人力资源管理现状分析

****有限公司，成立于**年，是专业销售工业圆钢棒材的特殊钢物流企业。伴随着中国市场经济的改革，国民经济快速发展，国家建设的钢材需求量和钢铁企业增加和扩张，**特钢公司也在改革浪潮中得到发展和状大，成为北方规模最大、最具影响力的优钢贸易企业。钢贸企业的盈利模式已经众所周知，从上家买下，销售下家需要的企业赚取差价，几乎是所有贸易企业的盈利模式，主要靠雄厚的资金运作。由于目前市场环境低迷，钢铁产能过剩，钢厂企业扩大直销份额，再加上信息化程度不断地提高，钢材价格透明，钢贸企业的利润空间越来越小，中远特钢公司也不例外，市场销售份额减少、公司利润降低、人才流失、客户流失、员工工作热情不高等，这些问题的出现，固然有一定的经济背景和市场环境，但也暴露了公司经营模式、人力资源、财务管理更深层次的原因。而这些正是公司继续前行必须正视和解决的。

中国很多民营中小企业都有一个通病，公司形势好，老板有钱赚，什么问题都不是问题，老板将追求利润作为公司发展唯一指标，说简单地你好大家都好；公司形势不好，发展遇到了瓶颈，才开始下决心变革和创新，没有立足于公远发展的经营理念。本次加入**特钢，希望能借这个平台展现自己的个人价值，得到公司和*总的认可，为公司的发展尽一份力量，自己也得到想要的东西。如何扮演好人力资源经理这个角色，通俗的理解，老板开公司是需要赚钱，员工工作是需要挣工资，找准两种利益的共同点，得到共同发展才是人力资源工作的到位。您们认同我的观念吗？我给*总第一个建议，您是公司的掌舵人，指明公司发展的方向，建议*总提出观点和要求明确清晰，而不是让大家去

想去猜，目前给我的感觉是这样的。您也说过您的思路不一定就是正确，大家有不同的意见可以提出来，那您还有什么担心的。我曾经工作过外企的一位老板对我说过一句话，您认为是对的东西，不要被别人的意见左右，你可以考虑，只要自己认为是对的，就一直走下去，不然你永远不会成功，这句话我认为还是有一定的道理。我给*总的第二个建议，近来公司陆续引进一批高层管理人员，不同的血液注入会给公司带来新的生机，客总推行的规范化管理体系，是目前企业逐步走向规范的开始，是成功企业比较成熟的管理模式，是提高公司管理人员的管理知识、提高工作效率、堵塞管理上的漏洞、降低成本唯一途径等，对解决公司目前面临的人、财、物、业务开展和经营发展问题，有着积极有效的作用，我不敢说推行下去它能立竿见影，即刻产生效益，至少它帮助公司逐步摆脱经营与管理上的诸多困惑，打好基础找到改进的方向，最终实现创新，为公期发展奠定坚实的基础。公司变革是需要阵痛的，权衡利与弊，把握尺度逐步推行下去。

二、员工对公司未来发展规划不了解，企业文化建设工作没有得到重视

根据客总对公司企业文化调查统计结果（共发出70份调查表，收回了67份）显示84%的员工认为员工应该了解公司未来发展规划，70%的员工对公司未来发展规划不了解，80%的员工认为公司未来发展的重心是开拓市场和向多元化领域发展，绝大部分员工认为公司前景好愿意长期在公司工作。

通过上述结果分析，员工愿意在公期工作，说明公司发展前景很好，对员工有很强的吸引力，但企业文化建设工作没有引起公司领导

的重视。不弄清楚企业文化建设工作对企业发展的重要意义，谈企业文化那也是虚的东西。谈企业文化建设工作的意义，先要弄清楚两方面的需要，就是公司的需要和员工需要，公司需要员工忠诚、主动、能共富贵也能共患难，总能保持高昂的士气，那公司就好做了；员工物质需要之外，需要更多愉快、尊重、自豪和温暖的归属感受，那日子就好过了，两方面需要达到最佳状态，这就是我们企业文化所期待的状态，能做到这样，何愁公司的发展没有可靠的保证。企业文化的建设是以公司发展规划为指导思想，以形成共同理想、信念、价值观、行为规范为核心。公司的发展规划是什么？可能*总对公司的发展早已有了规划，我也知道公司正向多元化领域发展，如房地产，但这些是否形成有形的东西，让公司员工都了解公司未来发展的规划呢？举个例子，我们招聘过程中，应聘人员除了问到公司的基本情况、待遇等方面，经常提到公司未来的规划是怎样的？因为他想衡量在这家公司发展空间和机会，同样公司“美好”的发展规划能让员工更加认同企业，增加归属感。曾**集团董事长，考过我一个问题，党为什么把党支部编制到连队？党取得胜利重要因素之一正确的指导思想，就是思想文化或信念的作用。我说这么多，因为它也是人力资源管理工作的一部分，大的企业可能有专门的部门负责，希望*总更加重视企业文化建设工作，重新思索公司未来发展的规划，并让全体员工了解。建议：

1、我来公司很少看到公司企业文化方面的宣传，除了会议室有一个，公司应将公司发展方向、经营管理、客户服务理念等做一些标语张贴于合适的位置，如客户服务部贴一些服务客户方面的经营理念。虽然这是

一些口号，它也是企业文化的一种表现和载体。客户来到办公楼看到了这些，提升公司形象，感觉企业很正规、很有企业文化氛围。2、办公楼下面可以搞一个公示栏，公布一些公司发展规划信息和经营管理要求、制度文件、重要通知、奖励处罚、部门或员工绩效考核结果排名公布等。

3、重新修订公司发展历程和介绍，提炼公司优势，展现企业形象，以及公司网站、宣传册上的修订。

4、办公楼一楼做一个指引牌，标记每个楼层部门名称和指引标记；每个楼层做上部门名称牌或指引标识牌，方便客户和来访人更快捷地找到相关部门；体现公司服务客户的经营理念。（员工工作证）5、新员工入职前，企业文化培训作为新员工培训内容之一。三、公司发展战略目标不清晰，目标分解不明确

根据客总对公司企业文化调查统计结果显示有35%的员工认为由于公司战略目标不清晰，没有得到细化制约着公司未来发展。据我了解公司的战略目标是年销售任务达到50万吨钢，年实现利润1200万，公司有了定期的目标，但没有公期目标；只有财务上的目标，没有客户层面、内部经营管理方面的目标。就拿**集团的战略目标来说，长期目标，5年实现1000万吨钢材产量规模，实现销售额**亿，上交利税*亿；短期目标，年销售额达到多少，利润多少，生产系统降成本多少，今年直销份额达到40%，延伸服务产业链成立钢材深加工公司。有财务上、客户层面和内部经营管理上的。建议：

运用平衡计分卡，重新对公司战略目标进行分析，在财务目标基础之

上，增加一些客户层面、内部经营管理方面的目标，比如扩大终端客户方面的指标、产品结构上的指标、采购成本方面的指标。四、公司没有清晰的组织架构

公司发展至今没有一份完整的组织架构，企业的规模也不小，我经过这么多的公司，这还是头一次。组织架构图设计是企业战略规划中的重要组成部分,企业如同一个,没有组织设计、层级关系、职责与权限的分工，那还不是一盘散沙，怎么去打仗，能打胜仗吗？为什么我首先提出这三个问题，因为它们是人力资源管理工作开展的先决条件。人力资源规划与公司发展规划是一致，没有了组织架构，人力资源怎么做职能级别体系的设计、定岗定编、定公司运转流程；没有清晰的公司战略目标，人力资源怎么能做好绩效考核方案的设计。

企业创建初期，老板管供销、财务都是一手抓，公司变大了，老板开始感到力不从心，完全放权也不放心，哪个重要管哪个，哪个有问题就管哪个，最终哪个都管理不好，企业的发展遇到了瓶颈。科学地设计公司组织架构，明确各个组织的职责与权限，适当的放权经营和管理，再配上科学的管理监督机制，解决公司目前面临的问题打好第一仗。建议：

如果大家都认为只是画一张组织架构图就可以，非也，为什么许多大公司聘请专门咨询机构进行组织设计，一张组织架构图蕴含着组织设计人超高的战略眼光和智慧。望*总高度重视这件事，由客总完成公司组织架构的设计。对这个事情其实我也思索了很久，始终没有一个好的头绪，但有一些想法愿与您们分享。

五、公司人力资源管理现状及改进建议1、公司人力资源管理工作综评和个人观点

优点：公司具有一定的人力资源管理观念，员工对公司有一定忠诚度，公司人员结构好，据统计高中学历员工占到公司总人数82%以上，其中研究生有2名，本科9名。

不足：公司领导观念滞后，对人力资源管理的重要性认识不足；没有建立一套系统的人力资源管理体系。

公司属于地域性企业，具有自身的特点，创业初期公司凝聚力很强，企业走上规模了，管理仍处于传统的管理方式，就开始出现员工工作热情不高、工作效率下降，制度流于形式，执行力不强、信任度降低、管理控制不到位等，目前公司同样出现这种情况。这些情况，*总您应该比我更清楚，想改肯定能解决，这要看公司高层的决心和信心。前面我说过，公司属于地域性企业，公司的员工大部分是本地人，人情大于制度，还是制度第一、人情第二，由人治完全转变为法治管理理念是需要过程的，所以认为我们在设计人力资源管理制度要充分考虑这些因素。

2.关于人力资源管理工作开展的建议

（1）首先我希望知道和了解公司发展规划、*总对人力资源管理工作总的指导思想、公司组织框架，以便我更好地开展人力资源工作的规划。

（2）对于一个新加入到企业做人力资源经理如何开展工作，这些年我总结出来，两种方式，一种是比较成熟的企业，什么都健全，老板对人力资源管理很懂，给你定方向、目标、工作内容，具体操作按着老板

的方向走就行，你同时加以改进，能很快进入角色，这主要表现在一些外资企业和做得好的国内企业；第二种，企业人力资源管理工作基础差、什么都没有，有也是一些形式上的东西，真正执行到位的东西很少，没有头绪，一般是人力资源经理拿出具体工作计划，老板认可后开始实施，很难进入角色；我想我们属于后者。我对公司人力资源管理工作的设想，先规范，后改进；有的先完善，没有的建立。

（3）从人力资源管理六大模块，结合公司规范化建设体系项目的推行计划，预计在5月4日之前完成人力资源管理规划工作计划，针对每个模块存在的不足拿出具体的制度和实施办法。下面我简单说说目前公司这几块的现状和个人想法：

招聘，公司有一个招聘制度和流程，由专人负责招聘工作，在面试评价标准、任职资格要求、试用后评价、招聘需求规划、使用的一些表单适用性等方面存在不足，在招人、用人、留人方面没有将做到让合适的人在合适岗位做合适的事用人理念贯彻到管理工作中。

薪资福利，根据客总对企业文化调查结果显示85%的员工对公司薪酬待遇不满意，说明公司薪资制度设计上和激励性存在不足。薪资与绩效考核衔接性不强，比如，公司按统一打折发放工资，其实违背了以人为本的管理思想。公司属于贸易性公司，销售是主要盈利部门，薪资设计应重点向业务人员倾斜，与业绩直接挂钩；中高层基于市场、现状实行年薪制，与经营业绩挂钩；职能及事务性岗位应相对稳定，绩效考核部分按公司经营情况比例考核；工资总额预决算控制。按照上述原则基于岗位价值相结合的原则对公司薪资制度进行设计。目前公司对福利这一块也有具体落实，如体检、中秋节补助、年终奖、直系新属亡故补助金

等，充分体现公司人文文化，需要把这些文件规范化，并进一步完善员工福利。

绩效考核，公司人力资源部目前只负责绩效考核结果的统计，没有参入绩效方案的制定和绩效考核过程中的指导和监督。缺乏完整明确的考核制度和严格的考核规程，对员工绩效考核的结果仅仅用于发奖金，缺乏与人力资源管理模块的衔接，如绩效考核结果可作为员工晋升标准之一。由于公司组织、制度、职责、流程建立不健全，导致绩效管理工作没有落到实处。目前公司主要针对营销部门、资金融资部门进行考核，考核指标仅限财务上指标，有的部门只是销售提奖，部门主要职能KPI指标没有；职能部门根本没有考核。营销部门由于市场环境，业绩下降，指标几个月没有完成，原先早已习惯挣高工资的业务人员，突然挣不上工资，必然影响员工的工作积极，公司不能任之发展，应该重新调整考核及配上有效机制，加以指导促进完成指标。

做好绩效考核工作，应将公司的战略目标分解和细化到每个部门，运用SMART原则、20/80原则，通过各部门职责的梳理，找出各部门的关键考核指标，职能管理部门的关键绩效指标梳理体现在职能部门对业务部门的支撑作用及其工作性质，最终由人力资源部拟定公司绩效考核大纲，同时指导和协助完成各部门绩效考核方案。人力资源部考核到部门，部门考核到个人的原则，人力资源部适时对每个绩效考核过程进行监控和指导，根据经营情况适时进行调整。

培训，培训目前是公司最薄弱的一项，基本上公司没有开展此项工作。建立培训方面制度，为员工提供发展和学习的机会。公司下一步的培训需求，我打算从三个方面做，企业文化、管理知识、业务员的专业

知识和营销技能。

员工职业发展规划，公司在级别工资上有一点体现外，没有其他方面员工发展通道的机制，我打算从员工任职条件，级别工资、结合绩效考核制定公司员工晋升管理办法。（包括培训）

其他方面，公司规章制度、员工手册、文件统一管理、保险管理、员工转正管理、离职管理、劳动合同管理等都要去规范。同时协助和指导其他部门完成制度的建立。六、附言

人力资源管理同样遵循PDCA管理模式，那就是P计划、D执行、C检查、A改进，每个管理模块又是一个小的PDCA。在这个报告中不能将每个细节方面的东西都作出详细的计划，是需要我对每个管理模块进行详细的了解和分析，才能拿出适合公司发展的人力资源管理具体工作方案，比如绩效考核指标的制定，我们必须对各部门的考核指标进行充分的数据分析和考证，确保目标不偏离员工工作方向，这也是精细化管理的一部分。

综上所述，是我对公司人力资源管理工作的基本思路和个人对人力资源管理的理解，报告中主要分析了公司的问题，没有对公司的优势作过多的陈述，有什么不妥之外和不同意见，望您们给予指正和批评！以便我更好地做好人力资源管理工作，谢谢！