胃ｌｉｆｌｌ［￣ｌＴＰＪ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ 研发团队激励如何“到位’’ 文／陈仕恭 企业竞争在日新月异的信息时代演绎得越来越残 酷，对于凭借技术获得竞争力的研发型企业更是如 时而异”来进行管理与激励。所以，掌握研发团队人 力资源状况十分必要，一是从学历、年龄、职业兴 趣、家庭区域、业余爱好、性别、知识等维度编制现 此。如何有效对研发团队进行激励，通过员工主动地 创新工作，创造出企业所需的价值成果，成为很多研 有人力资源状况，其中不仅要有个人情况的记录，还 要有各维度特点趋同的人员情况分析，让设计个性化 发企业管理工作面临的难题。而相对于劳动密集型企 业的人员激励相对简单，销售型团队人员激励更为直 接，研发人员的激励则需要更加精细化与个性化。 的激励方案以及团队整体激励策略时有据可参；二是 对曾有离职动向但成功挽留的员工进行分析，找到影 响其离职和留司工作的主要因素；三是做好主动辞职 盘点团队人力资源状况 研发团队激励的核心是要找到激励点，为此，作 为研发团队管理者以及人力资源经理，必须知道我们 面对的是一个什么样的激励主体， “因人、因事、因 人员情况分析，简单地说，就是要了解员工为什么离 开、去了哪里？这些情况对于了解内部激励机制短 板、同行激励策略，以及考量激励策略都具有重要的 参考价值。 ４６ Ｉ 想法，以丰富制定激励策略的参考素材。图２是依据马 分析员工的内在驱动点 斯洛需求层次理论设计的激励菜单，结合研发团队的 很多研发团队管理者仅凭一个简单的薪酬制度和 心理驱动模型，根据员工不同时间所达到的驱动层 多年不变的奖励，管理着不断发展的研发企业、 次，侧重使用不同的激励方法。 不同时期的研发团队，忽略了同一名员工在其人生的 不同时期个人需求的差异，如果不能了解员工当期最 实行人性化的弹性管理机制 重要的关注点，而仅采用固定的激励策略，效呆肯定 是日常管理人性化。研发人员的工作是以脑力 会差强人意。时间久了，还容易导致员工激情不在， 劳动为主，他们的思想与行为不愿意被束缚，希望拥 终日“碌碌无为”，效率低下。因此，管理者要根据 有一定的自主空间，企业应在条件允许的情况下，尽 研发团队的组成特点，找到研发人员所处的不同人生 力创造宽松、舒适的工作环境。比如营造包容、轻松 阶段的心理驱动点，从而根据企业实际情况制定出激 的工作氛围，员工可以自主装扮工作空间；设计灵活 励模型，为激发每名研发团队成员工作的激情奠定基 的弹性考勤管理办法等。工作环境与氛围也是知识型 础（如图１）。 员工自我追求与实现、满足的一部分，一些看似很微 不足道的细节更能让员工感受到被尊重和关怀。 根据员工不同阶段需求配置激励菜单 二是发挥项目制管理的积极作用。在很多研发企 随着社会的不断进步和研发人员自身的成长，员 业，项目制因机制灵活，便于考核被广泛应用。但实 工的需求也向着个性化和多元化发展，当他们的一个 施项目制要注意三个方面：其一，研发项目目标明 需求满足后，就需要去挖掘另一个需求点，制定出新 确，标准清楚；其二，在项目实施的过程中，每个项 的激励方式来让他们保持动力。在分析员工需求变化 目根据时间进度要求，完成的结点须清晰，并以此作 时，也可通过问卷调查、员工访谈等方式来了解员工 为激励的依据；其三，在项目研发结点，是否按时按 学历结构 根据员工需要制订出学历提升计划，为其设定工作目标，并设立教育基金； 对于达到工作目标的员工，资助其完成学业，并与企业签订服务协议，在激励员工的同时稳定员工队伍。 对于３０岁以下员工侧重考虑住房基金或住房补贴； 年龄结构 对于３０—４５岁员工侧重考虑爱心基金，资助其孩子上学与帮助照料老人； 对于４５—６０岁员工侧重考虑退休补充基金、健康基金等。 设计完善内部双职业生涯发展通道，对希望提升技术的员工，为其设计技术发展通道。并提供相应的培 职业兴趣 训与学习机会，让其逐步成长为资深技术专家；对于希望承担管理工作的员工 ，为其培训管理技能，提供让其担任研发项目负责人的机会进行锻炼，发 挥其组织与领导的管理潜能，让其成为既懂技术又懂管理的复合型人才。 区域结构 为外地员工安排家人节日聚会，定期答谢等，公司负责往返费用或接待安排。 业余爱好 为爱好趋同的员工，组织兴趣小组或各类运动协会，企业提供资金或场地支持等。 性格结构 对于性格类似的员工，挖掘共同的爱好等。 知识结构 对于知识结构相近的人员，公司提供不定期内外交流的机会，丰富其阅历与经历，为其横向与纵向成长 提供平台。 其他 根据员工其他需求的共性。制订出相应的激励措施。 ０ 、 ０ ≥ 、 图１研发团队心理驱动模型 己ＯＩｊ年８月ｌｌ４７ ＿＿Ⅳ
