平安综合金融铿锵前行

平安综合金融铿锵前行

中国平安保险（集团）股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资三大主营业务为一体、传统金融与非传统金融并行发展的个人综合金融服务集团之一。

搏实资本数据库显示，截至2013年12月31日，平安集团旗下共有24家子公司，具体包括平安寿险、平安产险、平安养老险、平安健康险、平安银行、平安证券、平安信托，平安大华基金等，涵盖金融业各个领域，已发展成为中国少数能为客户同时提供保险、银行及投资等全方位金融产品和服务的金融企业之一。此外，在非传统业务方面，集团已布局了陆金所、万里通、车市、支付、移动社交金融门户等业务。

案例背景：25年经历五个“五年”阶段

中国平安的愿景是成为中国领先的个人综合金融服务提供商，构建以保险、银行、投资为支柱的传统业务体系，坚持传统金融和非传统金融业务共同发展。早在2011年，平安集团董事长马明哲就表示，用5年时间，让保险业务和非保险业务在平安集团内部的比重各占一半；用10年时间，使保险、银行、投资这三大主营业务的占比各为三分之一。传统业务方面，积极落实“金融超市，客户迁徙”两项核心工作；非传统业务方面，大力推动创新工程，将金融服务融入客户“医、食、住、行、玩”的各项生活场景，打造“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融服务平台，为客户创造“专业，让生活更简单”的品牌体验，获得持续的利润增长，向股东提供长期稳定的价值回报。

在过去的25年，平安基本经历了五个“五年”阶段，达成了三个目标：一是保持业务持续快速增长，建成市值位居全球金融业前二十、保险业第三位的大型综合金融集团；二是建立了一整套符合现代企业制度，以及充满生机和活力的、机制和文化；三是建立了较为完善的综合金融架构和可持续增长平台，走出了一条以“国际化标准、本土化优势”为特色的综合金融发展道路。

第一个五年：在摸爬滚打中学习怎么经营保险业务，探索保险业务快速发展的道路。 第二个五年：进入个人寿险领域，保险业务快速发展，同时在外资股东的帮助下，视野更加开阔、思维更加敏锐，确立了一个要用十年、数十年甚至上百年来追求的战略目标和规划——建成中国人自己的、国际领先的综合金融服务集团。

第三个五年：国际化管理水平大大提升，正式走上探索、建立综合金融模式的道路。在信托、证券等金融业务初具规模的基础上，建设一个既符合国际标准又适应国情的综合金融集团控股架构与模式——既保证各项业务能健康、快速发展并充分发挥协同效应，又能让集团很好地防范、控制风险。

第四个五年：综合金融架构、组织、公司治理、管理机制、运营平台不断完善，业

专业·创造价值 实力·构筑辉煌

1

投资让人生更精彩！

务范围涵盖寿险、产险、养老保险、健康保险、资产管理、信托、银行、证券、基金等全面金融领域，初步形成了“保险、银行、资产管理”三大支柱的业务发展架构。

第五个五年：顺利完成了对原深发展银行的收购及与平安银行的整合，展开综合金融实践的崭新篇章。综合金融促进集团业务稳健快速发展的作用日益显现，并已成为平安未来持续、快速、稳健发展的核心竞争力。

平安集团国内市场布局

系列 下属公司 中国平安人寿保险股份有限公司 中国平安财产保险股份有限公司 保险系列 平安养老保险股份有限公司 平安健康保险股份有限公司 平安保险代理有限公司 平安银行股份有限公司 银行系列 平安信用保证保险事业部（拟成立平安信用保险股份有限公司） 平安资产管理有限责任公司 平安信托有限责任公司 平安证券有限责任公司 平安期货有限公司 平安利顺国际货币经纪有限责任公司 投资系列 平安大华基金管理有限公司 平安罗素投资管理有限公司 平安不动产有限公司 上海陆家嘴国际金融资产交易市场股份有限公司 西双版纳金融资产商品交易所股份有限公司 平安国际融资租赁有限公司 上海平安汽车电子商务有限公司 德诚物业服务有限公司（原平安物业投资管理有限公司） 平安科技（深圳）有限公司（原集团信息管理中心） 共享系列 平安数据科技（深圳）有限公司（原集团运营管理中心） 深圳平安金融科技咨询有限公司 深圳平安渠道发展咨询服务有限公司（原集团渠道发专业·创造价值 实力·构筑辉煌

2

投资让人生更精彩！

展事业部） 深圳市平安创新资本投资有限公司 深圳市平安置业投资有限公司 深圳市信安投资咨询有限公司 深圳平安商用置业投资有限公司 平安财富投资管理有限公司 平安付智能技术有限公司 上海益实多电子商务有限公司（1号店） 战略投资 上海家化（集团）有限公司 深圳市壹卡会科技服务有限公司（壹卡会）

平安集团海外市场布局

系列 保险系列 银行系列 下属公司 中国平安保险海外（控股）有限公司 中国平安保险（）有限公司 平安银行分行 中国平安资产管理（）有限公司 投资系列 中国平安证券（）有限公司 中国平安期货（）有限公司

平安集团品牌价值

年份 2013年 2012年 2011年 2010年

案例经过：综合金融王国将打造“平安战车”

在平安打造综合金融控股集团的历程中，其实是实践探索早于理论构想。1988年，平安形成差异化的竞争优势，逐步进入了证券、信托领域。1991年，平安证券业务部名义经营证券业务，并于1996年正式成立平安证券。随后，平安又完成了对珠江三角洲金融信托的收购，并更名为平安信托。此时，平安已经拥有了“产寿证投”四大业务，综合金融的架构有了方向。

在这个时候，平安遇到了分业监管的变革，这是平安最为艰难的时刻，也恰恰是这样的困难，激发了平安的创造力和想象力，公司创造性地提出了“集团控股、分业经营、分业监

榜单 interbrand最佳中国品牌排行榜 品牌价值 757.33亿元 排名 第六位 第六位 第六位 第六位 interbrand最佳中国品牌价值排行榜 695.24亿元 interbrand最佳中国品牌价值排行榜 599亿元 interbrand最佳中国品牌价值排行榜 569.7亿元 专业·创造价值 实力·构筑辉煌 3

投资让人生更精彩！

管、整体上市”的综合金融经营模式。

这一模式既符合分业经营和分业监管的整体原则，即集团不经营任何具体业务，子公司经营、核算，监管线路清晰，防火墙严密，风险控制有效；同时，又通过集团控股的模式，使集团与监管部门对子公司形成双重管控。

2002年，监管层认可了平安的创新模式，批准中信集团、光大集团、平安集团为三家综合金融控股集团试点。平安于2003年正式挂上了“集团”的牌照。同时也开展了对最后一块“短板”——银行的并购。

2003年底，中国平安在冲刺H股上市的前夕，收购了福建亚洲银行，终于拥有了梦寐以求的银行牌照。2004年，平安集团旗下平安信托携手汇丰控股集团，成功收购福建亚洲银行（后更名为“平安银行”），开创了保险公司收购银行先河。2006年8月，平安集团以49亿吃下深圳市商业银行.24%股权，成为该行最大股东。2007年6月，银监会批准深圳市商业银行吸收合并平安银行并更名为深圳平安银行股份有限公司。但平安并没有停止大银行战略，一直在寻找下一个银行目标。因此，当新桥资本谋求退出深发展银行时，平安抓住了这次机会，拿下全国性银行牌照，至此平安的综合金融版图最终成形。目前，中国平安已经形成为拥有全业务牌照的综合金融控股集团，形成了以“保险、银行、投资”为三条主线的集团主营业务架构。

4月初，平安集团董事长马明哲在召开的内部会议上，提出将借鉴足球界的“德意志战车”概念打造“平安战车”，并部署“ 4-2-3-1阵型”的集团管控新模式。马明哲要求旗下所有专业公司及职能部门各司其职，业务配合更加紧密，推动平安科技引领综合金融快速健康发展。

“平安战车”的全新管理模式借鉴球队前锋、中场、后卫的设置，通过“阵型、战术、位置与任务”三个层面的设计，将平安的所有业务板块重新梳理一遍，逐个定位，并给予相关的标准要求。而“平安战车”所要达到的整体效果即为：各司其职，高效配合，全力推进“进可攻、退可守”的战略战术。

近年来，平安规模快速扩张，在原有的框架之外不断增加新的业务板块，尤其是在“互联网+综合金融”定位下，如何在保持传统业务健康快速发展的同时，为互联网金融业务有所突破创造条件成为发展重点。

早在去年下半年，董事长马明哲在平安内部就提出重新梳理平安各业务板块的想法，之后，冠名中超一事启发了平安管理层借鉴足球“德国战车”模式对业务板块进行布局。“平安战车”以“4-2-3-1”的阵型进行排列，由“后卫、中场、前锋”三大部分组成。

其中，4为后卫，包括集团投管中心、集团资金、集团内控中心以及集团品牌IR；2为中场，由数科、科技、金科组成的科技系列以及集团企划人事组成；3+1为前锋，即三大板块保险、银行、投资，以及由交易所、支付、好车、好房、征信、健康组成的非传统业务。

可以看出，在原有的架构基础上，一方面，互联网金融的前锋地位被凸显出来，与三大传统业务比肩，成为平安重要的突破方向，另一方面，包括数科、科技、金科组成的科技阵营被赋予了新的使命。

在这种模式下，各个业务板块之间的合作也将更加紧密，通过定位形成清晰的地图，一方面减少内部损耗，另一方面也令原有的沟通、合作更加顺畅。

专业·创造价值 实力·构筑辉煌

4

投资让人生更精彩！

【相关链接】解构“平安战车” 攻能力。

具体来说，“平安战车”里的前锋线包括3个前锋、1个突前，进而形成平安的整体进“突前”就是交易所、支付、好车、好房、征信、健康等，平安指出，这几条业务线要有抢点的意识，快速应变，并通过进球能力持续给对手施压，同时利用巧妙配合，推进门户战略，资源共享，让非金融客户迁徙到保险、银行、投资。

平安银行成为理所当然的前锋队员，在该新管控框架中，平安集团对平安银行的定位是稳步提升对集团利润贡献，并协助进球，推动综合金融与非传统业务创新发展。

左边锋是保险，其攻击性强，并善于传球，推进迁徙客户给银行及投资；右边锋是投资，善于助攻，为队友提供有竞争力的产品和服务，吸引客户，并善于把握进球机会，打造良好投资业绩。

对于前锋线整体作用，平安指出，传统业务要以“综合金融，贡献利润”为核心，做好金融超市、客户迁徙工作；非传统业务要以“互联网门户战略，贡献价值”为核心，做好海量获客，高频互动，积累大数据工作。

前锋过后就是中场，在整个球队的设置中，中场是要助攻与组织战术，做到传球支持到位，确定组织路线，协调资源，控制节奏；平安的中场就是要将建立综合金融大后援、科技引领金融、“双引擎”中场发动机作为主要职责。

中场的前卫包括数科、科技、金科，以后援平台、科技创新为核心，建立综合金融大后援平台，为前线提供平台服务支持；科技引领金融，为前线提供科技基础与创新支持。

中场的中卫则为集团企划、人事，集团管控，制订集团及子公司五年规划，合理配置资源，科学考核业绩，适应公司发展战略的人力资源管理。

而后卫则要明确定位，守住底线，防止后防空虚，确保公司风控、资产、流动性、品牌安全，包括集团投管中心、资金、内控中心、品牌/IR等。

对于后卫，平安尤其强调，要建立底线原则，不能只管进攻不管防守，公司决定不进入的行业，所有公司坚决不能碰，包括资本市场、非资本市场；同时，加强应对周期性风险、

专业·创造价值 实力·构筑辉煌

5

投资让人生更精彩！

逆周期风险的能力；通过资产管理系统，对集团所有资产动态管理与监控，包括信托、银行、交易所、证券、资管等。

案例分析：平安集团面临三大挑战

2014年3月，中国平安发布的2013年年报显示，2013年其净利润达360.14亿元，同比增长34.6%，归属于母公司股东净利润为281.亿元，同比增长40.4%。内含价值较2012年末上升15.3%，寿险新业务价值增长14.1%。

虽然从总体上来看，中国平安在2013年取得了靓丽的业绩，但一些细节也显露出隐忧，如寿险退保率上升、产险综合成本率提高，偿付能力充足率下滑，互联网金融战略能否顺利实施等。

寿险退保率上升、产险综合成本率提高

虽然，近几年保险行业尤其是寿险业务陷入了行业发展的低谷，不过中国平安的寿险业务在2013年的表现反而比财险业务要好。根据年报，2013年，平安寿险业务实现规模保费2194亿元，同比增长10%；保费收入为1534亿元，同比增长13.7%。不过，从其同比上升的退保率来看，仍显示出中国平安在2013年寿险业务质量出现小幅下滑。年报显示，中国平安退保率为1.1%，比2012年0.9%有所上升。

对于退保率上升的原因，中国平安回应，“退保率比较高的主要是几款银保产品，但这在平安银保产品中的占比非常小。虽然今年退保率上升了一点，平安的退保率在行业中仍然处于较低水平。并且，今年退保小幅上升也只是一个短期波动，并不能说明今后将会有退保率上升的趋势。”

另外，从产险业务来看，产险净利润贡献为58.56 亿元，同比上升26.0%。但是，值得注意的是，平安产险2013年的综合成本率97.3%，相比2012年95.3%上升2个点。对于综合成本率上升的原因，中国平安解释道，“整体来说，综合成本率上升是由通货膨胀、汽车人工配件成本上升、人伤赔付标准提升、暴雨等自然灾害等原因引起的。2013年全年，公司受行业竞争加剧和汽车配件工时成本上升的影响，未来车险综合成本率仍会有一定幅度的上升压力。”

尽管相比同业，平安的新业务价值和综合成本率仍处在较好水平，但保险行业竞争的加剧或将给未来保险公司业绩的高增长带来一定影响。

集团偿付能力同比下滑

年报披露，2013年末平安集团、寿险、产险偿付能力分别为174.4%、171.9%、167.1%，同比分别下降11.2、18.7、11.3个百分点。排除受公司股息分配和资本市场波动等因素影响，平安的偿付充足率在业务扩张的过程中仍显消耗过快。

尽管2013年平安集团成功发行了260亿元可转债，用于补充附属资本，除去向平安银行注入的147.82亿元，集团还有110亿左右的可转债资金。今年3月，平安寿险又成功发行了80亿元次级债，补充偿付能力。因此，从目前来看，平安集团的偿付能力仍保持充足，但随着平安的业务范畴越来越广，尤其是进军互联网金融行业与BAT展开竞争，对于未来资

专业·创造价值 实力·构筑辉煌

6

投资让人生更精彩！

本的消耗仍值得注意。

对于平安集团未来是否有再融资的可能，中国平安回应，“目前集团没有融资的需求。在市场和法规环境无重大变化的正常情况下，可以支持业务在未来一段时间的发展需要。另外，寿险和产险公司都还有发次级债的额度，他们可以发行次级债补充其自身的资本需求，并且集团母公司未来也可以发行次级债。”

互联网金融面临挑战

纵观中国平安自上市以来的年报，平安在2013 年的年报里，第一次把业务明确划分为传统业务和非传统业务，并且，平安集团明确指出非传统业务就是公司互联网金融战略。中国平安将互联网金融的发展定性为“战略确定，布局加快”。

实际上，中国平安目前的互联网战略面临着较大挑战。中国平安着力打造的产品“壹钱包”由于还未获得良好的用户体验，而暂停入市节奏；此前“三马合作卖保险”时，中国平安与腾讯、阿里集团合作开发的“众安在线”网站目前还处于亏损阶段，根据年报数据，众安在线2013年营业收入为1300万，亏损达2500万；再加之，目前央行刚暂停网络信用卡的开发，也显示出在互联网金融的监管层面上还存在着一定的不确定性。互联网金融对于中国平安的重要性已经显露，中国平安在非传统领域必须加快步伐，如果没能把握机遇，或将失去互联网的市场。如果把握住了，互联网金融或将成为其未来新的利润贡献点。

搏实资本点评

中国平安的综合金融经营，并不是简单地拿全业务牌照，更不是各类金融业务的简单集合。而是以集团为统一的融资平台、管理平台，通过金融前、中、后台的有机整合，使客户能够在一个品牌、一个窗口享受到完整的综合金融消费体验。而公司则借助平台整合，实现交叉销售，最大限度地发挥协同效应，达到成本优化、价值共享，从而实现公司价值和客户价值的最大化。这种整合的消费体验，率先在平安“一账通”业务上得以直观地体现。业务遵循“一个客户、一个账户、多种产品、一站服务”的理念，开创了国内金融服务的新模式。

搏实资本研究院 2014年05月20日

专业·创造价值 实力·构筑辉煌 7