目 录
第一章 总则 ....................................................... 2
1.1绩效考核意义 ............................................................. 2 1.2绩效考核原则 ............................................................. 3 1.3绩效考核周期 ............................................................. 4 1.4 绩效考核适用对象 ........................................................ 4 1.5 绩效考核关系 ............................................................ 5
第二章 绩效考核内容 ............................................... 6
2.1季度绩效考核内容 ......................................................... 6 2.2年度绩效考核内容 ......................................................... 8
第三章 绩效考核评分 ............................................... 9
3.1考核评分标准 ............................................................. 9 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 ...................................... 10 3.3 考核等级评定中的注意事项 ............................................... 11
第三章 绩效考核实施流程 .......................................... 13
4.1绩效考核实施的各阶段 .................................................... 13 4.2考核结果使用 ............................................................ 13
第五章 绩效考核申诉 .............................................. 15
5.1申诉条件 ................................................................ 15 5.2申诉形式 ................................................................ 15
第1页
5.3申诉处理 ................................................................ 15 5.4 申诉反馈 ............................................................... 15
第六章 绩效考核文件使用与保存..................................... 16
6.1绩效考核文件保存 ........................................................ 16 6.2绩效考核文件查阅权限 .................................................... 16
第七章 附录 ....................................................... 17
7.1考核手册修订 ............................................................ 17 7.2考核指标调整 ............................................................ 17 7.3考核手册解释 ............................................................ 17
附件： ............................................................ 18
附件一、季度考核表 ......................................................... 18 附件二、年度考核表 ......................................................... 20 附件三、绩效考核汇总表 ..................................................... 22 附件四、部门满意度调查表 ................................................... 23 附件五、部门满意度调查汇总表 ............................................... 25 附件六、子公司满意度调查表 ................................................. 26 附件七、子公司满意度调查汇总表 ............................................. 28 附件八、考核申诉表 ......................................................... 29 附件九、KPI考核评分标准表 .................................................. 30 附件十、能力考核评分说明表 ................................................. 31
第一章 总则
1.1绩效考核意义
第一条 绩效考核目的
第2页
通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织
整体的工作效能，最终实现组织战略目标
绩效考核是在一定期间内，科学动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过
制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质
绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管
理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率
第二条 绩效考核用途
了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源规划提供基础信息
1.2绩效考核原则
第三条 绩效考核原则：
公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度
化的
客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上
沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分
沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩
第3页
效改善
时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表
现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩
1.3绩效考核周期
第四条 绩效考核时间安排
公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核
季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束
后第一个月，具体如下：
第一季度考核时间是3月31日—4月15日 第二季度考核时间是6月30日—7月15日 第三季度考核时间是9月30日—10月15日 第四季度考核时间是12月31日—第二年1月15日
年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日—第二年1月31日
1.4 绩效考核适用对象
第五条 绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：
公司总裁
股份公司总经理
兼职、特约人员 试用期员工
第4页
公司临时工岗位
季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核
年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核
1.5 绩效考核关系
第六条 绩效考核关系
被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工 绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表
格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作 考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结
果的审核，接受被考核者对考核结果的申述
人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定 总裁是考核结果的最终审定者
第5页
第二章 绩效考核内容
2.1季度绩效考核内容
第七条 季度绩效考核内容
季度考核内容是KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩考核指标 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产
出
在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人
业绩的评价指标作为KPI指标
制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合
选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时
间的工作内容
第八条 KPI指标介绍
KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的KPI指标，为体现某总部的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的KPI指标
季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理（或部门第一负责人）及以上
员工时使用，主要考核该季度计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；被考核员工提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括计划内容和计划完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及计划；直接上级参考季度工作总结报告进行评分
内部满意度：内部满意度包括部门满意度和子公司满意度
1． 部门满意度：部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价， 评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；详细内容见《部
第6页
门满意度调查表》
2． 子公司满意度：子公司满意度主要评价对集团下属分、子公司业务指导工作，
评价内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分
3． 内部满意度评价对象：与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的
部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、 监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重
4． 内部满意度统计：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分
结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满意度评分结果直接送交总经理，由其进行结果处理
其它KPI指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它的KPI指标根据职位的具
体工作而定
第九条 KPI指标体系
KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表
KPI组成表：KPI组成表的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、
计算方法和考核目的；其中，KPI指标说明是指KPI指标的具体内容；权重是指每一项KPI指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准
计算方法说明表：计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPI指标进行评
分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分
第7页
2.2年度绩效考核内容
第十条
年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度
KPI考核平均成绩
年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总
结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分 季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的平均值
能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核
态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选
取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等
第8页
第三章 绩效考核评分
3.1考核评分标准
第十一条 季度考核评分
KPI考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的
标准如下：
1． 出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得 到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益
2． 优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标
3． 良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标 4． 需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶
有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户 的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响
5． 不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现： 工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响 6． 差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表
现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良
第9页
影响
考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明
第十二条 年度考核评分
年度工作评价：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩30% 态度考核评分：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩10% 能力考核评分：评分参照《能力考核评分说明表》, 该项权重占年度考核成绩10% 季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩, 该项权重占年度
考核成绩50%
3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法
第十三条 季度和年度考核总分—P值的计算方法
被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值
第十四条 考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级
S代表卓越，对应的考核分值为7.50 第十五条 等级强制分布 第10页 考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的 比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5% 如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行 如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5% 在划分等级时，S等级可以空缺，D等级不可空缺 对于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定 总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整 3.3 考核等级评定中的注意事项 第十六条 考核评分注意事项 各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例经人力资源部核实，对于打分不 符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理 第十七条 关键事件说明 当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说 明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部 当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具 第11页 体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部 第十八条 第十九条 当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通 当员工的考核等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定 第12页 第四章 绩效考核实施流程 4.1绩效考核实施的各阶段 第二十条 整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环 。这三个阶段是：计 划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段计划沟通步骤 第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾 第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 第二十二条 计划实施阶段 被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标 考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现 第二十三条 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根据被考 核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分 绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议 结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径 4.2季度考核结果使用 第二十四条 季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例 季度绩效考核等级为S级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的150% 季度绩效考核等级为A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的125% 季度绩效考核等级为B级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的100% 季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的50% 第13页 季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分 4.3 年度考核结果使用 第二十五条 年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据 年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业发展序列中晋升 二级，并相应调整标准工资等级 年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业发展序列中晋升 一级，并相应调整标准工资等级 连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的100%,在本人所在职业发展序 列中晋升一级，并相应调整标准工资等级 年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%,建议培训和转岗，或者在原岗位 留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级 年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗， 待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 年度绩效考核等级为D级员工不发放年度奖金 第二十六条 人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案，总裁最终确 定员工调薪名单 第二十七条 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部 第14页 第五章 绩效考核申诉 5.1申诉条件 第二十八条 在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结 果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉 5.2申诉形式 第二十九条 员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力 资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理 5.3申诉处理 第三十条 申诉评审 人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、 申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理 第三十一条 处罚措施 如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关 制度规定进行处理 5.4 申诉反馈 人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人 第15页 第六章 绩效考核文件使用与保存 6.1绩效考核文件保存 第三十二条 绩效考核文件由人力资源部统一保存 6.2绩效考核文件查阅权限 第三十三条 考核结果保密 季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考 核者本人，不得告知第三者 第三十四条 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相 关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 1． 为了解下属员工历年绩效考核情况 2． 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况 总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件 总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的条件 下有权复印全体员工绩效考核文件 第16页 第七章 附录 7.1考核手册修订 第三十五条 由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方 案，提交总裁审批后执行 7.2考核指标调整 第三十六条 当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意 见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施 第三十七条 当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时， 由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施 7.3考核手册解释 第三十八条 本考核手册由人力资源部负责解释 第17页 附件： 附件一、季度考核表 编号 年 季度某公司员工考核用表 部门 岗位 姓名 权重加权得分 (100%) KPI KPI内容 KPI1 合计 KPI2 合计 KPI3 合计 KPI4 合计 KPI5 合计 总计 考核人签名 考核等级 人力资源部意见 权重得分 (100%) 第18页 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明 2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 第19页 附件二、年度考核表 编号 年某公司员工年度考核表 部门 岗位 姓名 考核项目 考核内容 年度工作评价 能力 合计 态度 合计 权重加权得分 权重得分 (100%) (100%) 50 10 10 30 季度KPI考核平均成绩 (人力资源部填写) 总计 考核人签名 人力资源部意见 第20页 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明 2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 第21页 附件三、绩效考核汇总表 年某公司员工绩效考核汇总表 季度年度年度KPI考核考核 二 三 四 部门 岗位 姓名 一 成绩得分 等级 成绩 等级 成绩 等级 成绩 等级 成绩 等级 平均 各季度考核成绩 第22页 附件四、部门满意度调查表 某公司部门满意度评价表 评价部门 被评价部门 评价时间 评价项目 1 对公司内部各部门服务与工作支持的主动性 2 部门内人员的专业技能、工作方法 3 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 4 部门间工作任务承诺的实现 5 部门整体工作效率 7 部门间业务信息的传递与沟通效率 8 对工作意见的采纳并应用于工作中 9 从公司整体利益出发处理部门之间事务 总计 得分 备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理 第23页 关键事件说明表 1.评分为10的评价项目的事例说明 2.评分为2、0的评价项目的事例说明 评价者对被评价者的工作改进建议 第24页 附件五、部门满意度调查汇总表 某公司部门满意度调查汇总表 被评价部门 原生品市财办人CI审监技发企证期总总评价 料产管场务公力委 计察术展划券货 经裁部门 部 部 部 部 部 室 资部 室 中部 部 部 部 办 办 源心 部 原料部 生产部 品管部 市场部 财务部 办公室 人力资源部 CI委 审计部 监察室 技术中心 发展部企划部 证券部 期货部 总经办 满意度得分 第25页 附件六、子公司满意度调查表 编号 年某公司子公司满意度调查表 评价公司 评价部门 被评价部门 项目 内容 权重得分 (100%) 10 需求了解 积极主动了解子公司工作上的需求 及时性 工作指导 内容适用、权威有效性 合计 解决问题有效率 解决问题 解决方案合理有效 合计 信息沟通 主动、及时 10 10 10 10 20 人才培养 注意子公司人员的知识技能的提高 工作态度态度积极，方法有效 和方法 总计 10 20 100 备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理 第26页 关键事件说明表 1.评分为10的评价项目的事例说明 2.评分为2、0的评价项目的事例说明 评价者对被评价者的工作改进建议 第27页 附件七、子公司满意度调查汇总表 某公司子公司满意度调查汇总表 被评价部门 子公司 人力资名称 原料部 生产部 品管部 市场部 办公室 财务部 源部 满意度得 分 技术 中心 第28页 附件八、考核申诉表 某公司考核申诉表 部门 岗位 申诉人 申诉项目 申诉内容 事例证明 申诉项目1 申诉项目2 申诉项目3 人力资源部 意见 跨级领导意见 第29页 附件九、KPI考核评分标准表 分值 评分标准 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前10 完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益 8 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标 6 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标 4 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 2 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响 0 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明，并填写关键事件说明表 备注 第30页 附件十、能力考核评分说明表 人际交往能力 0 关 系 刚愎自用不建 易与他人相立 处，自我封闭 0 团 不能与他人队 很好合作，独合 断专行 作 解 决 矛 盾 2 3 4 较为自我，不易与他人建立长期关系 2 3 4 团队合作精神不强，对工作有影响 8 9 10 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 8 9 10 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 5 6 7 8 9 10 能够解决已发巧妙地和建设性地生的矛盾，不解决不同矛盾 致对工作产生大的负面影响 5 6 7 8 9 10 能关心他人，对他人较关心，容易体谅他人，领感知别人的想法，体会他人的请谅他人，善于领会他求，有时帮助人的请求，并付之于想办法解决 适当的言行 5 6 7 能够与他人建立可信赖的长期关系 5 6 7 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 0 2 3 4 遇到矛盾不解决矛盾手法知如何解决 生硬，影响工作顺利进行 0 2 3 4 不太关心他有时能关心他人，对他人的人，体会人的需求毫无感苦衷 觉 敏 感 性 影响力 团 队 发 展 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法与人协调 尚能与人合能够根据公司易于与他人沟通，积作，但协调不要求努力促进极促进团队协作，在善，影响工作 团队的协作和团队中是自然的核沟通，使工作心人物，并能引导团顺利开展 队达到组织目标 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法说服别说服别人比较能说服下级、能够表述自己的主人，或咄咄逼困难 同事、上级接张、论点及理由，比人，或逃避退受某一看法与较容易的说服别人让 意见 接受某一看法与意见 说 服 力 第31页 目标 5 6 7 待人处世较灵应 活，能够根据变 公司要求，认能 可公司变化所力 带来的冲击， 并能顺利的完成转变 0 2 3 4 5 6 7 影 响 对他人几乎无有时能影响他能以自己积极能 影响力或完全人 的言行带领大力 操纵利用他人 家努力工作 领导能力 0 2 3 4 5 6 7 无法正确评估能够按公司要能较为合理的评 他人 求对他人作评评价他人的技估 估 能和绩效，指出其不足 0 2 3 4 5 6 7 反 对下属的工作不能很好的利能够根据实际馈 无反馈和培训 用反馈和培训情况，通过培和 的手段 训和反馈帮助培 他人成长和发训 展 0 2 3 4 5 6 7 不善分配工作欠缺分配工能够顺利分配授 与权力，缺乏作、权力及指工作与权力，权 指导员工的方导部属之方有效传授工作法，内部时有法，任务进行知识，完成任不服怨言 偶有困难 务 0 2 3 4 5 6 7 工作主要靠命有一定的制有制度，能够令与指示 度，但不能充利用奖励和表激 分发挥作用，彰等方式提高励 无改进措施，员工积极性 员工积极性不高 低 0 2 3 4 待人处世刻对公司的变化板，适应性差 或角色的转变不太适应，工作开展有困难 高 8 9 10 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 8 9 10 能积极影响他人的思维方式和发展方向 8 9 10 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 8 9 10 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 8 9 10 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 8 9 10 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 第32页 低 目标 高 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法给员工建能够给下属订能够与员工沟善于与员工沟立期望 立工作标准和通，给下属订立通，给下属订立分配任务 明确的期望目明确合理的工标和标准 作目标和标准 并建立合理的 期望 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 放任自流 虽能与员工沟能够与下属沟能够充分与下通但缺乏对员通，注重过程管属沟通，督导员工的指导和协理，指导和协助工的工作进展助 员工完成任务 及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 0 2 3 4 5 含糊其词，意图语言欠清晰，但不明 尚能表达意图，有时需反复解释 0 2 3 4 5 不注意倾听，常能够倾听，有时常不知对方所一知半解 云 6 7 8 9 10 抓住要点，表达简明扼要，具有意图，陈述意出色的谈话技见，不太需要重巧，易于理解 复说明 6 7 8 9 10 能够注意倾听，能够很好的倾力求明白 听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 文理不通，意图文章不够通顺，几乎不需修改表达清晰、简不清，需作大修但尚能表达清补充，比较准确洁，易于理解，改 楚主要意图 的表达意见 无可挑剔 建 立 期 望 责 任 管 理 沟通能力 口 头 沟 通 倾 听 书 面 沟 通 第33页 判断和决策能力 0 对公司的将来战 不太关心，也略 不注意工作上思 可能出现的机考 会和挑战 2 3 4 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 5 6 7 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 创 新 能 力 0 2 3 4 5 6 7 因循守旧，墨安步就班，很工作中能够努守成规 少提出新想力学习，提出法、新措施与新想法、新措新的工作方法 施与新的工作方法并有风险意识 8 9 10 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 8 9 10 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 解 决 问 题 的 能 力 推 断 评 估 能 力 低 0 2 3 4 遇到问题，束发生问题，能手无策 够去想解决办法，但有时抓不注关键 目标 5 6 7 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 高 8 9 10 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法 5 6 7 8 9 10 大致能作出正对所做决策有确的判断和评良好的权衡和估 判断评估 决 策 能 力 0 2 3 4 对日常工作经对事物有大概常判断失误，的判断和评耽误工作进程 估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 0 2 3 4 遇事优柔寡能够确定决策断，缺乏主见 时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚 5 6 7 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 8 9 10 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 第34页 计划和执行能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作无计划，能大致按计划能按照计划执能够按照计划准 随意，常出差执行，不太注行，比较注意严格执行，并确 错 意细节，偶有细节，偶有差确保在每个细性 差错发生 错发生并能迅节上减少差错 速改正 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作不分主工作效率较工作效率尚时间和资源的次、效率低，低，需要别人可，能分清主利用达到最效 经常完不成任帮助才能完成次，能够按时佳，工作效率率 务 任务 完成工作，基高，完成任务本保证质量 速度快，质量高，效益好 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 做事无计划，制定计划和组能根据公司的具有极强的制缺乏组织能力 织实施有难要求，制定相定计划的能计 度，需要别人应程序和计力，能自如的划 帮助方能进行 划，在权限范指挥调度下和 围内配置资属，通过有效组 源，明确目标的计划提高工织 和方针，以及作效率，以最确保供应的保佳的结果为目障 的 第35页 态度 主 0 2 3 4 动 工作不主动，工作有一定的性 缺乏热情，需主动性和热要上级不断督情，但还需要促 上级的督促 5 6 7 工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮 自 信 0 2 3 4 5 6 7 缺乏自信，对对自己评价较对自己较为肯完成任务不抱低，需要他人定，能够正视希望 帮助 自己的不足，能够以努力的态度去积极完成工作 灵 活 性 0 只会按惯例行事，做事僵化，不会变通 2 3 4 5 6 7 很少打破成通常依照惯例规，偶尔也会行事，但也能变通 根据环境变化变通行事，以取得良好效果 发 展 导 向 0 2 3 4 5 6 7 缺乏自我培养能够参加公司能够认识自己和发展的意组织的培训，并按照公司的识，随大流 能在某些方面要求，积极参培养自己 加公司安排的各种培训和培养计划 8 9 10 对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做 8 9 10 坚信自己的能力，勇于承认错误，包容他人，面对较大的工作压力仍然充满信心的去完成，并能不断达到新的目标 8 9 10 善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发展新的方法，改变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式 8 9 10 主动了解公司的发展方向，设定自己的目标，有目的的培养自己，自我发展意识强 第36页 客户服务 了 解 客 户 需 求 0 与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求 2 3 4 能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确 、敏锐的把握客户的真实需求， 5 6 7 能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系 8 9 10 善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在 客 户 管 理 0 无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系 0 无谈判技巧，致使谈判失败 低 2 3 4 有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况。 2 3 4 谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功 2 3 4 有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足 目标 5 6 7 有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用 高 8 9 10 通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率 8 9 10 较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高 8 9 10 系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户 谈 判 能 力 5 6 7 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功 市 场 开 拓 能 力 0 无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户 5 6 7 有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户 第37页 因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容