医药企业人才选用现状及问题研究

河南中医学院本科毕业生论文

论文题目： 医药企业人才选用现状及问题研究 姓 名： 许书亚 院 系： 人文学院

专 业： 市场营销（医药营销方向） 年 级： 2006 级

班 次： 市场营销本科班 指导老师： 杨 赦 评定成绩：

2010年5月

医药企业人才选用现状及问题研究

作者：许书亚 指导老师：杨赦

【摘要】随着卫生体制改革的逐步深入和外资医药企业的蜂涌而至，对医药企业来说可能出现前所未有的挑战，机遇和挑战并存，行业内集中度将越来越高，竞争也将越来越激烈，其实，竞争归根到底是企业人才的竞争。本文通过外资医药企业、国有医药企业及民营医药在用人机制、用人观念、用人标准等角度分析医药企业人才选用的现状及存在的问题并提出医药企业用人的合理化建议。

【关键词】外资医药企业 国有医药企业 民营医药企业 人员选用

【Abstract】With the gradual penetration of reformation and the development of health system , a swarm of foreign pharmaceutical companies come into China .To the pharmaceutical companies it is may be opportunities and challenges unprecedented , the industry concentration will become high, competition will become increasingly intense, in fact, competition in the final analysis is the talent competition. This paper will research the current situation and problems of pharmaceutical personnel selection thought the employment mechanism, employing concepts, standards of employment in foreign pharmaceutical companies, state-owned enterprises and private pharmaceutical company, and put forward the rational employing proposal of pharmaceutical companies.

【Key words】foreign pharmaceutical companies state-owned pharmaceutical enterprises private pharmaceutical companies personnel selection

1 医药企业人才选用现状概述

医药企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动医药企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是医药企业发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的人才，医药企业才能实现跨越式的发展。医药人才成了当今制药企业中最重要的人，他们通过向医生患者提供专业、科学的医药产品信息及服务，在实现公司产品在医生、患者心目中专业定位的基础上，实现药品的销售目标。

1.1医药企业需要的人才类型

医药人力资源大体包括企业中各级管理人员，医药技术研究和开发人才以及医药商品、医药原材料、医药中间体、医疗器械、医药生产设备的供应与销售流通人才。医药行业是一个技术密集型的特殊行业，医药企业的管理、研发、生产、销售人才都属于知识型人才，相对于其他行业来讲，医药企业人力资源具有专业性、动态性、层次性的特征。

1.2营销模式转轨呼唤专业化的医药人才

药品是特殊商品，具有与其他商品不同的特殊性。首先药品再有专属性即不可替代性，即药品的使用必须对症治疗。药品还有特殊的两重性，既有预防治疗疾病的作用，也具有危害健康的不良反应。医生正确地使用药品，可以治病救人，改善人类健康水平； 一旦使用不当，则会导致疾病发生，甚至危及生命。由于药品作为商品的特殊性，医药

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企业在药品销售过程中必须选择专业的人员，向医生、患者推荐自己的产品。随着中国医药市场渐趋成熟，越来越多的制药企业已经意识到，只有通过医药人才这座制药企业与医生、患者和社会的桥梁，才能将优质的产品推向市场，满足社会的医疗需要，从而获取利润。医药人才是一个崇高的职业，既要恪守作为医药学知识传播者的医药学职业道德，也要遵守药品销售的市场道德，同时还要不断创造销售佳绩实现自身的市场价值。 2 医药企业人才选用中存在的问题

新医改方案已经出台，随着政策面监管力度的不断加强，医药企业的生存门槛大大提高，医药行业集中度不断提高，市场竞合步伐明显加快。很多医药企业纷纷启动了组织变革，资本并购、规模化生产与成本领先、产品结构调整、营销模式创新等成为行业内屡见不鲜的竞争手段。然而，所有的一切变革都需要内部管理和运营来支撑，需要人来执行，所谓根深才能叶茂，内圣才能外王，缺少了对人的经营和投入，所有的变革将失去推动的主体。放眼开来，但凡知名医药企业，都将人才选用作为实现企业战略的重要推力。例如，天士力集团坚持“百年企业，百年育人”的目标；西安杨森始终遵循和实践四个信条价值观之一的“为员工负责”，将人才作为企业最宝贵的资源和财富，将人才管理与开发作为促进企业战略实现的重要手段。这种背景下医药企业人才选用存在以下问题。

2.1外资医药企业人才选用中存在的问题

外资医药企业中的医药人才具有较强的医药专业知识，有较高的需求层次，有较强的成就动机，更注重自身价值的实现，也具有较强的流动意愿。但跨国外资医药企业高层经理人回流内资企业已不鲜见，据中智上海外企服务公司独家最新统计数据显示，近年来，每年大约有6%至8%的人才从外企回流至国企，且呈逐年递增趋势。出现这中现象的原因主要有以下三个： 2.1.1文化冲突不时发生

多元文化并存是外资医药企业的特色，文化的融合与沟通是外资医药企业需要解决又很难彻底解决的大问题。外资医药企业对员工的沟通能力要求很高，外语流利者较容易与外方沟通，自然会较受重视。海归留学生和长期在海外生活环境中成长起来的员工，熟悉跨国外企的人文环境，较受欢迎是可以理解的。但过分强调沟通能力，也有弊端。因文化隔膜和用人失当，跨国外企的决策层往往昧于中国国情。外资医药企业中国公司管理层中，因地域文化的异同和利害关系的驱使而形成各种派系并相互排挤的现象，早已不是什么秘密了。文化冲突的结果，往往是居下风的一方选择离开；外资医药企业企业的海外因素，决定了“本土派”居下风的可能性更大。而内地背景的高管进入内企后，就不会因文化原因受压制，被摈于决策层和主流派之外。 2.1.2“玻璃天花板”难以突破

“玻璃天花板”现象产生于上个世纪80年代，主要指欧美主流社会中，外来移民尤其亚洲人只能担任低层职务，或者做到相对高位后便再难晋升，无法进入核心决策层，就像玻璃天花板抬头可见，却难以突破。这也就是外企普遍存在的“玻璃天花板”问题。外资医药企业中国总裁的职位对于内地背景的高管而言已接近极限，能再往上超越乃至进入全球决策层者屈指可数。同时，跨国外资医药企业区域总裁权力有限，必须受制于

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由跨国外企全球决策层制定的全球战略。高管回流内企后，此类“玻璃天花板”自然消失。

2.1.3薪酬管理内外有别

外企问题很多，比方存在着高收入者和低收入者的矛盾。外企的薪酬收入，以外派的最高，其次是镀过金的海归派，最低的是真正实干的本地员工。公平性是企业薪酬管理的原则之一，随着内地员工能力和绩效的提升，外企内外有别的薪酬制度越来越遭人诟病。外企在薪酬上的优势正在逐步消失！原来内企与外企在薪酬上的差别很大，吸引了优秀人才流向外企。但这几年内企薪酬上升很快，不少内企的中高级管理层和中高级技术人员的薪酬已与一般外企相差不大。外企的收入往往就是薪水，而国企的工资水平虽比外企低一些，但却可以给予员工优厚的福利待遇以及各种劳动保障，如果算上这些内容，实际收入水平有可能超过外企。外企薪酬分配制度存在着不公平现象，内企的薪酬竞争力又大为增强，外企对于高级人才的吸引力因而有所减弱。 2.2国有医药企业人才选用中存在的问题

几年来，经过国内市场的激烈竞争，国有医药企业的规模小、重复建设现象有所改变，一些国有大企业通过转变管理机制，深挖内部潜力，努力开拓国内外市场，企业实力明显增强，实现了积累式发展；另外一部分的企业通过收购与兼并，开始了集中式的扩张，这两种方式的发展促进了国内医药市场集中度的提高。国有医药企业正是需要人才的时机，然而国有医药企业用人现状及存在的问题给企业带来了巨大的损失，制约了国有医药企业的健康发展。

2.2.1“人才短缺”和“人员富余”问题并存

国有医药企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍，但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路，国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。 另一方面, 国有医药企业也存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱，“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，每年还要给负担大量的社保费用，使企业背上了沉重的包袱。 2.2.2论资排辈的现象依然存在

国有医药企业内部人才优胜劣汰机制没有形成，国有医药企业能够培养人才，但却很难充分地使用人才。由于国企的机制问题，管理人员大部分都是从本单位提拔上来的，其中之弊端，一是人际关系的色彩比较浓重，“伯乐相马”式的任用干部的方法；二是思维方式、管理意识是传统的，与企业原有的风格相同，因此难以突破。而企业领导者谈到引进人才就只想到技术人才，没有把真正的管理人才放在重要位置。实际上从社会上的毕业生中招聘一些管理人才也是十分重要的，他们能够给企业在管理方面带来新鲜的东西。

2.2.3旧的体制下对人才认知错位

重表面不重实质，只把当官的才看着是人才，其它员工只当成是工具而不是可开发的资源；对党管干部认识偏差造成企业用人权错位，企业人为分为党政两块牌子两套班子，党委管组织人事（干部），行政管工人，经理没有用人权；论资排辈的用人机制压

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抑了人才的成长欲望，什么都讲资历，不讲能力，讲文凭不讲水平；国企缺乏人性管理，长官意识浓，关心尊重爱护人才工作做得不够。 2.2.4国有医药企业整体氛围差

首先是领导者素质及工作风格，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。其次是管理水平，国有医药企业的管理工作在很大程度上还保留有80年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、考核方法等令人难以接受。再者是企业文化，由于国有医药企业遗留文化的特别，企业中几代同堂者众多，造成了员工作风散漫，凝聚力弱，新旧员工的融洽程度低，给人的生活压力大。 2.3民营医药企业人才选用中存在的问题

目前我国民营医药企业发展速度已超过国有企业，并且以较高的薪酬优势与国有、外资医药企业争夺着有限的人力资源。众所周知，民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题。

2.3.1人才晋升难，发展空间小

由于大多数民营医药企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。调查发现，民营医药企业的外聘人员大多服务业务部门，而高层管理人员的构成则呈现出明显的三元性——以血缘为纽带，以友缘为纽带，以乡缘为纽带，并已显露出有碍其发展的端倪。 2.3.2员工缺乏良好的工作环境

工作环境是工作时所处的一组条件，包括有关心理的、社会的因素，也包括温度、湿度、洁净度、躁声、粉尘和振动等物质因素。工作环境的好坏，不仅影响员工的能动性、满意程度、工作业绩和身体健康，而且影响产品质量目标的实现。民营企业在环境方面的主要问题有：员工缺少参与机会人际关系紧张，与领导没有沟通渠道，物质条件恶劣。

2.3.3民营医药企业主素质偏低

有些民营医药企业主思想狭隘。多数民营企业只把企业的成功全部归功于自己和家族的贡献，认为员工只是为我打工，至于说对企业发展贡献的回报，一切免谈，这样一来关键人才的个人才能和个人贡献被一笔抹杀，关键人才无法找到自我实现的成就感。有些民营医药企业主学历不高，缺乏现代企业管理的基本知识。一般来说民营医药企业主缺乏现代企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。

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2.2.4新体制转轨面临的尴尬

以人情织就的关系网在民营医药企业创业时无疑发挥了巨大的协同作用。在创业阶段，如在法制相当不健全的改革开放之初，很多企业凭借“人情”组建，并经历了同甘共苦的“草莽”管理阶段。走过创业阶段后，民营医药企业进入扩张时期，创业时的“元老”成了理所当然的企业核心层。由于种种原因，其创业精神慢慢淡化和丢失，追求目标开始转移到“权力”和“权益”的配置上，由此发生矛盾甚至争斗，导致企业难以做强。可以“共苦”，不能“同甘”，是许多民营医药企业开拓者们从传统体制中走出来，又难以迈入新体制时面临的尴尬。巨人集团、飞龙集团、三株集团都曾有如日中天般的辉煌。然而他们的事业并未达到盛极，至多只能说是“初盛”时却已走向衰落。教训固然有很多，但没有解决好经营人才的使用问题肯定是一个不能忽略的因素。 3 医药企业人才选用的合理化建议

3.1外资医药企业人才选用建议

21世纪是经济全球化的时代,随着经济活动在全球范围的展开,不同经济区域之间,不同国家之间,人际交往和经济交往越来越频繁,外资医药企业在全球的经营活动中,遇到的重要课题就是人力资源本土化问题、文化冲突问题和薪酬管理问题。 3.1.1推进人力资源本土化

随着中国的对外开放和发展,受高等教育的人数在增加,很多本土人才的外语能力和综合素质都符合更高管理岗位的需要,本土人才和国际化人才的差距缩小,使得外资医药企业完全可以以较低的成本聘用到胜任工作的本土人员。 聘用本土人才担任高管,更容易让员工产生认同感,使同等的投资获得更好的效果。本土人才能驾驭中、外籍员工心理,活跃于上下之间,他们也更接近本土的市场。在思维方式、对法律、法规的了解和政府机关打交道等方面,都更熟悉更有利。而外来“和尚”,即使有着一肚子的丰富经验,因为不熟悉中国市场、政策和法律,不同语言、文化和行为习惯,经常导致不能有效沟通而决策失当,加大了外方投资成本和风险,起用本土人才则可以有效减少这方面的损失。 3.1.2实施跨文化管理

全球经济一体化使企业跨国经营成为合理配置全球资源的必经之路。然而外资医药企业所面临的多文化境地，必然导致文化交叉和文化冲突，对外资医药企业的经营管理造成困难。外资企业要适应不断变化的文化理念，制定更为切合当今文化实际的管理制度和方法。 大陆现在正在向社会主义市场经济体制转轨，人的思想和经营理念发生变化，外资企业要适应不断变化的文化理念，制定更为切合当今文化实际的管理制度和方法。一要正确认识中外文化差异。跨文化冲突不可避免,关键在于在跨文化冲突的情况下,如何运用积极的心态来开展管理。冲突自然会给人造成不适感,所以人们普遍不愿直面冲突,甚至会选择逃避。因此,在跨文化管理中,我们应认识到文化冲突是客观存在的,要运用“求同存异”的理念来解决文化冲突问题。在国际经营环境不断变化、劳动力更趋多样化的背景下,要实现求同存异,就要准确文化冲突所产生的原因,了解文化多样性所造成的冲突表现形态,在确定冲突源与个人偏好前提下,采取合理的管理手段开展跨文化管理。二要在不同文化之中取长补短要隐去两种文化的差异性,采取和平共荣的策略。如果外资医药企业中的母国文化与东道国文化之间有很大的文化差异,而且两种文化的巨大差异容

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易使公司内部在日常运作上产生出磨擦,在这种情况下,管理者要在企业经营活动中着力模糊这两种文化之间差异,重点是隐去两种文化中最容易被激起冲突的主体文化,在不同文化之中取长补短,以求促进外资企业的跨文化管理。三要加速进行跨文化融合。所谓的跨文化融合,就是指同一组织内不同文化要实现和谐相处。跨文化融合不是两种文化的简单叠加,而是要在两种文化的整合基础上,产生出新的文化形态。这样,就容易产生整体优势,这就比单独团队所做的贡献要大得更多。实践证明,企业的竞争力主要是由政治力、经济力、文化力等多方面组成的,企业形象主要是靠这些力的综合作用,尤其是文化力作用的结果。

3.1.3促进薪酬公平

薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。必须指出，薪酬公平并不是薪酬分配结果的均等或平均，而是分配机会、分配尺度、分配过程和分配规则的公平。根据亚当斯的公平理论，影响员工分配公平感受的主要是投入和回报（也就是全面的薪酬），因此，科学合理、全面准确地评估员工的投入是员工薪酬分配公平的基础。

要做到薪酬的公平分配需要做好薪酬管理系统的建设工作，薪酬体系建设主要考虑三个方面：外部公平、内部公平和个人公平。外资医药企业可以借助市场薪酬调查来避免员工强烈的外部不公平感。尽管企业薪酬水平在市场上的定位取决于许多因素，但通常建议企业各岗位的薪酬水平高于至少是不低于市场上同类岗位的薪酬水平。内部公平要求进行严格的职位评估，也就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的职位等级，以此为基础确定各职位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差。而当前有些外资医药企业恰恰没有对职位价值进行科学合理、系统严格的分析和评估，问题主要表现在：对各岗位没有进行严格的工作分析，各岗位职责缺乏明确的说明，各岗位之间可比性很差，即使进行了工作分析，也是不得要领，主观性过强，根本不能反映各职位的真实价值；薪酬要素的选取也没有考虑到企业文化、职位类型的特点等等。 3.2国有医药企业人才选用建议

国有医药企业人才流失的严峻现实及其造成的影响和危害，是一个事关全局的大问题。国有医药企业人才的现状，与其在国民经济中所处的地位也是极不相称的。这种人才问题的现状，国有医药企企业人才的现状如果持续下去，乃至进一步恶化，很可能会导致相当一部分国有医药企业在竞争中全军覆没。说到底，国有医药企业的人才问题，是一个关系国家能否长治久安，经济社会能否协调、健康发展的大问题。解决国有医药企业人才选用问题，笔者认为应着重从以下五个方面入手： 3.2.1要根据市场价位确定人才价值

要给人才科学合理地赋值论价，按照现代企业制度和市场规则要求配置使用人才资源，经营者要实行市场化配置，其它人才也要在内部和外部两个市场中选聘，企业党政合一，不搞“两张皮”。建立科学的人力资源管理系统，人力资源管理要成为企业的战略伙伴，发挥核心作用，建立人才激励长效机制，关键是把人才短期利益与长期利益、个

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人利益与企业利益有机结合；建立科学的绩效考评体系，用收入差别反映能力和贡献差别；加强企业文化建设，建设和谐团队，为人才提供良好的工作、生活和文化环境。 3.2.2普遍推行竞争，竞聘上岗的方式

在国有医药企业内部大力推行公平、公正、公开的选人用人机制，破除“论资排辈”现象，使新人脱颖而出。国有医药企业由于人际关系复杂，“论资排辈”现象严重，也极大妨碍了人才的选拔。今后，应当普遍推行竞争，竞聘上岗的方式，重能力，重业绩，而不是重资历，重论文，重年头。要加大人才培训的力度，有完善的知识更新培训计划，为每一个敬业爱岗的员工进行职业生涯设计，使他们在各自的岗位上成为某一方面的专门家。

3.3.3重视员工职业生涯规划

员工职业生涯规划是国有医药企业的一个空白点，“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。首先，应依据公司的生产、经营和发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），建立员工职业发展通道。其次，依据具体人才的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定人才的发展方向和发展计划。人才也同产品一样是有生命周期的，可分成引入、成长、饱和和衰退四个阶段，每个阶段的人才具有一定的特殊性，针对不同阶段的特点，采取相应的培养措施。如：属于引入阶段的人才，应注意使人才适得其用，如果任其发展，很可能从此埋没了人才，或者迫使其“跳槽”；而对于成长期的人才，应给予工作上的肯定，同时适度给予继续教育的机会，不断提高专业水平和开发能力。再者，加强对人才的教育培训，特别要注重对年轻人才的培训，培训是企业给予人才的一种福利。要建立符合各类人才发展特点的培训体系，不断提高人才的技能和观念，使人才在使用过程中不断实现自我补偿和发展。

3.3.4建设一支高素质的领导队伍

建设一支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍。首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行降职或辞退；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何在管理中贯入企业文化的培训；如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。再者，从反面来说，应该多加强管理者与员工的交流，让员工多了解领导，更多的时候是从工作本身实际去看待事情。这样，下属与上级的冲突也就相应要少一些。 3.3.5加强企业文化建设

企业文化是一门新兴的管理学科，在产品日趋同质化的条件下，服务的竞争已经上升到更高的层次，企业文化在这一方面的重要性就更明显的凸现了出来。国有医药企业根据自身的经营特点，塑造出的独特的文化特征，在基于物质竞争基础上的市场中，更能体现企业的强大竞争力。首先，“以人为本”。企业文化是作为一种无形规则存在于员

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工的意识中，离开“人”的企业文化是无法独立存在的，“以人为本”是形成良好文化的基础。国有医药企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。其次，形成良好的意识氛围。企业文化就是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉；对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象。企业文化可以通过刻意的培训传达出来，也可以是在员工之间有意识的沟通里渐渐形成。至少，它需要绝大部分员工的认同，能成为员工与主管的一种习惯和准则，能成为大家认同的共同价值观。再者，企业文化要有自己的特色。所谓“特色”，就是企业不同于其他企业独特的文化个性，它只为这个企业而存在。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观念进行分析整合，应该提炼出对企业有价值的观念精神。 3.3民营医药企业人才选用建议

3.3.1注重“规则”广纳贤才

全球一体化的市场要求企业注重“规则”，不顾及“面子”与“人情”。民营医药企业目前面临“人情”造成的障碍：激励机制陈旧，管理手段落后。民营医药企业扩张后要想持续发展，就必须加强企业核心层的建设，核心层的人员在知识拥有量、年龄结构和创新能力等方面都要符合企业发展速度和规模要求，其用人机制必须跳出家族式、朋友式的用人“圈”。对于民营药企来说，完成人才战略上的转型是可持续发展的前提，因为创新是企业发展的源泉，而站在血缘、亲缘角度上的运营操作，不仅视野狭窄，而且难以对企业进行规范化、制度化管理。因此，民营医药企业要发挥创业初期大胆吸纳基层人员的灵活用人方法，广纳人才来充实企业的核心层，实行符合竞争要求的新的用人机制。

3.3.2打破家族管理模式，打造令人愉快的工作环境 民营医药企业要增强市场竞争力，获得长足的发展，必须克服人事管理上的家族式，用现代公司制方式进行人力资源的设计和管理，建立新型的劳资关系，走出任人唯亲的圈子。要把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的“工作环境”，包括“硬件”和“软件”两个方面。“硬件” 包括物质报酬，办公设施等。“软件”及企业文化。良好的办公环境一方面可以提高工作效率，另一方面能够确保员工的健康，使他们即使在较大压力下也能保持工作与健康的平衡。企业应着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好情绪，充分发挥才能和想象力。企业的管理者在一些特殊的日子里应该给员工以特殊的问候，让员工感觉到集体的温暖，让员工在和谐而温暖的工作环境下快乐地工作和生活。必须指出的是，笔者在此所说的打破家族式核心层，并不是反对家族式控股形式（太太药业公司的家族控股比例就占74%），而是在组建高层管理团队时应面向社会招聘、吸纳良才，让非家族成员参与企业管理和经营。在选拔培训人才时，将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注重对外来人员的扶持，惟才是用，不避亲疏，人尽其才，打破外来人员难以进入企业核心层的陈旧观念，将优秀人才运用到企业管理的各个层次上。只有如此，才能有效地利用企业的有限资源，获得更好的收益。

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3.3.3营造广阔的职业发展空间，让人才与企业同步成长

第一要建立学习型组织。现代企业观认为，企业的成功来自于员工的成功，应倡导企业与员工之间的双赢关系，现代企业应该成为不断发展着的学习型组织。学习型组织强调企业与员工的共同发展，要求企业重视员工个人在企业里的职业发展。民营医药企业中的各种人才创造力强、进取心强，他们最看重的是自我发展问题。只有努力为人才营造宽松的职业发展空间，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，才能使民营医药企业变成能吸引人、能留住人、有发展前途的企业。第二要提供必要的培训。企业应将培训提供给那些真正需要的员工，同时也要考虑到培训机会的均等性，以免造成员工的不公平抱怨。培训的方式更多地采取以实际操作为主，而不是流于形式，做到培训的有效、实用。

3.3.4民营医药企业主要重视自身修养的提高

企业主自身的领导魅力对于留住人才具有很大的促进作用。要做一流的企业领袖，必须具有以下品格：首先，博学多识且具有开拓精神。企业主必须具备一定知识素养，成为本行业内行，才可能有较高的威望；工作中要有开拓进取精神，否则，墨守陈规，谨小慎微，就会失去对广大员工的吸引力；其次，企业主应具有高尚的思想道德品质和操守，要用社会道德规范自己的行为，协调与他人的关系；最后，对人要诚信豁达，真诚是取信于员工的基础。生活中应放下架子，注重与员工的情感交流和思想沟通，了解员工疾苦，熟悉员工的生活、性格、感想、希望，掌握长处和弱点，增加与员工的感情。 总之，民营医药企业在人力资源管理中要时刻注意管理活动与员工反应之间的关系，特别是优秀员工的反应，加强与员工的沟通，创造一个对人才有吸引力，有利于人才发展的工作环境。 4 结语

现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，无论是外资医药企业、国有医药企业、民营医药企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决人员选用中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。

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致谢:

四年的学习生涯马上就要画上句号了，毕业前所有的努力与付出都凝聚在这篇论文里面。相信它虽然算不上上乘之作，但的确是我用心血浇灌的答卷。在本论文的写作过程中，我的导师杨赦老师倾注了大量的心血，从选题到开题报告，从写作提纲，到一遍又一遍地指出每稿中的具体问题，严格把关，循循善诱，正是在她不遗余力的帮助下，论文的思路从混乱到清晰，材料从芜杂到精到，语言从琐碎到凝练，一步步接近成熟，在此我表示衷心感谢，感谢杨老师。感谢各位任课老师，他们丰厚的知识积累和敬业精神，给予了我很多的教益，他们的谆谆教导和殷殷鼓励同样给了我莫大的支持。

同时也感谢我的同学们，正是和他们四年的朝夕相处，一起上课一起讨论问题，让我逐渐有了对问题的思考意识，从而更好地规划自己的学业。

四年的求学时光给我留下了美好的回忆，它将成为我今后人生旅途中新的起点。

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