人员配置与岗位目标实现

人员配置与岗位目标实现

人与岗位匹配研究对于个体和组织绩效具有十分重要的影响。通过员工岗位匹配管理，能够形成一批高素质、精炼的员工队伍，有利于企业的长期发展。本期专题主要介绍了我国目前人岗匹配研究与实践的现状，力图运用员工岗位匹配管理和激励、工作分析、绩效评估等有关人力资源管理理论，对企业实施有效的员工岗位匹配管理，营造人力资源优势

进行研究分析。 ——编者按

摘要：许多企业在实际运作中，过于重视岗位目标，而忽略了岗位绩效，致使员工无所适从，难以达到预期效果。本文从岗位目标与岗位绩效的关系出发，阐述了实现岗位目标就必须要有良好绩效的思想，进而从人员配备流程角度分析了造成岗位绩效低下的原因，并针对这些原因，提出了实现岗位绩效提升的模型，从而为有效地达到岗位目标提供保证。

关键词：人员配备、岗位目标、岗位绩效

企业要实现基业长青，获得持续增长，就必须建立竞争优势。根据迈克尔•波特的价值链理论，由各种价值活动构成的价值链，是企业竞争优势的最终来源。而这些价值活动的完成，取决于岗位员工的实际行为与绩效。

一、岗位目标实现与岗位绩效。在实际的运营中，许多企业只关注员工的岗位目标实现情况，而不熟悉员工的绩效情况，漠视岗位绩效与岗位目标之间的因果关系。从企业的角度来看，是希望通过岗位目标的设置来使员工的行为与企业相一致，而在员工看来，是要通过岗位绩效来实现岗位目标。因此，必须理顺岗位目标与岗位绩效的关系，不妨以岗位的具体目标和岗位绩效为基础，来构建一个分析模型(如图1)，对实际效果与预期效果的差距进行剖析。 在该图中，业务目标表示企业或部门在一定时期内的工作方向，以便于岗

位人员能够了解整体所要达到的绩效和效果。(1)与(2)之间的因果关系，表示企业从岗位目标出发，认为员工应该具有的岗位绩效，即员工只有采取这样的行为，才能较为高效、或较好地达到这个目标，它是从经验的层面上，站在目标的角度，分解出的一系列行为保证；(3)与(4)之间的因果关系，表示员工个人在岗位上的绩效，导致了实际的工作效果。它强调，在实际工作中，岗位目标的实现与否是由员工的实际岗位绩效导致的，即有什么样的行为，就有什么样的效果。差距(1)反映的是实际实现的目标与预期岗位目标的差别。对企业而言，员工实际实现的岗位目标，就是其对企业具有实际意义的贡献。这种实现的差异，使得企业认为员工没能够完成自己的任务，从而影响企业的效益。这种差异，通常会使企业追究其原因，由于岗位绩效与岗位目标之间的因果关系，岗位绩效的差异便成为研究焦点。 差距(2)反映的是实际达到的绩效与应该达到的绩效之间的差别，它表现为企业预期的员工行为与员工的实际行为之间的差异。这通常会引起我们的深思：为什么他会这样做而不那样做呢? 既然岗位目标的实现情况是由岗位绩效来保证的，那么，一个岗位达不到预期目标，也必然是由其岗位绩效造成的。由此，要实现岗位目标，就必须考察岗位绩效，分析岗位绩效的差异来源。本文将从人员配备流程出发，来剖析岗位绩效乃至岗位目标实现差异的原因。

二、人员配备流程。一般来讲，企业是根据岗位来进行人员配备的，而岗位效果与效率的产生，归根到底是由岗位上的员工创造的。因此，要剖析岗位效果与绩效的差异，就必须了解企业中人员配备的整个流程，从流程的角度来研究这种差别。企业要实现自己的目标，实施既定的战略，就必然会进行人员配备，来充实各个岗位，以完成各项具体的工作。由此，不难看出，企业中的人员配备，是对既定的岗位，挑选合适的人员加以配置，并采取有力措施，实现员工与岗位的有效结合，同时，面对可能出现的矛盾不断进行调整，进而实现岗位目标。显然，这一过程主要包括4个阶段(如阶段①表示企业的岗位设计过程。企业根据自己的目标，制定竞争战略，设计相应的组织结构，然后，根据这种结构安排，进行岗位设计，确立组织的岗位构架。在这个过程中，企业要对各个岗位进行职务分析，

界定各岗位的人员任职要求，以及需实现的目标和要达到的绩效。阶段②表示企业对人员的甄选。岗位设计之后，企业要根据各岗位人员任职条件，甄选合适的人员来充实这些职位，这个过程可能包括招聘(内部招聘或外部招聘)、培训等环节。企业希望以此来获得合适的岗位候选员工，为人员的合理配备和岗位绩效的产生提供必需的技能。阶段③表示人员配备过程，这是岗位绩效的产生阶段。企业在招聘、培训等环节之后，认为候选员工已经具备了相应的技能，在适当的时机，便让其上岗。以此为始，是员工的工作阶段，员工通过履行工作职责，创造岗位绩效，实现岗位目标。阶段④是反馈阶段。员工在岗位上工作一段时间之后，便会将工作的绩效和效果反馈给企业。当然，企业也经常通过绩效评估等方式来了解员工的工作状况，鉴别岗位目标的完成情 况，并对出现的差异进行分析。在反馈阶段之后，企业可能在分析的过程中，根据内外环境变化，对岗位进行重新设计，或对人员进行异动，也可采取其他措施，以期改变这种差异。而这些，从本质上来看，只是这一流程的不断循环与调整。

三、岗位绩效差异的来源。由上述的人员配备4阶段流程可以看出，岗位绩效的实现是一个动态的过程，它是企业与岗位、企业与员工、岗位与员工3种关系在工作环境不断变化背景下相互作用的结果，而要分析这种差异，就必须考虑这3种关系在工作环境下可能出现的偏差。以此为基础，便可得出下面的差异因素来源模型(如图3)。I表示岗位设计偏差。企业在进行岗位设计时，或由于企业目标不清晰、战略不明确、组织结构不完整，导致岗位构架的不适宜；或者，在适宜的岗位构架下，对岗位的分析和任职人员的要求有所误导，从而造成了岗位设计的偏差。Ⅱ表示人员甄选误差。企业在甄选岗位候选员工时，除了一般甄选中的常见误区外，还经常陷入一种无标准的陷阱中，忘却了岗位任职要求，凭感觉办事；或对员工的工作技能有着不适当的要求。Ⅲ表示人员与岗位匹配的矛盾。企业员工在工作过程中，可能由于对工作本身的理解不够，或是由于技能水平的不足，抑或是其他员工自身因素，也可能是由于缺乏激励，表现出岗位绩效的不如意和岗位目标的难以实现。Ⅳ表示工作环境的影响，主要指企业内部环境。企业有效率的一个重要理由，是

协同效应的存在。企业中的岗位，都或多或少与其他职位发生关联，这就为从众行为和“烂苹果”现象的发生提供了市场。显然，如果企业的整体经营绩效不佳，或相似岗位的工作效果不好，或该岗位效果受其他岗位影响大，就会很容易让员工丧失信心，无法达到应有的绩效和效果。

四、岗位绩效的提升。绩效关系图分析了岗位目标实现的差异与岗位绩效差异的因果关系，指明了岗位目标的实现必须要有良好的岗位绩效来加以保证。因此，要达到岗位目标，就必须拥有良好的岗位绩效。而企业员工之所以不能获得这种必需的岗位绩效，从人员配备的整个流程来加以分析，似乎更便于得出具有针对性的原因，这有利于采取相应措施来进行应对，实现岗位绩效的提升。根据前面的分析，从人员配备的流程出发，可得出下面这个比较综合的岗位绩效提升模型(如图4)。如前所述，岗位设计是整个人员配备的起点，也是岗位绩效得以存在的前提。企业在岗位设计上的模糊和偏差，会对岗位员工有不同的要求和影响，甚至会出现员工的行为与其应该实现的目标南辕北辙的现象，而在企业实际运作中，也常常对其加以忽视，没有给予足够的重视。人员异动是针对岗位绩效的低下是由企业在甄选中存在的偏差造成的而提出的。企业在甄选中的偏差，可能使得岗位员工并非真正地适合这个岗位。此时，企业要保证岗位目标的实现，就应该进行人员异动。这里的人员异动，要特别强调的是，它不仅指对员工的调离或解雇，也包括对员工进行再培训等提升员工能力以适应岗位的行为。岗位绩效的改进，必须依托于环境的支持。企业要创造良好的工作环境，以利于良好绩效的产生。这些因素可能涉及到激励措施、晋升机制、企业文化、人际关系等内部因素及产业结构等外部因素。最佳实践是指最佳的员工在岗位上工作时为达到每一项绩效效果实际所做的事。这些实践可以通过基准评价或审阅文献资料确定，也可通过对绩效最佳者进行观察和访谈获得。之所以特别提到最佳实践，是要告诉 员工应该怎么做才是最有效率的，以防止只给员工目标时所常出现的茫然不知所措，让员工少走弯路。学习与创新是影响岗位绩效的另一大因素。知识的更新、科技的进步，需要员工拥有广博的相关知识，大胆创新，不断获得提高岗位绩效的新思路、新方法，

以更有效地实现岗位目标，保证行为的效率。由于学习与创新属于员工的行为，与员工的主动性休戚相关，因此，企业应积极引导员工进行学习与创新，不断地营造学习氛围，提供创新平台，千方百计地活跃员工的思维。岗位绩效的改进，虽受这5种因素的影响，但其影响的力度和深度可能超越了这5种因素作用的范畴，需要企业进行深层次的变革。例如，可能要求企业对其价值链进行重构，或者进行流程再造，也或许是要对企业的战略和组织结构进行深入剖析和调整。因此，在实际工作中，也要考虑到这些更为含蓄的因素，以便在企业的整体框架下达到和谐。