2005－2006年度最佳商业模式评选方案
评选背景
商业模式（Businessmode）是什么？
在当下的中国，给商业模式下定义是一件困难的事。因为，一方面商业模式是从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，很多概念和内容尚未定位；另一方面商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。当然，这也使得我们做这样的探索更有意义。
《中国商业评论》给商业模式确定的定义就是：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。
为了更加明晰地表达，我们可以一言以蔽之，商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。我们提到的价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。
作为一种新的理念，商业模式将为企业决胜的关键。越来越多的企业家和公众接受了这一理念。
以研究中国本土经济，推动企业管理实践为宗旨的《中国商业评论》，最早在中国大力倡导这一理念，继2005年3月推出首界评选之后，经过为期一年的精心准备，将推出
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“2005～2006年度最佳商业模式评选”，通过一系列具有启发意义的企业最佳实践，探讨什么是好的商业模式，为企业树立新的标杆。
评选目标
1．广泛而深入地传播“商业模式”的基本理念，引发企业和公众对商业模式的重视和思考；
2．通过对参选企业的调研和对入选企业的案例研究，较为全面和深入地剖析和总结中国企业在商业模式上的最佳实践行为的成就和问题；
3．通过对最佳商业模式案例的宣传推广，为其他企业提供范式或启发；
4．通过评选活动，系统地收集和整理中国企业在“商业模式”范畴内的实践行为，为今后长期进行中国企业最佳商业模式评选积累经验，为相关后续研究和论坛活动积累资料。
评选流程
1．方案完善阶段（3月20日——3月26日）
将评选方案（草案）交给一些编委及专家，对评价体系进行修改完善之后定稿，确保其科学性。
2．候选企业征集阶段（3月26日——4月5日）
a)由国内10家最优秀的商学院与咨询公司提名，汇总年度最佳商业模式候选名单；
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b)通过合作网络网易以及中国商业评论网（www.chinacbr.com），征集年度最佳商业模式候选名单；
c)由组委会对候选提名企业进行资格审查，产生30名候选模式。
3．评审阶段（4月5日——4月10日）
由评委严格按照评选规则的各项指标对候选企业进行筛选后产生年度最佳商业模式。
4．入选企业课题研究（4月10日——5月5日）
由商界企业研究院与组委会专家，对参选的模式进行深度解析。
a)模式回放：重在进述企业的商业模式在2005～2006年度的精彩表现，是如何演绎其独到的商业模式的。
b)分析模式路径：其商业模式创造价值的核心逻辑是什么？最好有一个明晰的模式路线图，讲清其来龙去脉，关键点在哪里，核心竞争力在哪里。
c)分析模式目标：企业通过这样的商业模式，准备把自己打造成什么样子，其短期与长远的目标是什么？
d)对模式的各项考评指标进行分析。
5．评选发布（5月中旬）
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地点在北京。活动组委会将和中央电视台合作，组织大型的颁奖典礼，正式将本次评选活动的结果发布。本次评选活动除了评选出正式的年度商业模式10佳外，还可考虑是否增设单项奖。
6．后期推广
在第6期《中国商业评论》上登载商业模式评选的结果、案例、专家分析。
评选指标体系(待定)
1．入围企业标准
（1）销售规模在1亿元人民币以上（以2005年末财务数据为准），处于完全竞争性领域，市场化运作的企业。这也是《中国商业评论》所强调的“行走在半山腰的脊梁企业”（解决了温饱问题的他们也是最应研究商业模式的企业）。尚在创业期，或者刚刚渡过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内。
（2）其商业模式在2005～2006年度成熟转型并发挥效用，具有特别贡献；或是在之前已经形成，但在2005～2006年度有新的突破。
（3）我们更看重一些规模不是很多，媒体曝光率不是很高，但商业模式有独到价值的企业，让他们浮出水面进行深度解析，会对更多的企业有借鉴价值。
2．评分指标
指标名称暨分值考察方向
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A．创新性（20）考察模式中的独特创新元素，并根据原始性创新、综合集成创新、移植转化创新、跟随模仿性创新的顺序来进行评估。在考察其创新性的时候也充分考察创新对中国本土营商环境以及企业所处行业的适应性。
B．赢利性（15）考察模式使企业进入阳光下的利润区的能力，以及企业在利润区停留的时间长短、创造利润的持续性，以及与行业平均利润水平的比较。
C．客户价值（15）考察模式对客户需求的发掘能力、对客户价值的把握能力，以及客户生命周期的长短。
D．风险控制（15）考察模式控制政策风险、行业风险、组织风险、财务风险的能力。
E．后续发展（15）考察模式的未来走向及对企业远期经营能力的持续影响。
F．整体协调（15）考察模式财务指标、外部现实、内部运转的匹配程度。
G．行业领先（5）考察模式的独特性（技术特性与组织特性）所决定的企业领先程度。
模式得分=A+B+C+D+E+F+G
3．指标说明
（1）创新性
我们强调商业模式的创新性。
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正如前时代华纳CEO迈克尔•邓恩所说，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是在某一个环节的改进，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。比如，就制造业而言，就曾先后经历了手工作坊、工场式、流水线式、敏捷式等商业模式阶段，而这每个阶段的生产方式都是一种新的商业模式。
在企业经营与管理中进行创新，成就新的商业模式的例子很多：市场环节的创新，例如当初吉利剃刀公司通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式；营销环节的创新，如辉瑞制药公司以中心研究协助营销计划在医药界成为成功的商业模式；供应链的创新，如丰田汽车建立了JIT生产方式从而获得了具备低成本、快速反应优势的商业模式。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先发制人、拨得头筹。
（2）赢利性
企业价值主要取决于企业在目前和将来创造利润的能力。所以创造利润，特别是持续创造利润的能力也是我们评价一个商业模式的重要指标。
在这里，我们强调的是企业要在充分的市场竞争中，凭借其独到的商业模式，成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间，创造出了长期持续的，高于行业平均水平的利润。
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（3）客户价值挖掘
评价一个商业模式，我们还要看其对客户价值挖掘的能力和水平。
在IBM与惠普的分销模式下，计算机为客户提供的是功能价值，即计算机能够提供运算、文字处理、办公自动化等强大的功能。而在戴尔一对一的upsell模式下，计算机为用户提供的却是用户价值本身:不同的用户有着不同的需求。而戴尔的销售人员所做的无非就是对用户个性化价值的理解与把握，从而能够把这些不同的需求挖掘出来。这就是其商业模式最独到的地方。
所以，我们要关注一个商业模式的赢利能力，同是也要关注其背后的对客户价值的把握。我们也才能理解，暂时的赢利或亏损都是正常的。一家具有好的商业模式的公司并不是不会亏损，而是亏损之后它有能力站起来。比如，IBM、索尼等都经历了严重的亏损，但这些公司凭着“浑厚的内功”，很快站起来了。相反，一些所谓靠赢利模式红极一时的公司，却会因为后劲不足而自毁前程。
（4）风险控制
好的商业模式还能经得起风险的考验。所以，我们考察商业模式是全面的，抗风险能力是一项重要的指标。设计得再精巧，修筑得再伟岸的大厦都有一个必要前提，那就是其稳定性，否则大厦将倾，其他的都无从谈起。
去年的商业模式评选上我们的编委王世渝先生说过一句话，非常不错，“中国企业的商业模式，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。”德隆的成功在于其实现了原始积累之后，即注重研究商业模式，每作一项投资，都是在认真作了商业模式的研究、设计、模拟
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后才进行的投资，故成功率很高。每作一项并购，都是在一个战略系列里的并购，是对并购模式进行了详尽规划的并购。德隆的失败，也是商业模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张，从而犯了短融长投这样最低级的错误，用高成本短期资金进行长期投资。对风险控制不力是德隆商业模式的最大软肋。
（5）后续发展力
我们虽然进行的是年度最佳商业模式的评选，但我们非常关注其发展潜力。
因为，好的商业模式不是靠抓住偶然的机会，“一不小心”成功。把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底，是经不起时间考验的。即使是“一招鲜、吃遍天”，也要能找到得到这样机会的核心逻辑，从而完善商业模式。
例如中国房地产行业的许多商业模式，钱是赚了不，但模式上许多仅仅只是“拿地－挖坑－盖房－卖房－管房”，或者是更进一步的“多拿地－多挖坑－多盖房－多卖房－多管房”，我们不能说这是一个好的商业模式。如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策，如果我们的房子已盖的差不多，人均居住面积达到相当的饱和程度，许多“地产英雄”就难以维系了。
（6）整体协调
一个商业模式的成功，除了前述实现市场和客户价值的战略，确立构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业自身状况融为一体，形成内外匹配行之有效的模式。
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商业模式的创新并不是玩味商业模式。有些企业为了提高竞争力，获取更大利润，刻意追求复杂而新奇的模式。链条无端延长，流程无端复杂，节点无端怪异，结果弄巧成拙，反受其害。
好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
（7）行业领先
考察商业模式，我们还要关注其行业领先性。高盛公司的全球并购负责人杰克•莱维说过这样一句话，“在市场上处于领先地位并拥有主导性的份额是能够持续赢利的先决条件“。好的商业模式是企业持续竞争优势之源，因此商业模式的建立和维护对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。
商业模式作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，并且不易被竞争对手所模仿。否则，这种竞争力就很脆弱，难以给企业创造较大和持续的竞争优势。企业独到的商业模式的这种独特性（融技术特性与组织特性于一体）不仅决定了企业的差异性，而且决定了企业的效率差异与收益差异。
2005~2006年度最佳商业模式入围企业 企业名称：大连万达
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企业表现：REITs上市，国内民企最大一起海外融资行为
模式亮点：商业地产嫁接资本,从商业地产投资进入了一个更高的层次，将成熟商业物业自己拿去上市。从分零出售到整体出售再到不出售，境界不断攀升。
企业名称：晋亿螺丝
企业表现：向美国被卡特琳娜飓风袭击的新奥尔良，提供了1200吨的电力用螺丝。相当于全世界一年的电力螺丝用量。
模式亮点：追求超级库存,在零时差、即时生产时代，多数企业降低库存，但晋亿螺丝却建造效率最高、存量最大的仓储系统，把螺丝做好等客人上门。把螺丝业视为服务业，赚物流跟管理的钱。
企业名称：超级女生
企业表现：随着超级女声品牌产业链的延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、活动、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业将形成一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，近3年内其带动产值将超过10亿元。
模式亮点：客户价值链的和谐共振,从产业链的角度分析，赞助商（蒙牛）、超级女声运营商（天娱公司）、湖南卫视(CP)、掌上灵通(SP)形成了一个针对同一目标消费者进行服务的产业链，并获取利润实现价值。他们互相依存、优势互补、互动，是一个不可分割的整体。由于他们的共同作用就形成了〈超级女声〉这个节目的独特核心竞争力。这是超级女声能持续赢利的根本保障。
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企业名称：神舟电脑
企业表现：神舟电脑是低价最好的诠释者。
2005年神舟电脑的销售额达到58亿元。推出的4999元神舟笔记本，震惊业界。
模式亮点：市场倒着做，按核心部件的供应进行规模化生产：神舟电脑最大的特色是按供应生产，这至少给神舟节约了10%～20%的成本,甚至更多。首先从核心部件开始，一下拿下厂商的大量库存产品，然后再找其他配件厂商。
企业名称：空中网
企业表现：增长高达23849%，是增长最快的高科技企业。
模式亮点：把握姆指上的大市场：空中网是中国最大的手机娱乐传媒集团，推崇便捷时尚的手机化生活方式，其MMS（彩信）、WAP（手机上网）、JAVA（手机游戏）收入在国内一直处于最领先位置。2005年，空中网推出国内手机娱乐业两个最大的品牌——空中传媒和空中猛犸，前者是手机媒体的先锋品牌，后者是手机游戏著名品牌。空中网正推动着全球手机娱乐行业的发展。
企业名称：雅昌集团
企业表现：雅昌指数，一定程度上可等于艺术市场的“风向标”。
模式亮点：传统印刷＋IT＋文化艺术”新模式，“创造局部优势”：雅昌把传统的印刷和IT互联网和艺术品有机的结合起来，形成一个新的文化产业。
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企业名称：分众传媒
企业表现：2005年7月分众传媒在美国NASDAQ成功上市。2006年1月，分众传媒3.25亿美元总代价收购聚众传媒。
模式亮点：资本包围成就霸主地位：借力资本跑马圈地，抢先上市；挟资本之威，收购聚众外围企业，步步进逼，缩小包围圈；玩转资本，挟天子以令诸侯，完成收官之战。
企业名称：潍柴动力
企业表现：潍柴动力是世界最大的单一品牌10升发动机制造基地，为国内第一大高速大马力柴油机生产商，分别占据重型汽车和工程机械等动力配套领域80％和78％的市场份额。收购湘火炬，潍柴动力拉开产业整合序幕。
模式亮点：通过产业整合，打造完备的动力解决方案供应商：潍柴动力重组湘火炬，有利于陕齿和潍柴动力可以分别凭借双方的市场优势相互拉动，实现战略协同。将湘火炬的汽车零部件与机械零部件产品与股东潍柴动力的产品资源进行整合，以期企业在采购、生产、销售等产业链系统在较短的时间内有效发挥最大的协同效应。
企业名称：杉杉西服
企业表现：实施“多品牌、国际化”战略，通过与日本的伊藤忠、大东纺织、意大利的法拉奥，法国的高级时装公会、克里斯汀·拉夸，美国的杜邦、卡拉威等国际一流公司和组织合作，以资本市场的运作法则操作传统产业。
模式亮点：国际品牌、本土控股：杉杉在国际市场上发现一些具有潜力、适合中国市
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场的品牌，以收购控股的方式，将品牌扩充到杉杉的阵营中来。
企业名称：联想集团
企业表现：作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团在为都灵冬季奥运会的服务上表现出色，使大家对2008年北京奥运会联想的表现充满期待。
模式亮点：借助奥运推进国际化战略：联想也以外力促进内力，以国际标准来要求自己，宣扬品牌，展示技术。
企业名称：海螺水泥
企业表现：名列全国20家水泥上市公司的第一位。共获得摩根士丹利和中金两家财团共计近2亿美元的投资。
模式亮点：水泥行业的组装术：T型战略的价值链创新：传统上水泥都是集中生产然后是运输和销售，由于水泥的运输成本比较高，所以其销售区域受到严重限制，很难形成跨地区的大型水泥集团。安徽海螺水泥集团则是将传统的水泥生产过程分解为两个部分，创造性地实施了著名的T型战略，在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建和扩建熟料生产基地，在发达的沿海地区低成本收购小水泥厂并改造成水泥粉磨站，就地配置形成水泥最终产品。结果水泥的运输瓶颈得到显著的改善
企业名称：太合麦田
企业表现：除了经营自己的400多首版权歌曲外，还以版权梳理能力和SP资源的两
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大优势为海内外大大小小的唱片公司代理近2600首歌曲。
模式亮点：超越盗版的数字音乐营销模式：太合麦田传媒初步完成了音乐产业在音乐版权、艺人经纪、音乐营销、宽带业务与无线业务在内的完整产业链条布局，开创全新数字音乐营销模式。通过垄断版权和SP资源，与手机商合作，实现了发行渠道的可控制，基本上解决了盗版的威胁。
企业名称：中基实业
企业表现：全球第二大番茄加工企业。公司资产总额达33亿元。目前，中基公司生产的大包装番茄酱已占到欧洲市场份额的45％、占全世界番茄交易量的18％，小罐番茄酱占非洲市场的60％。
模式亮点：“国际市场＋公司＋基地＋农户”的产业化经营模式
以国际化的视野做企业，整合全球资源为我所用。
新疆中基实业股份有限公司与意大利RUSSO公司签订为期5年的供货合同，合同金额为3.2亿美元。该合同的签订标志着中国已成为欧洲番茄行业重要的生产加工基地，中基公司已成为世界番茄制品行业贸易产业链中不可缺少的重要一环。尤为重要的是，该合同的签订基本锁定了中国番茄酱在欧洲市场的出口指导价格。
为了防范欧盟对中国的番茄酱设限或者反倾销，新中基在天津建立小包装番茄酱厂。一旦出现了这样的情况，新中基就会终止对欧盟国家大桶原料酱的供应，使对方的成本剧增。也就是说，新中基已经具备了制约对方的能力。
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企业名称：淘宝网
企业表现：淘宝网目前的拍卖商品数量为2600万件。2005年商品交易金额增至10亿美元，平均每天达500万美元，注册用户人数达到1900万人
模式亮点：免费培养用户体验，厚积薄发：淘宝网切入的是网上的C2C的电子商务模式，为避开与其他网站的竞争锋芒，淘宝采取免费策略，为众多有创业梦想和希望成功的人创造了网上免费开店的机会，通过先免费争取网站流量，培养用户体验，逐步让用户形成信赖，然后在未来再考虑盈利的策略。据悉，现在淘宝网已开始部分收费。
企业名称：中星微
企业表现：中星微的“星光”数字多媒体芯片荣获国家科技进步一等奖。
模式亮点：选准战略突破口及建立产业技术化联盟：避实就虚（选择市场空白而不是技术空白）；避重就轻（无工厂芯片设公司）；与清华大学、微软公司建立了联合技术研发中心；与三星、罗技、富士通、台积电等国际企业巨头建立了战略合作关系，在国内发起成立了“移动多媒体技术联盟”，与国内几十家整机厂商深入开展技术合作、形成了上下游产业链关系。
企业名称：西安博迪森
企业表现：首家海外三地上市民企。
模式亮点：融资新路线：以生产农药、肥料为主的陕西民营企业杨凌博迪森公司继在美国和德国两地上市后，本又在伦敦AIM市场上市，从而成为国内首家在海外三地同时上
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市的民营农化公司。从最初的两次合计融资890万美元，到后来一次融资达1200万英镑，使融资来源更具多元化和公信度。
企业名称：吉利汽车
企业表现：从无到有打造出一个民族汽车工业集团，雄心勃勃开拓海外市场
模式亮点：与香港主板上市公司成立合营企业，迅速取得资金；进而装入旗下汽车产业并取得上市公司控制权。民营企业最成功的借壳案例。
企业名称：无锡尚德
企业表现：在纳市上市的中国第一个太阳能企业
模式亮点：最大限度地聚集资源：理论、实践兼备的施正荣将技术、人才、政府扶持、劳动力、设备等资源要素聚集起来，迅速形成庞大的光伏产能；引进海外基金、国有资本适时退出、登陆纽交所、融资、扩大产能等一系列动作又体现了对资源要素组合的管理能力。
企业名称：百度
企业表现：2005年全球资本市场上最为引人注目的上市公司。在中国页面搜索、音乐搜索、图片搜索等主要领域，百度均具有比较明显的用户使用量优势
模式亮点：清晰布局带来持续动力：专业定位中文搜索。本土化定制搜索娱乐内容。造成百度和Google差异化的最主要因素是对自身搜索服务的定位。通常情况下，中国用
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户更倾向于使用百度搜索娱乐内容，例如MP3、网络游戏和视频等，百度也因此成为中国最大的网络搜索引擎。在百度搜索中，网页搜索占到整体搜索引擎流量的53%。而百度的网页搜索占到整个中国搜索引擎的使用量份额也已达到24%左右。目前，网页搜索是搜索引擎中盈利模式最清晰的，也是搜索引擎最重要的收入来源。所以，在网页搜索中占据优势会对百度的业务持续增长带来关键动力。
企业名称：永乐电器
企业表现：永乐2005年私募5000万美金在先，IPO集资12亿港元在后，并取得在香港主板上市公司地位。是几大家电零售巨头中资本运作最成功的，可谓后发先至。
模式亮点：与投行的精彩博弈：永乐引进国际投资机构及海外上市的过程中处处体现了精明，这说明中国最优秀的民营企业完全可以在与顶级投行的合作中保护自己的利益。不仅出手就圈到16亿元，稍后在香港甚至美国进一步融资的前景光明。
关于2004-2005年度商业模式评选的幕后说明
商业模式一词在中国的叫响，源于20世纪末网络经济的巍然成风，之后的很长一段时间，商业模式似乎成为网络经济的专有名词。直到今天，在网络上搜索“商业模式”，能找到的485000条相关内容中，多数都还是B2B或B2C的谈资。就算今天，中国的企业经营者也很少有人完整地诠释过自己的商业模式，并对此加以标榜。
事实上谁也不能否认，无论偏辟山村的杂货店，还是繁华都市的巨型企业，无论传统的手工企业，还是现代化的IT公司，从最原始、最简单的组织到最庞大、最复杂的机构，无一例外，都拥有自己的商业模式。
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然而，又几乎任何概念都没有“商业模式”那么多的解释和内涵。在大家都把商业模式挂在嘴上的时候，却几乎无人清楚商业模式的确切定义。所以，非常有必要澄清一下，究竟什么是商业模式？什么是优秀的商业模式？这是本刊评选发布“2004～2005年度最佳商业模式”的出发点和着力点。
澄清一个概念
商业模式是什么？最原始的答案就是赚钱的方法；而严谨解释是，企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。而所谓企业的兴衰成败，就是企业自身商业模式接受市场检验或者根据市场自我调整的结果。
四项评选标准
本次评选入围企业，我们的选择方向是，在2004年度完成自身商业模式的成熟转型并发挥效用的；或是在2004年以前逐步建立，在2004～2005年度因某一个事件或报道被人们发现，并对业界产生巨大影响的。
2004年度企业销售规模在1亿元人民币以上的企业。尚在创业期，或者刚刚渡过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内。
在完全竞争性领域，运用市场化运作手段，逐步建立的商业模式。
筛选工具――五大指标体系。
Ⅰ、短期突破：2004年，该商业模式给企业带来的巨大变化，成长速度、利润率增长
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均优于同业者；
Ⅱ、远期成长：对该商业模式未来走向及对企业远期经营能力持续影响的预测性分析；
Ⅲ、管理保障：该商业模式中管理平台的现实描述，以及企业软性竞争力体现；
Ⅳ、风险控制：该商业模式引导企业有效控制宏观经济风险、行业风险及内部风险的能力；
Ⅴ、创新性：每个企业，每个行业都有其基本的共性的商业模式，关键是企业如何在基本商业模式中加入独特创新的元素。
16家联合推荐机构
这16家国内一线优秀管理咨询机构是：埃森哲（中国）、汉普（中国）、罗兰·贝格（亚太区）、科尔尼（中国）、AC尼尔森（中国）、新华信、视野咨询、锡恩咨询、AMC安盛、联众智达、易中创业、千溥投资、创意村、金必德营销、卓越管理、建勤投资（香港）。推荐时间历时４个月，从2004年9月至2005年1月止。共推荐最佳商业模式样本企业67家。
2005年2月，《商界•中国商业评论》企业研究院从67家入围企业中进一步研究整理，最终正式发布“2004～2005年度最佳商业模式Top10”评选结果，它们是：万通与泰达、盛大网络、宏图三胞、斯威特、蒙牛乳业、德信通讯、顺驰地产、西洋集团、如家酒店、聚众传媒。
管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业
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模式之间的竞争。”但由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都能产生优异的财务结果。而成功的商业模式应具备如下三个条件：
首先，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如如家酒店连锁公司，全力拓展其独创的经济型连锁酒店，免去康乐中心等酒店奢侈设施降低投资，以低价、舒适、干净为特色，吸引了大批中小商务人群和休闲游客，常年入住率保持在90%以上。
其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。例如，网络运营模式，人人都知道该如何运作，也都知道盛大网络是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿盛大的做法，但能不能取得与盛大相同的业绩，完全是另外一回事。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就不是玩概念，高炒作，它需要平淡务实的日常管理和高远的战略眼光的融合。例如一向被称为“资本大鳄”的斯威特，在德隆坍塌、投资机构频繁出事的2004年，依然保持健硕的身形。斯威特的做法是，以资本运作手段收购兼并传统产业，并在其中植入高附加值的高科技产品（项目）和管理方略，做实做强，使每个亏损企业都能在短期改造后迅速实现赢利。
今后，最佳商业模式将作为一项年度评选活动固定下来。2004～2005年度最佳商业模式评选的落幕，也是2005～2006年度评选的开始。我们衷心希望更多的咨询机构、管理学者共同参与到这项评选中来，为我们推荐更多有价值的商业模式范本。我们也衷心希望我们的企业能鉴往事而知来日，驾驭情势，洞悉未来，真心创造，耕耘有度。
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但愿，在2006年的灯火阑珊处，金榜题名时，您的企业和它们一样熠熠生辉。
商业模式决定企业成败
涉猎商海十多年，基于从事资本运营的职业特征，可谓阅企无数，阅企业家无数。成功、失败，浮云望眼，感慨万千。归结起来，发现成也模式，败也模式的企业家太多，也越发觉得商业模式之于企业，犹如人之于血，树之于水，世界之于太阳。
商业模式说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法。农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步可以说正是由新的商业模式所推动，在哲学中，商业模式也算是生产力的一部分。
企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，当首推商业模式。创办一家企业，要在竞争中立于不败之地，商业模式起着决定性作用。
商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。上世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，这两个企业所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极至。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌，感到无奈。
因此对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视了，尤其在经历了20多年市场经济的短暂繁荣之后。但时至今日，我们仍然是一个忽略商业模式的国度。历数许多企业，成功缘于偶然、失败归于模式者比比皆是。
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按当下而论，年营业额超过10亿，少于100亿者，可谓中国企业的脊梁。低于10亿的尚在成长中；高于100亿的几乎为垄断性国企。笔者以为，最应该研究商业模式的，就是这类“行走在半山腰的脊梁企业”。
这类企业大多数成功于改革开放初期，靠胆识，靠机会一不小心聚敛了财富，正所谓“一着鲜、吃遍天”。但正是这类企业，却最容易把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底。以中国房地产为例，20多年来，由于过去几十年的欠账，中国人需要住新房，住好房的需求造就了一代房地产商，一代地产大亨。但是，若论商业模式，又有谁逃脱了“拿地－挖坑－盖房－卖房－管房”这一最初级的商业模式呢，就连标竿式的万科，也只不过是“多拿地－多挖坑－多盖房－多卖房－多管房”而已。我们的地产英雄，有什么值得骄傲呢？如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策，如果我们的房子已盖的差不多，人均居住面积达到相当的饱和程度，万科、顺驰们又如何维系呢？
一句话，中国的房地产应该是酝酿商业模式巨变力的时候了。
中国的企业按商业模式来分析，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。德隆的成功在于其实现了原始积累之后，即注重研究商业模式，每作一项投资，都是在认真作了商业模式的研究、设计、模拟后才进行的投资，故成功率很高。每作一项并购，都是在一个战略系列里的并购，是对并购模式进行了详尽规划的并购。德隆的失败，也是商业模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张，从而犯了短融长投这样最低级的错误，用高成本短期资金进行长期投资，这一错误的商业模式成为德隆失败的杀手锏。
商业模式固然重要，但任何模式都由人在把握，因此我们在研究商业模式的时候，千万不要忽略了以下几个关键问题：
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其一，不能固守商业模式，任何成功的商业模式是在一定条件下，一定环境下的成功。必须不断修正、创新、才能保持其生命力。
其二，不能玩味商业模式。有些企业为了提高竞争力，获取更大利润，刻意追求复杂而新奇的模式。链条无端延长，流程无端复杂，节点无端怪异，结果弄巧成拙，反受其害。
其三，不能简单模仿商业模式。成功的商业模式有共性，但更多的是个性，不能做简单之拷贝。
成也商业模式，败也商业模式，是的，该是我们在这个问题上睁大眼睛的时候了。
企业如何构建自己的商业模式
市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。
不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。
按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。
创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不
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够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。
企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。
首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。
其次要研究市场：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。
第三要研究竞争对手：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。
第四才是根据外在分析，设计创业的商业模式。
创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。国内著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋”的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销
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售额。
金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。
处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。
万通集团曾经有一个经典案例。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模
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式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。
万通在商业模式上的变化至少给我们以下启示：
做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。
外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。
万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。
选择调整并没有采用“壮士断臂”的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。
处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。
成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。
这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已
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经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。
这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。
利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。
创新商业模式，提升核心竞争能力。
商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。
一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。
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但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。
中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。
最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。
扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本”扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。
扩张型企业在扩张时常用的商业模式有以下几种：
第一，展开多元化投资。这是近年来争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不
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适合中国企业。
我认为，专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。
第二，战略投资。国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。
第三，并购扩张。利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。
第四，以价值链为核心进行上下延伸。这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。
第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。
第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。
第三种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第
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一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。
总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上的商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样的既在战术上非常成功，又在战略上非常成功的企业几乎就是难以挑剔的伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。
创富时代：十大新商业模式
当然,这也并非表示财富的聚集过程真的就无迹可寻。抽象地说，企业的发展大致上依靠的是时、势、术这三者。这里说的时指企业生存的环境，是企业发展的外部变量；势指的是对环境的顺逆，是软实力与硬实力的结合；术则可以看作企业的经营技巧。每一家成功的企业在时与术上都有自己的建树，但是如果在势上有所作为的话，那么它就不仅仅只是在收割利益，而是在让财富在最短的时期之内迅速奔涌。
这种顺势而为、创势而生的发展模式，可以说是彻底颠覆了传统的勤劳致富、原始积累致富、节俭致富模式，可以称之为创富新模式。《上海国资》考察了近年来财富增长迅速的公司，归纳出十大创富新模式，希望对读者能有所助益。
思维革命的天娱模式
对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。
如果要评选出2005年最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目
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莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。
仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。
超女为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接拷贝自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。
从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的运用脑髓，放出眼光，自己来拿的过程。
《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。（世界商业报道） 当然,这也并非表示财富的聚集过程真的就无迹可寻。抽象地说，企业的发展大致上依靠的是时、势、术这三者。这里说的时指企业生存的环境，是企业发展的外部变量；势指的是对环境的顺逆，是软实力与硬实力的结合；术则可以看作企业的经营技巧。每一家成功的企业在时与术上都有自己的建树，但是如果在势上有所作为的话，那么它就不仅仅只是在收割利益，而是在让财富在最短的时期之内迅速奔涌。
这种顺势而为、创势而生的发展模式，可以说是彻底颠覆了传统的勤劳致富、原始积
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累致富、节俭致富模式，可以称之为创富新模式。《上海国资》考察了近年来财富增长迅速的公司，归纳出十大创富新模式，希望对读者能有所助益。
思维革命的天娱模式
对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。
如果要评选出2005年最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。
仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。
超女为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接拷贝自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。
从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的运用脑髓，放出眼光，自己来拿的过程。
《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维
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产生的过程都是商机无限的。
海归派IC创业公司的商业模式
技术、融资能力和与国际IC市场的密切关系是海归派IC设计公司具有的明显优势。他们主要的资金来源是风险投资，因而，从公司成立一刻起就有明确的市场和产品定位。并且，公司的管理者和核心技术人员具有在硅谷多年的设计经验，在业界建有较强的信息网。
鼎芯半导体公司就是这样的一家公司。与中国一些本土的创新公司相比，他们的商业模式另具一格。“其它公司是先有了团队、技术后再去找客户，而我们的商业模式是先有了客户和销售保证，才成立公司，芯片的规格都是与客户共同确定。最后才是有目的的招聘人才。”公司CEO陈凯表示。他认为，产业链的第一步就应该是系统定义，然后才是芯片定义、芯片设计、生产、测试与封装。而系统的定义需要客户的参与和承诺，要保证将来产品销量。当然，产品必须要能吸引用户，必须具有创新。他们进行产品定位时依据的原则是“有能力的人不想与我们竞争，想与我们竞争的人没有能力做。”基于这种原则，他们选择了针对PHS电话和数字无绳电话的射频器件。
“我们成立时已有很明确的产品方向：即针对2.4GHz的无绳电话和PHS电话市场，设计单芯片的射频方案，取代目前由PLL、LNA、VCO、混频器以及收发器等多块芯片组成的方案，这样可以使成本降低30%以上。”他说。为什么会选择这个市场？他分析主要有以下几个原因：
1：由于前几年PHS系统的应用前景不明朗，欧美的大型IC厂商对此市场并不在意，他们投入的是上亿美元以上的市场，目前有很多无线领域是他们感兴趣的。但对于刚起步
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的初创公司则不同，我们的投入小，成本效率高，几千万的市场已足以使我们生存并发展起来。从目前的预测来看，我们研发的单个产品销售量如果能过到500万片以上，我们就能赢利。
2：射频芯片的进入门槛高，需要很强的经验，不是每一个新兴的公司都能做的。中国本地的创新IC公司虽对此市场有意，但不一定能做出来。
3：中国的专利保护法规不严，开发数字产品容易被抄袭，前期投入风险大。而模拟产品不可能逆向设计，特别是射频产品，它的每一个设计细节都不能缺少经验，所有的版图全是手工制作。
“我们的商业模式使我们能做这种高技术的产品。因为我们是先确定开发的产品，然后才招聘一些相关的非常有经验的人才。硅谷的背景造就了这种商业模式。”他说道。
此外，与产业链的密切关系也在帮助他们快速成长。据陈凯透露，台积电已将他们列为在中国直接提供服务的6家IC设计公司之一，虽然他们第一个样品模拟无绳电话射频芯片今年4月已推出，而数字电话和PHS电话的样品要到下半年才出炉。他解释说：“台积电选择在中国最有发展前景的公司作为直接服务的对象，除我们外，其它公司均是已有量产的公司。像风险投资一样，台积电看好的也是未来的发展前景。比如Marvell公司当初也是在没有量产的情况下被台积电选中，现在已发展成为一个很成功的IC公司。”
虽然有了巨人的帮助，但也并不是前途无忧。这些回国创业的海归派，虽然对设计、工艺、行业很有经验，但他们必竟没有真正操作过一个企业，没有大规模商业运作经验，对于中国独特的市场环境也缺乏了解。陈凯承认，他们今后将会面临诸多困难：比如缺少了解中国国情、能处理税务、进口出等各种事务的高级行政管理人才，批量生产后需要对
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库存、物流进行管理的高级人才。此外，虽然现在的主要客户是行业的领先制造商，但生产扩大后需要进入更多中小型的OEM客户中，这需要熟悉中国市场的销售人员。“我们现在做到了从0至1，但从1至10的过程中我们需要不断壮大。问题关键是什么时候将这些商务人员加入到技术团队中来，过早的引入会浪费资源，这就是如何进行资源整合的问题。这个度不好把握。”他说道。
此外，他还凭借在硅谷多年的经验，对中国IC设计业提出建议：中国IC业的发展要避免出现泡沫。中央政府和地方对集成电路设计非常支持，一些创新的集成电路公司很容易筹集到资金，但这些IC公司不一定都是在市场引导下成立。比如仅是某一个在实验室的设计成功，并不代表着能走向大规模生产。大批量生产对设计能力要求是一个质的飞跃。但政府在投资时往往对这方面的验证与考虑很少，这样投资会出现一些泡沫，他希望政府考虑将资金与民营资金匹配的方式分配。
上市不重要；商业模式重要
商业模式是影响一个企业发展、融资、上市非常重要的因素。不同商业模式的企业应选择不同的上市地。反之，欲在不同地方或者同一地方不同市场上市的企业应根据自己的融资需求预先设计自己独特的商业模式。
全球第一门户网站—“雅虎”不开工厂，不设车间，不造（有形）产品，没有自己的原创内容，从一个单纯的搜索引擎发展成为互联网的顶级传播平台，提供覆盖全 球的各类媒体产品和服务。“雅虎”创造的这种全新的商业模式引发了1999年的全球网络热潮，并引起人们对商业模式本身的热切关注。
对所有的企业来说，“财务数字”（利润）胜于一切。能否获得尽可能高的“数字”，
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商业模式往往起着决定性的作用。因此，从这个意义上说，商业模式胜于一切。
商业模式一
国内一家基因工程制药的龙头企业，并不像人们想象中的那样从事原创性专利药物的研发和生产，而是向别人购买药证自己生产，而且它购买的是仿制性、非专利药证。他深知全球的医药企业—又特别是中国的医药企业要走R & D（研发）道路，梦想 靠自己研究出新的专利药，从而一本万利、股价一飞冲天,几率非常小。因此，他便 购买了一种技术很好、可以很大程度降低成本的非专利药证，以期通过自己先进的技 术、良好的工艺、科学的管理来降低成本，抢占市场份额。
这类企业原计划上国内的创业板，原因之一是有关部门为了在创业板上树立类似于微软在NASDAQ上的大盘绩优蓝筹股的形象而需要这样的一些企业。但显然,这类企业的规模、商业模式更适合上主板（无论境内还是境外）。
商业模式二
在国内软件行业中，“用友”于“金蝶”好比全球快餐业中的“可口可乐”与 “百事可乐”、“麦当劳”与“肯德基”。但“用友”和“金蝶”各自上市后的商业 模式却是大相径庭。
2001年上市以后，“用友”开始享受频繁并购的“快感”：控股68%财务软件供应商 “通宝软件”；与全球第五大ERP软件公司IFS建立合资公司；购买台湾“中瑞制造” 软件技术。这些并购使“用友”走上了一条通过并购实现快速扩张、从单纯财务软件商向管理软件商转型、从国内财务软件龙头老大向世界级管理软件商跃升的道路。
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而“金蝶”上市之后走的仍然是主要靠自己研发、滚动式、积累式发展的道路。 通过并购（如收购“开思”）扩大规模、高速发展并不是其商业模式和发展战略的主线。香港创业板的再融资没有任何时间限制，但市场的低迷使“金蝶”的再融资并不 具有现实可行性。而融资安排反过来又影响到“金蝶”的商业模式和发展战略。
其实“用友”和“金蝶”的商业模式都适合上主板。“用友”以每股36.68元的高价在A股上市，筹集了巨额资金，为并购、扩张提供了更多的“子弹”。而“金蝶”为了全流通在香港创业板上市，发行价、筹资额较低。
商业模式三
深圳一家做PCB（印刷电路板）生产的小企业，每个月生产2000多种电路板，而欧洲同类企业每个月最多不过生产500—600种；这家企业净资产5000多万元，每年的净利润却有2000多万元，净资产收益率达40%。
良好的业绩主要来源于它在细分市场中独特的产品定位和商业模式。它并不像一般PCB生产企业那样大批量生产成熟产品需要的电路板，而是为一些大的通讯企业研发阶段所需要的小批量PCB做配套服务。由于做得早，其人力、生产、工程等各种生产要素、内部组织架构、外部市场营销等环节都非常适应这种小批量生产交货期短、质量 稳定性好的要求，因此它可以在局部采取批量化生产的方式，从而降低生产成本。其竞争对手由于做得晚、各种要素对小批量生产的适应性不强，因此难以与其抗衡。
商业模式四
香港上市公司“新奥燃气”原本定位于县城级家用燃气设备提供商，后改为既提 供设
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备也提供燃气的能源网络运营商。它发现县城以下城镇与大中城市不一样，这里没有煤气公司，但又存在类似需要的商机。“新奥燃气”抓住了这个机会，从一个 1000多万元的小企业发展到市值10亿的大公司，其中香港创业板（现转入联交所主 板）的融资安排起到了决定性作用：再融资没有任何时间限制使得“新奥燃气”在高 速成长中得到了足够的资金支持。
模式三和模式四中的两类企业都是规模小、但商业模式独特的企业，非常适合在创业板上市。“新奥燃气”由小做大提供了源源不断的资金支持，而那家小批量PCB生产企业则早已成为众多香港创业板上市保荐人争相服务的优良对象。
商业模式五
开国内民营担保之先河的深圳中科智担保公司充分认识到国内广大中小民营企业融资难的现状，以及中国金融市场和科技市场之间除风险投资之外还存在着信用担保 的桥梁性缺失。“中科智”发现了其中的广阔商机，并将自己定位于为广大融资难的 中小民营企业进行融资担保的专业担保机构。近2年来，其担保业务无一例失败，全部 按期还贷，经营业绩突飞猛进。
“中科智”担保的商业模式是以美国Fannie Mae（房利美）为典范。换言之，“中科 智”在NASDAQ上市比在香港联交所上市有着更大的市场认同度和预期可能更高的发行市盈率。
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