浅谈施工项目管理中施工进度的控制

作者：杨竞文 指导老师：冯勇

摘 要：施工项目进度控制同投资控制及质量控制一样，是项目施工中的控制重点之一。科学的施工进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。而工程项目施工进度计划的动态控制常采用横道图与网络图两种方法。 关键词：项目管理；进度控制；动态平衡

Abstract：As important as invest and quality control, construction process control is the controlling focus of project construction. Scientific construction process control is the vital measure for ensuring the time limit, reasonably arranging provision of materials and saving the cost. Transverse chart and web chart are often used for construction process dynamic control. Key Words：project arrangement; process control; dynamic balance. 1.引言

施工项目管理是指施工企业对施工项目进行有效的掌握与控制，它主要有如下特征：其一、施工项目管理者是建筑施工企业，他们对施工项目全权负责；其二、施工项目管理的对象是项目，而项目具有时间控制性，也就是施工项目的运作周期（自投标至竣工验收）；其三、施工项目管理的内容是一个长时间进行的有序过程，根据阶段及要求的变化，管理内容也发生变化；其四、施工项目的管理要求强化组织协调工作。

在施工项目管理中，主要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。我国历来十分重视施工质量，尤其在改革开放的今天，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理改革以后，由于业主责任制的建立，业主对于投资的重视也到达了一个新的高度，国家还设立了注册造价工程师制度；但对于施工进度的管理则似乎有些忽视，其实，建设项目的进度管理是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的地位与作用。 2.施工项目进度控制的概念

施工项目进度控制与投资控制及质量控制一样，是项目施工控制中的重点之一。它是保证施工项目按期完成、合理安排资源供应以及节约工程成本的重要措施。

施工项目进度控制是指在既定的工期内编制出最优的施工进度计划，并在执行该计划的施工中经常检查施工实际进度情况，然后将其与计划进度相比较，若出现偏差，则分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。 3.施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用直接关系到项目的经济效益和社会效益的发挥。适度均衡地加快施工进度，可以使工期得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快；反之则会因返工造成工期延后，随之增加施工成本；投资与质量的关系是：高质量的施工要求会增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，提高承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程的使用年限，反而降低了投资成本，提高建设单位的投资效益。因此施工进度按最佳工期施工，可以在合理的时间内使施工企业产生更大的经济效益，使建设工程能按计划工期交付使用，并在预定期限内尽早地收回投资。

此外，施工阶段是工程实体的形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目建设进度控制的重点，因此施工阶段的进度控制又是承包单位进行现场施工管理的重要核心。 4.影响工程进度的因素分析

就较大和复杂的施工项目而言，其工期较长、影响进度的因素较多，所以施工单位在编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有：

4.1.有关单位的影响

施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用。此外，业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水电供应部门及的有关主管部门也都可能会 给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸送交不及时或有错误、以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。而材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。另外，资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。

4.2.施工条件的变化

在施工中，若是出现工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不符的情况，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等，都会对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。

4.3.技术失误

施工单位对相关技术的运用不当、施工中发生技术事故、使用新技术、新材料、新结构时缺乏经验等因素都会影响施工进度。

4.4.施工组织管理不利

流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工计划的执行。

4.5.意外事件的出现

施工中出现的意外事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等情况都会影响施工进度。

5.施工项目进度控制主要内容和方法

我们进行施工进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务，实现计划目标。

进度控制主要体现在项目的建设过程，进度控制的内容和职责应该包括以下几个部分：工程施工进度计划的编制、施工进度计划的审批及施工阶段的施工进度计划的实施（即施工进度计划的检查与调整）。施工进度计划是在对整个工程项目的难易程度、施工工艺及工程质量要求及其他方面的因素进行综合分析后所制定的计划目标。合理的进度安排，可为项目进度控制提供依据，并且有利于项目成本控制和质量控制。

施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是项目施工运动的轨迹，也就是将计划付诸实施的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相

吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。这时，施工单位需要分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，计划与进度之间又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法，通过不断的调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。

在施工现场，施工进度计划的动态控制通常运用以下两种方法实现： 5.1.利用横道图计划检查施工进度

横道图（也称甘特图，Gantt Chart）在工程项目进度计划方面的应用已有约百年的历史。甘特图不仅在国内非常流行，国际上的应用也相当普遍。甘特图的特点是直观、易读、使用方便。因此，即使在网络计划技术出现以后，“甘特图”的生命力仍然相当顽强。 5.2.网络图计划检查施工进度

网络计划技术的两种基本形式是关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT），其核心内容包括绘制网络图、识别关键路径和基于关键路径的优化。网络计划技术最大优点是：逻辑关系明确；通过计算可得到各工序的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF）、工序的总时差（TF）和自由时差（FF）等时间参数。它为工程项目进度的安排和控制带来方便。使工程项目的进度控制更具主动性，大大地减少了进度管理的盲目性，使工程项目的工期得到控制。但在工程实践中发现，推广网络计划技术的应用并非易事。其关键问题在于两方面：其一，编制网络计划图较复杂，且须具备网络计划技术的知识和能力；其二，网络图表示方法不如横道图简单清晰，读起来比较困难。

施工进度计划报业主审批后，工程项目实施单位应严格按照进度计划执行项目，把进度计划细化，编制出月（旬）作业计划和施工任务书，安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物资和资金；同时在施工过程中还须及时检查、发现和记录影响进度的问题，掌握施工现场的实际情况，并采取适当的技术和组织措施，做好协调工作，排除施工中出现的矛盾，实现动态平衡，保证工程项目的施工工作严格按照进度进行。 6.国外建筑工程进度控制分析

国外工程的进度控制分两个阶段执行：第一阶段为计划阶段，第二阶段为实施阶段。 6.1 计划阶段。

主要工作有：（1）作出工作分解结构I；（2）制定施工总计划（M CS）及目标进度曲线（TPC）I；（3）制定进度计量表。 6.2 实施阶段。

本阶段包括形象计划控制和数理进度控制两个方面：（1） 形象计划控制。它包括编制三月滚动计划及三周滚动计划，对部分工作内容需作出专题计划。三月滚动计划原则上由总承包商编制，每月一次，每次作三个月，第一个月为实施计划，后两个月为预期计划；三周滚动计划由分包商根据三月滚动计划编制，每周一次，每次排四周。现场每周召开一次施工会议，其主要内容之一就是审查分包商的三周滚动计划，要求现场工作严格按三周滚动计划执行，用三周滚动计划保证三月滚动计划的执行，进而通过实施月计划来确保执行施工总计划。（2）数理进度控制其核心是进度统计工作。通过各种报表绘制实际进度曲线，再与计划曲线进行比较，便可对进度实现动态控制。

统计的方法，国外工程公司有的用加权值方法，有的用赢得值原理，根据统计的数据、曲线可判断施工进度是否拖期，拖了多久等，以便采取对策保证计划工期的顺利实施。总

之，国外项目对进度控制特别严，一般不允许随便拖延工期，否则就会罚款。

国内项目进度控制同国外的差距主要表现在：（1）计划编制较粗、系统化更差；（2）统计方法落后，不能真实反映实际进度；（3）出现拖期后的处理不当。 7.项目进度管理需要做好的工作

做好项目的进度管理需要重点解决以下问题：

首先，我们要建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。 其次，我们要建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互推卸责 任的现象。

第三，我们要制定一个切实可行的三级工程计划，即总控制进度计划——阶段性工期计划或分部工程计划——周计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的部门的工作的影响。

第四，我们要确定设计单位并签订设计合同，以及设置对设计质量、速度的检查以及评审的标准。设计的工作质量决定着项目施工能否顺利实施。

第五类问题包括施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订等。

第六类问题是工程前期手续的办理以及市政配套工程的安排。与机关进行充分沟通并建立良好关系是项目成功的保证。 8.结语

建筑项目管理中有一个具有普遍意义的问题：建筑工程具有周期长、风险大的特点。在进度、质量和成本的综合管理中，企业为了追求最大的经济利益而刻意追求项目进度的加快和成本的降低，这往往牺牲了工程的质量。科学的施工进度控制则可以在确保建筑质量的前提下使企业在建设周期和成本间取得最佳平衡。

参考文献

[1]苟伯让.设工程项目管理.北京：机械工业出版社，2002.

[2]曲绍嘉.建设工程施工项目管理手册.北京：机械工业出版社，2002 [3]陆惠明.工程项目管理.南京：东南大学出版社，2001 [4]苟伯让.建设施工组织.北京：科学技术文献出版社1994

[5]郭立武.国际工程施工中的施工管理分析[J].中国高新技术产业,2009,(4):11-2