.物理沙盘、电子沙盘及配套电脑设备2.ERP沙盘模拟资料

三、过程：

起始年准备工作：

我们建立了自己的公司。通过各方面的综合分析，确定了公司基本的战略方向与产品类型。考虑到有其他六家公司与我们竞争，以及市场预测的产品需求量与价格走向，决定走P1、P2、P3同时研发，P4后期研发的产品路线，以P1、P2订单撑过竞争激烈供大于求的第一年，然后转型以P2为主，P3为辅进行销售，之后根据供需、价格以及利润的变化转为P3为主，P2为辅进行经营，最终再由以P3为主的生产供应商转入为以P4为主的生产供应商。

生产方面，考虑到我们要多次转产以及同一时期对多种产品进行生产销售的现实，我们打算采用4条最昂贵但同时最灵活的柔性生产线来支持我们的战略规划。高流动性的生产方式可以最大限度的提高我们的吞单数量，这会是我们的竞争优势之一。

市场方面，综合考虑我们的产能，市场供需状况以及竞争者的可能情况，我们决定选取本地、区域、国内、亚洲四个市场作为我们的竞争市场。

同时考虑到实用性与竞争优势等，我们决定研发ISO9001资质。

综合考虑以上种种竞争战略决策，我们决定借长期贷款120万元，以进行各种投资以及维持日常经营活动。

由于第一年生产线以及产品都在研发，我们没有进行广告投放。第一年：第一年我们按部就班的进行上述的计划安排产品研发、生产线建设、市场开拓、ISO

认证、原料采购等都有序的进行。第一年4条生产线恰好完成、P1、P2都研发完毕。第二年：第一年的生产销售，我们在P1、P2的内地以及区域市场都进行了广告投入。考虑到P1、P2同质化严重，同时市场有限因此产品供远远大于求，我们投入的广告费用不多，在竞争对手中处于中游。我们拿到了不多订单，第一年不间断生产，多余8个产品。由于库存严重，这对我们的现金流的运作是一个非常大的考验。不得已，我们在当年结束前进行了应收款的贴现。同时我们在此期间开始重视产品与市场匹配的差异化，进一步进行剩余的国内以及亚洲市场的开拓。同时研究出了ISO9001作为我们的竞争优势。P3也已经研发完毕。第三年：第三年广告投放，由于P1的价格与利润的不断下降，我们决定完全舍弃P1产品，以P2为主P3为辅。同时由于之前的广告投入与拿单情况，我们已失去了在本地与区域市场成为领先者的机会，所以在市场方面我们重视新开拓的国内市场的领导地位建立。这一年我们广告投入总量依然处于中游，但是我们在国内市场的P2、P3产品拿单量使我们成为了该市场的领先者，形成了新的竞争优势。同时由于P2特别是P3成本较高，我们本已紧张的现金流面临了极大的考验，不得已我们进行了第二次贴现。这里不得不说，由于我们权益不高且长贷较高，无法进行短贷，使经营的成本进一步增高。这一年我们多余了6个产品。还有这一年亚洲市场开拓完毕。我们开始考虑P4的研发问题。但没有进行。

第四年：第四年广告投放是我们最值得自豪的一次。这一年我们依然坚持第三年P2为主，P3为辅的战略。充分考虑到我们的库存以及生产能力，我们在保持国内市场领先地位的同时略微加大了在本地、区域市场以及新开拓的亚洲市场的广告投入。以较低的广告投入，取得了很好的订单，当年生产的产品以及赋予产品全部卖空。也是在这一年我们实现了较大的赢利，权益增加。这也给了我的团队很大的鼓舞。这一年我们对是否进行P4的研发发生了激烈的争吵，最终我们没有进行P4的研发。

第五年：由于各个对手基本都转型到了以P2为主P3为辅的生产商，，同时P2的价格与利润的下降，我们开始转变为以P3为主、P2为辅进行广告投入与生产。但由于竞争对手的全部转型以及广告投入的费用依然不多，我们的拿单情况并不乐观，P2、P3单位产品的利润也都在下降。这最终促成了我们转型P4的决心。这一年我们开始了P4的研发。最终我们积压了一定库存。同时这一年年末由于长贷还债即将到期，我们通过之前积累的权益，借到了一笔短贷，来偿还长贷已经维持下一年的生产运营。

第六年、第七年：支付完长贷，我们又借了一笔长贷。这样子我们的资金变得充裕，最困难的时期已经过去，同时P4研发完成，我们再次实现转型。最终我们击败了所有竞争对手，取得了第一名的好成绩。四、分析总结

（一）企业成败关键因素分析

我认真思考了我们这次经营的全部过程以及前因后果。我认为我们取得胜利的原因最主要的一点是我们采取产品差异化以及市场差异化的战略，在不同的时期建立不同的竞争优势，最终在整个团队的共同努力下取得了成绩。我们一开始为了生存不得以进入P1产品市场，之后果断转型进入P2、P3市场，最终进入P4市场，在产品市场上建立了竞争差异。我们一开始在本地、区域市场失去的优势，转而通过不断开拓并统治国内以及亚洲市场建立

了领导者地位，形成了优势。不得不提，我们选择了4条柔性生产线，使得我们能最大限度最高效最低成本的进行产品转型，也是我们的一大核心竞争优势。同时ISO资格认证等，也为我们的竞争带来了益处。所以从这次经历中，我学到的是一个企业如果想要在激烈的市场竞争中生存下来，必须尝试在多层次多方面建立差异化的竞争优势，巩固并维持这个优势，同时在情况变化时，不断探索建立新的竞争优势。

（二）出现的问题与分析

本次ERP模拟实验课，我们虽然在激烈的竞争中生存了下来，但是在这个过程中，依然有很多教训让要我们谨记，以便在未来的实际工作中避免重大的损失。首先是我们在第一次ERP实验中，一开始占据优势，觉得资金有富余，便打算做进一步的生产线，结果生产线没有投资完，我们就发现如果继续投资下去，现金流很可能就会断裂。结果不得不终止投资，致使生产线烂尾，非常困窘。这主要是由于我们在取得了一些成绩的情况下，不免有些骄傲，同时由于初次接触，对于资金的进出情况，没有做长远的演算。也缺乏预算。在决策的时候，不能用数据说话而是靠估计与猜测，这是非常不可取的。在之后的经营中，我们吸取了教训，开始对未来现金收支情况进行至少一年的推演。

（三）战略

一个公司经营成功很重要的一个因素就是良好的战略制定、实施与评价。我认为战略核心依然是是针对一个企业宏观上的资源配置的问题。就是确定投资方向、产品研发方向、市场方向等如企业进入何种新产业？放弃何种产业？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？迈克波特曾说战略是建立有特殊价值的定位。特劳特说战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营。所以企业的战略很重要的目的是在人们心中形成一种定位。因为定位是一个长期、以多种当时表现的过程，所以定位是战略很重要的一部分，一个企业根据核心使命与价值观以及一直以来的产品、服务、广告等外在表现形式所做出的定位，对战略制定是极具指导性的。同时战略又与企业核心竞争力的提升相关，一个企业设定战略的核心目的应该是在激烈的市场竞争中赢得胜利并获取利润，所以企业必须要建立其核心的竞争力，建立稳定的竞争壁垒。还有一个重要目的是为应对变化着环境做长期的准备，企业的战略的制定有很大的程度是为了应对外在环境的变化，以便在变化生存发展。企业的战略应分为针对内部的战略与针对外部的战略。内部战略有三：成本领先战略、差异化战略、专一战略。外部战略又可以叫发展战略：可分为一体化战略、多元化战略、密集型战略。综上，那么战略是如何得出的？在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。在一个企业中按职能分，战略的种类有竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等我认为最主要的战依然是竞争战略。竞争战略统筹并协调其他各个战略的制定、实施与评价。

具体到ERP沙盘模拟，我们一开始就制定了战略，主要涉及产品研发、市场开发、生产建设、融资等长期的规划与目标。这也就决定了我们的资源是如何配置的，以及我们需要多少资源。比如研发哪些产品，开拓哪些市场，要在哪些市场成为领导者，生产线的选择与建设等等一系列资源配置问题。同时生产线的选择与建设、产品研发、市场开拓、市场领导地位的争取等又是为建立竞争优势或竞争壁垒而作出的选择。这里由于是模拟，所以定位与人们心智的占领并无法体现出来。在具体的基本战略选择中，我认为我们主要选择的是差异化战略。产品的研发与更新换代总是能超前一步。当然在成本领先战略我们也有所体现，就

是建立了建设成本高但能降低产品更新成本的柔性生产线，同时在转换上也达到了最大化的效率，提高了生产的灵活性。

（四）决策

西蒙说：管理就是决策。这一点不假，决策涉及到一家企业经营的方方面面，因为不管企业采取哪一个行动，都是一次选择的做出。决策无处不在，这也就使得决策成为了一个企业存亡的关键。因为也许就是某一个错误的重大决策将导致企业的破产消亡。而一个个优质的决策会助企业在激烈的市场竞争中取得领先与优势。决策是为了达到特定目标，在若干备选方案中做出选择的过程。这也就是说，第一，决策一定是有目标的。这就要求决策者在作出相关决策的时候，首先要想清楚决策的合适目标是什么，而这一目标通常要通盘考虑企业的很多方面然后再确定，而目标也是决策制定，选择，执行以及评价的标准。第二，决策要有若干备选方案，首先这说明决策一定是在至少两个方案中进行选择，如果只有一个方案，那么就称不上决策，决策应该是在多个可能实现目标的备选方案中进行权衡并作出决定。所以决策中方案的制定也是一个很重要的部分。方案的数量依据具体情况应该适当的充分，使得决策者能够更好的综合评价衡量各个方案的利弊得失。同时这也说明了决策中的一个重要原则：信息原则。就是做决策之前要充分有效的收集必要的相关信息，以帮助决策者进行判断。足够的备选方案，就是这一原则的一个体现。同时评价备选方案也需要足够的信息支持。我认为一个管理者在制定决策前，一定要先沉住气冷静的收集信息。通常在决策前，很多决策者会慌乱不知所措，造成这种情况的最大原因应该是决策者由于信息的不对称而产生莫名恐惧，而在这种情绪中，决策者很可能作出非常失误的重大决策，不可不慎。同时收集信息本身对制定优秀的备选方案也有莫大好处。在各项决策中，投资决策是我认为最为重要的一项决策。首先投资活动，反映的企业的发展方向，通常与企业的战略相挂钩，所以应该是支持战略成功与否的重要因素。其次，一个企业的失败很多情况下就是由于一家企业的错误的投资决策，耗费了企业大量的资源与资金，却迟迟缺乏回报，甚至企业不得已抽取运营良好的业务的资金去填补资金缺口，最终导致企业整体发展受到严重制约，现金流紧张甚至断裂，拖垮了企业。同时整个决策中我认为追踪决策或者说决策的评估非常重要的。特别是当一个决策实际上发生失误的时候，决策追踪评价将使得决策者尽早的发现决策的漏洞，并作出相应的调整，避免更重大的损失。

就我们的ERP实验来说，决策的重要性体现的十分明显。一开始公司各种战略的决策。广告投放决策，订单决策，贴现决策等等，都是需要步步慎重，否则就会导致企业的破产。我的队友在决策中经常出现惊慌失措的表现，特别是企业面临现金流短缺，订单不足的困境时，很难冷静的去分析问题。同时在局面大好的情况下，又容易好大喜功，冒险激进。这些都会导致决策的非理性化。最明显的是每个人都盲目的提意见，却没有方案意识。想到什么说什么。这是非常不科学的。在投资决策方面，我们中期决定多投一条生产线，结果投到一半，就发现继续投下去，现金流将断裂。最终不得不停止，成了烂尾。当然也所幸我们进行了决策的追踪评估及时调整了决策，进行止损。

（五）其他心得体会1.用人

这次活动很大的一个感触就是适当的岗位上一定要安排适当的人才。在用人的时候一定要注意人才的性格、能力与本身的责任相匹配，以这样一个标准来分配工作与任务。我是我们公司的总经理，并不直接承担具体的采购生产销售财务等职能，但是我又要为整个企业的经营成果负全责，所以能否找到合适的助手成为了一个很关键的成败因素。我们的四个经理虽然一开始业务不熟练出了一些差错，但是最终业务熟练了起来，也能积极发表意见，为我

们的成功打下了基础。

2.团队

构建一个团队是非常重要的，一个团队的重要性很大在于性格、能力的互补，使得一个人没有能力完成的事情，在大家的努力下，得到很好的完成。所以我们在建立团队时要充分考虑互补性以此来召集队员。同时团队文化的建设也是非常重要的。一个团队应该注重形成冷静、团结、又敢于发言的氛围。使人们敢于发表不同的意见的同时，又能理智且认真的听取别人的意见。

3.领导力

作为一个领导者应该具备以下几个特征：冷静、倾听、决断、激励、总结。一个领导者要时刻保持清醒且理智的头脑，不动怒，不气馁，保持一个平静无波的心境。特别是在收集各种信息听取别人意见的时候，不管什么样的信息好的坏的，都要冷静的听，认真的思考，不急于下断论。同时领导者要善于倾听，不急于发言，给大家发言的机会，努力让大家畅所欲言，集思广益。在冷静收集与处理完信息，认真倾听完大家的见解后，就需要在现有的条件下，果断的做出决断。然后在执行过程中，要注重对团队成员的激励，要学会分析成员的需求与性格，然后满足大家的需求，让大家出力，从而达到团队的整体目标。最后每一件事情结束都需要认真的总结反思。发扬优点，避免教训。

4.现金流与财务

这次ERP模拟实验课对企业的生产经营进行全方位的模拟，其中我有一个很大的体会，也是我们吃了很多苦头的地方，就是现金流。在经营过程中，我们多次面临着现金流断裂的威胁，不断的通过贴现的方式来维持现金流，为此我们还牺牲了一些利润以选取那些账期短的订单。我们渐渐意识到现金流就是企业的生命线。同时也开始理解一些为什么说现金流量表比利润指标能更好的企业的盈利质量以及健康度。

其次我们还有一个感触很深的点，就是权益对可申请贷款额的影响。由于开始我们申请了较多的长贷，同时第一年无法经营，导致我们无法申请短贷。因而现金量才会这么紧张，以至于采取贴现的方式来维持运营。

关于现金流量的管理，我认为有以下几点：一是预测现金流量，制定筹资计划。企业可以通过以现金流量表为基础的预测是现金预测中最常见的一种方法，能对企业短期的现金流量进行预测，有助于日常的现金的管理，根据预测结果制定短期的管理计划。以资产负债表、损益表为基础的预测，是对企业长期发展的现金流量进行预测，测算出企业若干年后的资金的盈余或短缺，有助于企业长期战略计划的制定。这样企业能制定出较全面的筹资计划。

二是掌握财务状况，判别偿付能力。企业在制定筹资计划时，要充分考虑到自身的短期与长期偿债能力，避免在筹资活动中，现金的流动性出现问题，影响企业正常的生产经营活动。企业通常可以采用比率分析的方法，通过计算现金到期债务比、现金流动负债比、现金债务总额比等指标对自身的短期与长期的资金偿付能力进行测算。

三是企业投资活动中的现金流量管理。企业投资活动所形成的现金主要包括收回投资、分得股利、债券利息等所得现金，以及购建固定资产、权益性投资、债权性投资等所支付的现金。在做出投资决策时，企业必须明确在可预见的风险下预期的未来收益是否大于当前的支出

五、附录

附财务报表：A综合费用表项目/年度管理费广告费维修费损失转产费厂房租金新市场开拓ISO资格认证产品研发信息费合计第0年00000000000第1年4000034110022第2年4124003212028第3年4104003100022第4年4104003000021第5年4104003028031第6年4124003024029第7年4741103000029A资产负债表项目/年度现金应收款在制品产成品原料流动资产合计厂房机器设备在建工程固定资产合计资产总计长期负债短期负债所得税负债合计股东资本利润留存年度净利所有者权益合第0年600000600000600000600060第1年8800008800808016813000130600-2238第2年39291230830800801631300013060-22-533第3年533312120110001741300013060-271144第4年10616001680480482161300613660-163680第5年215261616027303203230513010002306020-575第6年1104512041710160161871000110160151186第7年7612020082240160162401000131136021127计负债和所有者权益总计60168163174216305187240A利润表项目/年度销售收入直接成本毛利综合费用折旧前利润折旧支付利息前利润财务费用税前利润所得税年度净利润第0年00000000000第1年00022-220-220-220-22第2年652738281001015-50-5第3年1044163224116251411011第4年1596693217216561442636第5年1034855312416813-50-5第6年1487375294616301812111第7年1859293290101341附组员名单：总经理：XXX财务总监：XXX营销总监：XXX生产总监：XXX采购总监：XXX