飞鸿公司薪酬管理方案设计
院系： 管理学院
专业：工商管理 年级： 2015级
小组成员:
指导教师：
日期：2017年6月30日
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一、 案例背景：
飞鸿公司是一家以生产轿车零部件为主的企业，成立至今已有5年了.企业自成立以来，就十分重视企业的信誉,生产的产品深受客户的称赞.其中某一种产品被国家五部委授予“国家重点新产品证书”，该产品替代进口，填补了国内空白。目前企业已形成了三大系列几十个型号的产品.
公司拥有产品研究开发和生产制造所需的相关试验设施，检测手段完备，资源配备适宜。如今已通过了GB/T19001：1994版质量体系认证、VDA6.1/QS9000/ISO9001：2000版三个标准的质量体系认证、ISO/TS16949：2002标准的质量体系认证。公司生产的产品配套车型已有40余款乘用车。
公司产品特点是制造和装配精密，技术含量高。产品已达到国际同类产品的技术水平，可替代进口并出口国外。产品质量、服务质量一直受到顾客的好评。目前，公司的主要部门有:销售部、财务部、生产部、人资部、技术部.组织结构图如下：
图1：公司组织结构图
总 经 理 生 产 部 销 售 部 技 术 研 发 部 行 政 人 事 部 财 务 部 车 间 一 车 间 二 仓 储 处 华 中 销 售 处 华 东 销 售 处 华 南 销 售 处 项 目 一 部 新 产 品 研 发 处 项 目 二 部 项 目 三 部 行 政 处 人 力 资 源 处
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公司在职职工300人，其中中高层管理人员6人，其他管理类的人员56人；科技人员 60人(研究生以上学历8人，本科学历45人，大专学历7人),其余为从事生产的职工178。岗位及人员情况如下 ：
表1：公司岗位表
部门 总经理 部门经理 财务部 财务主管 会计 出纳 部门经理 行政人资部 劳资专员 人事主管 行政专员 部门经理 车间主管 设备技术员 生产部 质检员 仓储主管 保管员 操作工 部门经理 项目主管 技术研发部 研发主管 产品研发员 产品工艺员 部门经理 区域经理 销售部 省级主管 销售主任 销售文员 销售技术员 企业从成立到目前，一直采用一种平均式的薪酬制度。对此员工的意见越来越大，员工流失率越来越高,到上年末,核心员工流失率已经达到10%，进而对企业的生产、经营发展造成了影响。企业领导经多方研究，决定重新对企业的薪酬制度进行设计.希望以薪酬来激发员工，吸引人才、留住人才，增强企业的竞争能力，使企业的发展能更上一个台阶。
岗位 3
二、薪酬方案设计及步骤：
图2:薪酬方案设计步骤
公司案例背景分析 薪酬策略确定 职位分析 薪酬市场调查 职位评价 薪酬水平定位 职位薪酬结构设计 薪酬方案确定（浮动薪酬及福利项目设计）
三、方案设计：
（一） 案例分析与薪酬决策:
1、飞鸿公司案例分析：
行业:飞鸿公司是一家以生产轿车零部件为主的制造企业. 规模：公司成立至今已有5年了,公司在职职工300人。
产品：多种汽车型号汽车零部件。公司产品特点是制造和装配精密，技术含量高.产品已达到国际同类产品的技术水平，可替代进口并出口国外.产品质量、服务质量一直受到顾客的好评。
公司的经营状况：产品已达到国际同类产品的技术水平，可替代进口并出口国外.产品质量、服务质量一直受到顾客的好评，生产的产品深受客户的称赞。公司生产的产品配套车型已有40余款乘用车.可是，因为薪酬制度的关系到上年末，核心员工流失率已经达到10％，进而对企业的生产、经营发展造成了影响，经营状况不容乐观.
公司的组织结构：公司在职职工300人,其中中高层管理人员6人，其他管理类的人员56人；科技人员 60人（研究生以上学历8人，本科学历45人，大专学历7人），其余为从事生产的职工178.
公司薪酬现状及问题：企业从成立到目前，一直采用一种平均式的薪酬制度。对此员工的意见越来越大，员工流失率越来越高，到上年末，核心员工流失率已经达到10％，进而对企业的生产、经营发展造成了影响。
公司采取的措施：领导经多方研究，决定重新对企业的薪酬制度进行设计。
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所需解决的问题及目标：希望以薪酬来激发员工，吸引人才、留住人才，增强企业的竞争能力,使企业的发展能更上一个台阶。
2、飞鸿公司薪酬构成形式及理由
表2：公司薪酬构成表
层级 高层 中层 职位 总经理、部门经理 销售部区域经理、财务主管、人事主管、车间主管、 项目主管、研发主管、省级主管、销售主任、仓储主管 设备技术员、质检员、劳资专员、会计、出纳、 基层 行政专员、保管员、操作工、产品研发员、 产品工艺员、销售文员、销售技术员 飞鸿公司薪酬现状，采用一种平均式的薪酬制度，缺乏激励性，难以体现不同岗位间的价值差异，降低了员工的工作积极性；缺乏吸引力，难以留住高层次人才，同时也难以吸引新员工的加入，导致企业企业的生产经营状况受到了严重影响，为了激励员工、留住人才、吸引人才，增强企业的竞争能力，使企业的发展更上一层楼，我们采用基本工资+绩效工资+福利的薪酬构成形式,从而提高生产效率，加强企业竞争力。
3、飞鸿公司薪酬构成比例及理由
表3；公司薪酬构成比例表
层级 高层 中层 职位 总经理、部门经理 销售部区域经理、财务主管、人事主管、车间主管、 项目主管、研发主管、省级主管、销售主任、仓储主管 设备技术员、质检员、劳资专员、会计、出纳、 基层 行政专员、保管员、操作工、产品研发员 产品工艺员、销售文员、销售技术员 薪酬组成 年薪制（企业年度绩效考核，预期目标完成度等) 基本工资+绩效工资+福利 (5：3：2) 基本工资+绩效工资+福利 （6:3：1） 基本工资+绩效工资+福利 薪酬组成 年薪制（基本工资+福利） 基本工资+绩效工资+福利 在公司背景分析的基础上，我们决定采用高弹性薪酬模式。基本薪酬是依据员工本身所具有的能力，而对员工支付的经济型报酬，相当于一种稳定薪酬。对员工业绩能力无激励作用，浮动薪酬，是依据个人业绩与能力，还有公司业绩来决定的,具有激励性与灵活性，可操作性比较大，可以给员工刺激，让员工工作更加优秀.
高稳定薪酬模式非常不利于公司发展,所以我们采用了高弹性薪酬模式，就是看重这种模式对员工的激励作用，这种模式注重员工收入与业绩相关，这可以调动中高层人员的积极性，且让基层员工对工作也有了目标，提高了基层员工的工作热情。虽然这种策略会损伤一部分员工的利益，对基础员工的收入造成影响，但从长久来看,这种薪酬模式是最有利于公司发展的，所以我们采用了这种对公司利大于弊的模式.
4、薪酬水平决策:混合型薪酬水平
中高层管理人员和技术类人员高于市场平均水平；一般生产人员、管理人员、销售人员与市场平均水平持平.
公司员工流失率越来越高，尤其是核心人员的流失所以中高层管理人员和技术类人员工资要高于市场平均水平。出于控制成本考虑，一般生产人员工资应与竞争企业持平就可以，
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而销售人员应以绩效工资为主,基本工资与市场平均水平持平。
（二) 职位评价
表4：报酬要素权重及等级点值分配表
点值 报酬要素 要素定义 权重 % 点值 1234 等 5 等 等 等 等 风险管理者采取各种措施和方风险控制 法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性 指导监督 决策层次 工作经验 上级主管部门对下级主管部门在业务上的指导监督 按决策的层次分类不同的决策 以前实习或者工作过程中积累的技能和熟练度 在教育者的指导下，通过学习和专业技能 学历 知识多样性 训练,日渐形成的操作技巧和思维活动能力 指曾在哪些学校肄业或毕业 指能够融合各种范畴的知识去促成一件工作的完成,也可以对其有不同的培养方案 指在工作中履行职责的复杂程工作复杂性 度，判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定 工作紧张程度 人在工作状况下精神及肉体两方面对外界事物反应的加强 根据确定的目标与需要灵活地、创造性地运用已知的一切知识与创新与开拓 信息产生出某种具有独到见解的、新颖的、具有开拓性的而富有积极社会价值的精神产品或物质产品的能力。 工作的危害程度 工作环境 将职工工作时承受的职业危害的轻重程度 指公司员工周围的人和物体。周围的人指自己的同事，老板，以5 3 50 30 10 20 30 6 12 18 12 120 24 48 72 5 50 10 20 30 5 50 10 20 30 12 120 24 48 72 10 100 20 40 60 15 5 10 8 50 10 20 30 10 100 20 40 60 80 100 40 80 64 50 100 80 100 20 40 60 80 16 32 48 150 30 60 90 120 150 80 96 100 120 40 50 40 50 96 120 40 24 50 30 6
及合作伙伴 合计 100% 表5：职位评价标准
报酬要素 点数 20 40 风险控制 60 80 10 20 指导监督 30 40 50 20 40 决策层次 60 80 100 16 32 工作经验 48 64 80 等级标准 一等：有一定的风险存在，对公司损失较小，损失为500-1000元 二等：有风险存在，会公司造成一点损失，损失为1000—5000元 三等：有风险，给公司带来明显影响，损失为5000-50000元 四等：有较大风险，给公司带来严重损害，损失为50000—1000000 五等：有极大风险，发生问题不可挽回，导致经济危机甚至倒闭，一等：不监督指导任何人 二等：监督指导3~6名员工,或1名基层管理人员 三等:监督指导7～10名员工，或2名管理人员 四等：监督指导2名以上基层管理人员，或4名中层管理人员，与同等级之间相互监督 五等：监督指导4名以上高层管理人员 一等：工作中常做一些个人决定，一般不影响他人，对公司不造成影响 二等：工作中需要做一些决定，只影响与自己有工作关系的员工，对公司的不发工作会造成短期影响，最多3—5天 三等：工作中需要做一些对同工作性质的人员有影响的决定，对部门工作会造成短期影响，最少一个月以上 四等：需要做一些大的决策，但需与其他部门负责人员协商，对公司的某个部门或其他部门造成长远影响,最少半年以上 五等:工作中需参加最高层次决策，对公司的发展会造成长期影响,最少1年以上 一等:1年以下 二等：1～2年 三等：2～3年 四等:3～5年 五等：5年以上 1000 100 损失为1000000以上 7
30 60 专业技能 90 一等：了解本专业工作技能，照章办事,具有完成一般性工作能力 二等：了解并初步掌握本专业工作内容及政策规定，具有简单的分析能力和完成一般性技术管理工作 三等:熟悉并掌握本专业工作内容及政策规定，具有综合的分析能力和解决复杂问题能力，有一定的工作经验 四等：有较高的处理本专业问题的能力，有较丰富的工作经验，五等：精通本专业，有解决重大问题的能力以及组织能力,较强的120 受过较高的培训，能独立组织活动 150 综合分析能力和开拓能力 20 40 学历 60 80 100 24 48 知识多样性 72 96 120 10 20 工作复杂性 30 40 50 10 20 工作紧张程度 30 40 50 24 48 创新与开拓 72 96 120 一等:初中以上 二等：高中或中专以上 三等:大专以上 四等：本科以上 五等：研究生以上 一等：掌握本行业所需的知识即可 二等：偶尔运用其他学科知识或其他专业领域技能 三等：频繁的,综合运用其他学科或专业知识技能 四等：工作需要经常变换专业领域 五等：需要解决多专业的综合问题需具备综合知识结构 一等：简单独立的常规工作 二等：偶尔需要考虑 三等：需要通过专门训练才可以完成 四等：需要运用多种专业技能，要灵活处理 五等：需要高度的判断和需求能力 一等：完成任务没有紧张感 二等:很少迅速做决定，忙的时候比较紧张，但忙的时间不长 三等：偶尔需要迅速做决定，工作量比较大 四等：经常需要迅速做决定，时间经常比较紧张 五等:工作一直很紧张，工作量大，压力较大 一等：程序化工作，无需开拓 二等：基本规范化，偶尔需要开拓 三等:工作经常需要开拓 四等：工作基本需要开拓 五等：工作性质本身为开拓型的 8
10 20 工作的危害程度 30 40 50 6 12 工作环境 18 24 30
一等：没有任何危险 二等：不注意时可能有危险 三等：发生意外可能会有明显伤害,治疗需要较长时间 四等：危险性较大，造成较大伤害 五等:危险性极大一旦受伤会丧失劳动能力甚至残疾 一等：工作条件较差，正常上下班（8小时工作制） 二等：工作条件一般,正常上下班(8小时工作制) 三等：工作条件较好,偶尔可以迟到早退(6～8小时） 四等：工作环境较好，空气清新，经常可以迟到早退 五等：工作环境极好,环境优美，上下班没有一定规律 表6：职位评价表
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总 点值 要素 职位 风险控制 总经理 技术研发部经理 销售部经理 生产部经理 行政人资部经理 财务部经理 研发主管 项目主管 财务主管 车间主管 区域经理 人事主管 仓储主管 产品研发员 产品工艺员 省级主管 设备技术员 销售主任 销售技术员 会计 出纳 劳资专员 销售文员 行政专员 质检员 操作工 保管员 100 80 80 80 80 80 60 60 80 60 60 60 60 40 40 40 40 20 40 60 60 40 20 40 20 20 20 指导监督 50 40 40 40 40 40 30 30 20 20 20 30 30 20 20 20 10 20 20 10 10 10 10 10 10 10 10 决策层次 100 80 80 80 80 80 60 60 60 60 60 60 60 20 20 40 20 40 20 20 20 10 20 20 20 20 20 工作经验 80 64 64 64 64 64 48 48 48 48 64 48 48 32 32 48 48 48 48 32 32 32 32 32 32 48 32 专业技能 150 100 120 120 120 120 120 120 90 90 90 90 90 90 60 60 90 90 90 90 90 90 90 90 60 60 60 30 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 60 80 80 80 80 60 60 80 60 20 20 学历 知识多样工作复杂工作紧张程度 30 20 40 40 30 40 30 30 30 30 30 30 20 30 30 20 30 20 20 20 20 30 30 20 20 20 10 创新与开拓 96 120 72 48 48 48 96 72 48 48 48 24 48 72 72 48 48 48 48 24 24 24 24 24 48 24 24 工作危害程度 10 10 10 20 20 10 10 10 10 30 10 10 20 10 10 10 30 10 10 10 10 10 20 10 20 20 10 30 24 24 24 24 24 18 18 18 18 18 18 18 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 6 6 12 892 750 712 708 698 698 664 600 562 562 548 538 518 478 478 476 466 456 446 402 402 372 362 352 340 282 222 工作环境 1000 点 值 性 性 96 72 72 72 72 72 72 72 48 48 48 48 24 72 72 48 48 48 48 24 24 24 24 24 24 24 24 50 40 30 40 40 40 40 30 30 30 20 40 20 30 30 20 30 20 10 20 20 30 20 20 20 10 10 10
（三）职位薪酬结构设计
表7：职位薪酬结构计算表
确定各等级半部变动比率％ 26％ 薪酬水平 最高值 (元） 2164 薪酬水平 最低值 （元） 1271 薪酬等级 点值 跨度 职位 评价 计算薪酬水点值 平中值（元) 222 282 340 352 362 372 402 402 446 456 466 476 478 478 518 538 548 562 562 600 664 4261 3492 2816 2217 一 200-300 保管员 操作工 质检员 1718 二 300-400 行政专员 销售文员 劳资专员 会计 出纳 销售技术员 29％ 2859 1574 三 400—500 销售主任 设备技术员 省级主管 产品研发员 产品工艺员 仓储主管 人事主管 27% 3576 2055 四 500-600 区域经理 车间主管 财务主管 项目主管 24% 4330 2653 五 600—700 研发主管 行政人资部经理 698 财务部经理 生产部经理 698 708 712 22％ 4900 3323 六 700-800 销售部经理 5454 28％ 6981 3927 技术研发部经理 750 七
800-900 总经理 892 7200 32% 9504 4896 11
表8：各薪酬等级档等设计表
档等 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 1271 1574 2055 2653 3323 3927 4896 1494。5 1895。5 2435。5 3072。5 3792 4690.5 6048 1718 2217 2816 3492 4261 5454 7200 1941 2538 3196 3911 4580。5 6217.5 8352 2164 2859 3576 4330 4900 6981 9504 1 2 3 4 5 图3:职位薪酬结构图
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