华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索

目录摘要………………………………………………………………………………………………………．．１ＡＢＳＴＲＡＣＴ………………………………………………………………………………………………２ｌ绪论……………………………………………………………………………………………………３１．１研究背景………………………………．．．……………………………．．３１．２研究的目的和意义……………………。ｊ……………………………３１．３研究内容和框架………………………．．：……………………………４２企业战略能力和组织能力理论阐述………………………………………。５２．１企业战略能力理论演进及评述………………………………………６２．２企业组织能力理论简述………………………………………………９３企业战略能力和组织能力的构成要素分析………………………………ｌｌ３．１企业战略能力构成要素分析………………………………………。１１３．２企业组织能力构成要素分析………………………………………．．１５４华为公司实例分析…………………………………………………………１８４．１行业背景……………………………………………………………．１８４．２华为公司发展历程…………………………………………………．２０４．３华为企业家能力来源………………………………………………．．２５５华为在国际化拓展中的战略能力构建探索………………………………２６５．１战略能力的形成……………………………………………………．２６、，５．２战略能力的复制与跃迁………………………………………………３７５．３战略能力的保护和创新……………………………………………．４４６华为在国际化拓展中的组织能力构建探索………………………………５２６．１组织结构构建………………………………………………………．５２６．２组织核心ＤＮＡ的形成………………………………………………５５６．３组织核心ＤＮＡ的复制……………………………………………．．６０６．４国际化企业文化探索………………………………………………．．６１７华为在国际化拓展中可改进和加强的地方………………………………６３８结论与展望…………………………………………………………………６５８．１本文的主要结论……………………………………………………．６５８．２对中国企业在国际拓展中的启发…………………………………．６６８．３进一步需研究的问题………………………………………………．６７参考文献…………………………………………………………………………６８后记………………………………………………………………………………………………………．．７００７２０２５４１３邓坤礼◆—兰型墅鲨型型堡些堑垦！堕苎堕＿１丽莉ｆ丽丽ｆｉｉｉ俪ＩＩ诤（Ｉ耀ＩＩ尝ＩＩｌ摘要ｌＹ１９７１１８５全球化是当今世界经济的主要时代特征之一。全球化时代为世界各国的企业和个体开启了机会之门。经济全球化的潮流势不可挡，它摧毁了各种贸易的壁垒、市场的限制，冲破了国家的、地区的界限，经营国际化和企业国际化在此条件下便成了一种必然的选择。如今，越来越多的中国企业走向国际市场，去面对日益国际化的中国市场和日益全球化的国际市场。在走向国际化的进程中，首先摆在中国企业面前是如何去拓展海外市场，也即是国际化拓展中如何构建战略能力和组织能力，以此获得并保持企业的竞争优势。战略能力是能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。战略能力是独到的、短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升，它是企业创造价值的充要条件。获得竞争优势的企业一定具有战略能力。战略能力论有效地把能力理论和战略理论相结合，把“无形”的能力培养和“有形＂的战略业务结合起来，使战略能力既具有前瞻性和指导性，又具有现实性和操作性。●组织能力源于企业内部，是指企业开展组织工作的能力，是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力就是企业竞争力的ＤＮＡ，它是独特的，不同的组织能力，限制或强化企业在不同层面的表现。本文试图通过对华为国际化拓展中的战略能力和组织能力进行分析，提炼华戈的成功真谛，论文内容基本围绕华为国际化进程的时间顺序展开，从当时宏观环境、行业环境和企业内部等角度来分析这些战略能力和组织能力的构建。论文也会适当分析一些失败的战略或战略能力和有争议的组织文化。这些成功经验对中国民营企业的发展壮大有指导意义，对中国企业走向世界有十分重要的参考意义，同时也对创业者或企业家有一定的借鉴意义。关键词：国际化，拓展，战略能力，组织能力，华为中图分类号：Ｃ９３第ｌ页－■０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索◆１绪论１．１研究背景近年来，中国高科技企业全球化问题正在成为社会关注的热点。在众多跨国公司向中国进行大规模战略转移的同时，中国的本土企业也对海外的巨大市场机会觊觎已久，许多行业内的翘楚己经开始其国际化的旅途，迈出国门。但是走向世界不是最终目的，与跨国公司的巨头企业争夺市场分额，确立国际核心竞争优势是其真正目的所在，并在这个过程中锻炼和培养企业的战略能力和组织能力。在国际化过程中，中国很多企业还是靠的低成本优势在前进，而这种优势只会在一定的时空范围内存在，且并非企业核心竞争力，因此我们想弄清楚哪些因素在国际化拓展中可以使企业获得竞争力且可持续的保持这种竞争力。华为技术有限公司（以下简称“华为公司＂）作为一家中国民营通讯设备制造高科技企业，能够在短短１０年的时间，把产品从发展中国家市场逐步销售至发达国家市场，在２００８年共获得合约２３３亿美元，２００９年的目标是获得３００亿美元合约，使诸如诺基亚西门子、爱立信、阿尔卡特朗讯和思科等西方通信行业巨头亦将其视为强有力的竞争对手。２００９年３月，华为首席营销官徐文伟向英国《金融时报》表示华为有信心从爱立信（Ｅｒｉｃｓｓｏｎ）、阿尔卡特．朗讯（Ａｌｃａｔｅｌ．Ｌｕｃｅｎｔ）和诺基亚西门子通信（ＮｏｋｉａＳｉｅｍｅｎｓＮｅｔｗｏｒｋｓ）等竞争对手的手中夺取市场份额，以此获得增长。作者将从企业的战略能力和组织能力构建的角度分析华为公司在国际化拓展中获得成功的原因。目前，在中国很多企业、企业家、学者和普通员工，甚至普通百姓都在关注华为公司，尤其在２００７年的“新劳动法事件”使华为获得了社会的广泛关注，人们想知道这家低调的民营公司是如何取得成功的，在国际化拓展中用了些什么法宝。本文正是在这样的背景中产生，尝试去探索华为公司在国际化拓展中的奥秘。１．２研究的目的和意义本文的研究目的是用战略能力和组织能力等理论框架下去探索华为公司际化拓展中的成功因素，探索华为公司是如何在国际化拓展中构建战略能力和组织能力的。第３页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索纵观文献，研究战略能力和组织能力理论的中文论文仅有为数不多的几篇，近几年类似的文章逐渐多起来。而以研究华为公司为主题的论文，共有近４０篇，大多数从宏观的角度去研究，其中主题为华为公司国际化的有５篇，基本都是从海外进入模式，国际化战略、华为国际化历史、华为国际化成功因素笼统总结等方面宏观去阐述。本文试图聚焦华为国际化拓展，从能力构建的过程来进行微观研究。１．３研究内容和框架本文的研究方法是理论和实例相结合。理论是以万方数据库的学位论文文献和国内外相关理论教科书为主。在实例的信息收集和汇总方面上，采用以下调查方法：·实地考察、相关人员的调查和采访·典型事件的记录·各种背景文件和信息汇总·各种媒体信息的搜集本文的研究内容为华为公司在国际化拓展中战略能力和组织能力的构建探索。基本框架如下：第一章为绪论部分，阐述本文研究的背景、目的和意义。第二章为企业战略能力和组织能力的理论阐述及评述。第三章是企业战略能力和组织能力的构成要素分析。接着应用前人的这些理论研究成果来探索华为公司在国际化拓展中是如何构建战略能力和组织能力的。最后为全文总结和展望。０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索２企业战略能力和组织能力理论阐述ｌ企业是经济的细胞，是经济系统正常运行的微观基础，在新的世纪、新的环境下，企业要重新面对“企业是什么”和“企业为什么＂这些古老命题，要重新反思其存在的价值和基础，尤其在经济全球化、信息化和组织环境日益呈现不确定性和复杂性的今天。科学家己经发现了人类的遗传基因ＤＮＡ并初步揭开了人类遗传之谜。那么，我们自然要问企业具有遗传特征吗？为什么存在成功和失败的企业？企业的成长机理是什么？这些问题都可以归结为企业的竞争优势问题。波特认为，企业竞争优势来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。按照战略能力论的视角，竞争优势是指企业在特定的市场、特定的阶段、特定的地域，在为消费者提供有价值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争对手、获得超过行业平均利润的能力。竞争优势可以是一种短期临时状态，也可以是一种长期存在状态，能够长期存在的竞争优势就是持续竞争优势。持续竞争优势是指在各种复杂环境中企业能够维持、创新，而竞争对手短期内不能效仿的战略、能力和知识的复合体。关于企业竞争优势的研究可谓汗牛充栋，共分五种观点：基于新古典经济学的竞争优势，基于战略管理学的竞争优势，基于资源论的竞争优势，基于能力论的竞争优势和基于知识论的竞争优势。这五种观点可进一步归结为两个大类：竞争优势内生论和竞争优势外生论（见图２．１）。把内生论和外生论有效地结合起来，即企业竞争优势混合论，这是正是企业战略能力和组织能力理论的出发点和立足点。１本文理论部分主要引用自参考文献【２１和【３】第５页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索通过对上述理论的分析，我们可以找到一个共同的，也是值得肯定的共同点——企业能力是竞争优势的源泉。企业间的竞争由“自然竞争”走向“战略竞争＂，逐渐出现“竞争合流＂。企业竞争不仅表现为产品竞争，而且表现为企业整体、全面能力的竞争。２．１企业战略能力理论演进及评述２．１．１战略能力概念的来源战略能力主要脱胎于核心能力理论。核心能力理论目前是战略管理理论领域的主旋律，但与其他相对成熟的企业理论相比，还需深入研究。由于核心能力与资源的难以识别、分离和度量，难模仿复制、互动性、整合一体性等特征，使得核心能力带来的业绩和效果难以衡量和评价，也难以运用经济学投入产出模式进行检验。核心能力论述的多是生产性技能和知识，侧重于从技术发展过程的角度，如企业技术能力、技术创新能力等，这些能力多为硬技术能力，更多关注的是企业的生产功能，忽略了企业市场交易功能，对诸如营销能力、管理能力、融资能力等软技术很少分析。对战略管理者对环境的认知、对未来的预见、对资源的运用缺乏深入讨论。战略能力理论试图从企业内在发展的观点出发分析企业、网络和市场，在一定程度上解释为什么某个行业中的某些企业能够在较长时期内稳获超额收益，解释在产业层次上已经存在的企业竞争优势如何得以保持和如何使这一优势持久，第６页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索一解释为什么“成功＂企业能够保持他们的竞争优势。２．１．２战略能力的内涵彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。＂也就是说，企业之间的竞争，关键是能力竞争。最终要想在竞争中胜于对手，则应从企业拥有的资源和能力出发，而且要把战略和能力有效地结合。竞争分为三个层次：高级层次（产业先见之争）是竞争知识上的领先地位，即形成产业发展预见能力及精心构建战略发展框架；中级层次（核心能力之争）是抢先塑造及缩短从今天的市场和产业结构到明天的市场和产业结构之间的路径，并积极朝于我有利的方向塑造未来产业结构；低级层次（市场份额之争）是一旦新商机“启动＂及新的产业结构开始形成，就要努力争取获得市场实力及市场地位。我们把第一层次（产业先见）和第二层次（核心能力）的竞争称为战略能力之争，把市场地位之争称为战术能力之争。前者是做正确的事情，后者是把事情做正确。战略能力是从企业能力形成的全过程、全方位来理解企业的。■企业竞争优势研究必须同时关注企业、网络和市场等组织形态中对应的企业内核能力、网络能力和市场能力，我们把这三种能力的复合称为战略能力。战略能力理论试图开辟一个全新的视角，以一般企业为研究对象，关注企业的整个生命周期，涵盖企业的生产、交易全过程，在吸收前人的企业理论研究成果的基础上，从规范分析角度，逻辑一致地推导出企业竞争优势的微观作用机理。战略能力既包括在既定产业选择的古典战略能力（在某一结构化的产业内寻求企业生存和发展空间），也包括波特的在现有产业之间（己结构化或未完全结构化）进行选择的竞争能力以及在未来产业中进行选择的产业创新能力。只要能领先于竞争对手并获得长久生命力的选择都是战略能力的选择范畴，产业创新能力是战略能力表象的最高阶段。战略能力是指对于一个企业的整体发展过程及其形成能力来说，随着市场环境不断变化或在动态环境下，企业能够创造高于市场价值的战略，获得的持续竞争优势；而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种战略能力它具有独到的、短期内不可模仿或复制性。它是企业成长过程中积累性学识，包括技术、管理、机制、资源、能力等很多方面，但起决定作用的还是企业最高管理层的洞察力和贯彻力。企业成败的关键在于战略能力培育或运用水平的高低，是否能将这种战略能力以动态的模式实施。战略能力是能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。战略能力第７页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索要想获得长久的生命力并能为企业增进绩效，必须随时应对环境的动态变化，对企业的资源、知识、技术、方言、密码、惯例、技能、关系等进行能力转换，并通过知识激活、企业学习、战略创新以修补企业能力之不足，完成企业能力在新的形势下的跃迁，使企业得以产生新的竞争优势、保持企业原来的竞争优势，形成竞争优势的优势波浪式叠加，完成其螺旋上升的良性循环。企业战略能力理论的目的是探索一种企业生存发展的真谛，以求企业有一个好的绩效并永续发展。当然它也有它的约束条件，例如：企业是异质的；信息的不充分、不对称；要素市场不完全、战略资源非竞争；企业和企业家的有限理性：企业的目标是可持续成长等。２．１．３战略能力的特征作为企业竞争优势基础的战略能力必须具有如下特性：Ｌ战略能力既可以是一种局部优势，在企业生产经营的某一、两个环节上优于竞争对手，也可以是一种综合优势。虽然每个环节都不优于竞争对手，由于各个环节集成的业务流程的综合效率明显优于对手而取得竞争优势；Ｚ●战略能力具备价值优越性，应有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；置战略能力应具备不可交易性和难于替代性。战略能力与特定的企业相伴生，无法像其他生产要素那样通过市场进行交易。和其他企业资源相比，战略能力受到替代品的威胁相对较小；乱战略能力应具备一定的延展性，应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对一系列产品或服务的竞争力都有促进作用：生．战略能力具有叠加性。战略能力不仅是企业许多不同单位和个人相互作用的产物，而且是企业历史进程的产物。因而战略能力在演迸过程中具有较强的路径依赖性，通过自身的积累性学习，可以形成一种自我强化机制，并随着企业内外环境的变化而动态调整，从而使短期竞争优势变为长期竞争优势。企业战略能力的这些特征决定了它对企业经营战略管理具有特定的意义。首先，它超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以，关注企业战略能力比局限于企业具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区；其次，战略能力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具第８页■０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索有更为深远的意义；第三，战略能力的培育更多的是依靠经验、技巧和知识的积累，它关注的是整个公司的命运，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略的角度考虑问题。这可以使上下齐心，目标一致，能够迅速有效地跨部门整合和优化企业资源，使资源得到最大程度的利用。２．２企业组织能力理论简述２．２．１组织能力概念的来源对组织能力的研究由来已久，最初这种研究是经济学家对交易成本和企业边界分析的附属产物，并在一开始就与企业战略紧密联系起来。正如一些学者所指出的，组织能力理论己经发展成为在其应用领域与新古典学派、结构一行为一绩效学派、斯卡穆特理论、芝加哥学派和交易费用理论等相比更完善的一种产业组织理论。组织能力理论认为，企业能力的演变，是交易成本和企业竞争性行为共同作用的结果，并且要区分内部能力与外部能力和内在能力与外在能力。钱德勒分析了企业成长的规律，认为组织的结构是追随组织战略的，通过规模扩张获得组织能力的增长。他将组织能力定义为企业利用组织结构协调人力资源和物质资源，获得价值增长。组织结构也不仅仅是职位职权的设计，更包括组织信息沟通的渠道和过程。钱德勒考察了美国、英国和德国企业发展的历程，得出结论企业战略的变化会引起企业组织模式的变迁，同时组织模式的这种变迁会推动组织能力的扩展，比如资源的协调运用和管理能力的可以得到提高，应变能力和创新能力也会随之增强，企业于是更具有竞争力。２．２．２组织能力的内涵组织能力源于企业内部，是指企业开展组织工作的能力，是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力就是企业竞争力的ＤＮＡ，它是独特的，不同的组织能力，限制或强化企业在不同层面的表现。企业的竞争优势不是来源于产品或市场，而是来源于基于企业内部过程的战略性能力，而这种战略性能力在很大程度上来自于企业在那些跨事业部和联结职能部门的支撑结构上的战略投资”。而这种联结企业各部门使之成为一体的能力即为组织能力。“企业存在是因为它们能够提供一种自发行动的社会团体，这种团体由组织原则加以结构化，而第９页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索这种结构化不能还原到个人。”企业能力体系不仅仅是一种高度秩序化的组织原则，它是所有组织员工包括管理层在内的个人能力的一种有机结合的结果，而不是个人能力的简单叠加。组织能力由具有异质性和不可竞争的核心能力和有同质性和可竞争性的附属能力组成。２．２．３组织能力的特征组织能力作为一种协调机制，它具备两个基本特征：一是一种认知机制，在组织成员之间形成一个“共同知识＂（ｃｏｍｍｏｎｋｎｏｗｌｅｄｇｅ）集，由正式和非正式组织信息、符号和语言组成，能够促使组织成员之间的交流和协调。和个人知识一样，组织的“共同知识’’状态依存于特定的组织目标，形成于局部环境之中，因此又具有一定程度的默认性。这种“共同知识”又被称为“组织惯例”或“组织文化’’。二是一个行政机制，在组织成员之间确定一种层级关系。虽然组织内部制度安排是在组织成员之间的博弈中产生的，但是，由于组织成员之间存在着能力差异和组织内部存在着决策分工，所以要求在组织目标导向下对组织成员的能力进行配置，例如在公司制企业中，处于最终控制地位的所有者选择董事和董■事长，组建董事会，然后董事会任命和控制高层经理，高层经理再雇佣中层经理和其他组织成员等等，形成一种层级式组织，其中具有战略性决策能力的组织成员处于公司决策高层，具有部门问协调和管理能力的组织成员处于决策中层，具有生产技能和营销经验等操作性能力的于决策下层。这些不同能力的组织成员在组织的“共同知识”基础上形成一个“能力团队”，这就是现代企业的根本性质，也就是一种能力通道。这两种机制相互作用，在企业中形成“企业文化”，企业文化是组织能力特征的具体表现。第１０页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索３企业战略能力和组织能力的构成要素分析３．１企业战略能力构成要素分析企业战略能力由企业内核能力、企业市场能力和企业网络能力等要素构成：３．１．１企业内核能力企业内核能力主要指企业的企业家能力、技术能力和组织能力等企业微观能力。企业内核能力组织触／技术能力ｔ企业家能力图３－１企业内核能力框架图１．企业家能力拿破仑说：“一头狮子率领的绵羊部队，可以打败一头绵羊率领的狮子部队。”萨伊在其《政治经济学概论》中将企业家定义为：“将所有的生产资料集中在一起，并对他所利用的全部资本、所支付的工资、利息和租金，以及属于他自己的利润进行重新分配”的人。同时他认为企业家还承担着可能破产的风险，因此，企业家也应该是冒险家。日本经济学家池本正纯认为“所谓企业家，就是统筹、调整市场交易中己经发挥作用的领域或尚未发挥作用的领域之间的关系。企业家第ｌｌ页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索也就是通常所说的市场调节人”。利本斯坦认为，企业家是通过避免低效率而取得成功的人，而这种低效率是其他人或他们所属的组织容易发生的。总之，企业家应该是市场机会的发现者，是企业之间关系的协调者，并保持企业永续发展的人。企业家是生产的第四要素，在市场经济中处于主体地位。企业家对企业具有主导性，一个企业兴衰７０％的责任由经营者负责（松下幸之助）。因为大部分企业存在的问题是“管理过度，引导不足＂。在企业正常运行中，企业家人力资本难以替代，是核心资源，一旦离开，企业其他资源就无法发挥正常功能，就会减少其价值，甚至丧失价值，从而使整个企业的市场价值遭受损失。２．技术能力跟发达国家相比，我国企业产品竞争力没有优势，其根本原因技术水平低。因此技术对于企业的存在与发展是决定性的。企业技术能力是一个企业从外界获取先进的技术和信息并结合内部的知识，创造出新的技术与信息，实现技术创新与扩散，同时又使技术与知识得到储备与积累的能力。技术能力由三项能力构成：生产能力、吸收能力和创新能力。生产能力是指生产系统的效率和产品、工艺的技术水平；吸收能力是指企业获得、存储、学习和转化新知识的能力；创新能力是产品创新能力和工艺创新能力的藕合，企业技术创新能力的强弱反映在企业Ｒ＆Ｄ水平、产品满足顾客需要的程度、对创新产品投入生产的能力以及产品市场化的能力。３．组织能力本文所应用的战略能力是个全面的能力概念，其包含组织能力，笔者认为组织能力是战略能力最重要的构成要素，尤其是对寻求国际化拓展的企业。Ｂａｒｔｌｅｔｔ和Ｇｈｏｓｈａｌ在一个为期五年的对美欧日跨国公司的调查研究认为：一些公司在国际竞争中国的失败并非是他们战略分析的适当，而应归咎于其组织结构的缺陷；绝大多数跨国公司的经理人员都认识到应该做什么来提高其国际竞争力，而他们面临的挑战是如何发展相应的组织能力来完成这一目标。且华为公司在其组织结构和企业文化方面的竞争优势尤其突出。基于此，本人文所用的理论结构是战略能力和组织能力并行，把组织能力单独拿出来论述，以求能较客观和全面解析华为公司国际化拓展成功因素。第１２页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索３．１．２企业市场能力钱伯斯（思科的首席执行官）曾经说过：“现在已不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”美国学者戴唯斯曾就不同时代的技术优势的保持时间与速度进行了比较，更加强了速度制胜的诠释力。如表３．１所示：时代延续时间（年）交互速度（英里／ｄ，时）环球所需时间农业时代３．５０００３．５（人力）３．５（年）工业时代３．５００３．５０（马力）０．３．０．５（月）后工业时代３．５０３－５００（飞机）０．００３．０．００５（天）网络时代３．５３－５０００（网络）Ｏ．００３—０．００５（小时）表３－１不同时代的技术优势的保持时间与速度比较市场能力是指企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出有意识的市场反应和行动以获得或保持竞争优势的能力。企业原有的技术基础、关键资源、产品实力可能在一夜之间由于竞争对手在技术、资源和产品上的创新而宣告无效或失败。企业在技术、资源、产品上的创新不仅可能改变消费需求，改变市场竞争力量的对比，还有可能改写和塑造新的行业标准，创建新的游戏规则，从而达到竞争的最高层次，领导市场潮流。谁能更快地争取到客户，谁就能更快地争取到市场，速度成为企业竞争优势的一个重要方面，“以光的速度行动”已成为企业获得竞争优势的基本信条。阿里·德赫斯在界定长寿公司时指出：“对周围环境的敏感代表了公司创新与适应的能力，这时长寿公司的一大成功要素之一＂。研发、生产、营销，信息搜寻、决策制定、执行反馈等必须更快，才能超越竞争对手，走在市场和行业的前面。３．１．３企业网络能力一家企业可能拥有某一产业链或集群网络中的某一特定知识，但它不可能拥有所有知识。知识分散在社会网络里。竞争和合作使得企业能够充分应用网络中的知识和能力，而这些知识和能力不可能被任何一家企业全部拥有。企业能从与互动的其他行动者那里获益，在互动过程中企业努力使自己在适应环境中不断发生着变化。在一个各部门互相依赖和各个企业相互依赖的经济系统中，系统的效率不但与个别部门、个别企业的效率有关，而且与参加网络的部门、企业和人数有关。企业网络的建立，使网络中的每个企业能够将网络中获得的额外福利内在第１３页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索化；使得企业的价值创造行为在企业之间的联系更为紧密，从而增加了企业进行价值创造的机会：使得企业内部和企业之间形成动态联盟协作，联合多个企业的知识、经验、资源、技巧和能力共同创造某种产品或服务，对资源进行组合或重组，把握和传递市场机会。这种效应就是企业的网络能力。图３－２网络、市场和企业系统图３．１．４企业战略能力构成要素分析与评价企业家能力是战略能力的主导力量，战略能力与企业家能力密切相关，尤其是企业家对企业内外环境的直觉与感知能力、对企业内外资源的整合能力。“企业家对利润机会的敏感以及采用各种操作来抓住机会的机敏反应，使得他在市场过程中起着关键性作用。”企业家的广阔视角和社会交往对企业市场能力的培育具有决定作用。在一定意义上，企业网络是以关系网络尤其是企业家个人的关系网络为基础的企业群体，“企业家协调”尤其是“领袖型＂企业家的带动作用是非常重要的。在不确定的经济环境中克服创新风险，在前景不明朗的模糊状态下做出创新决策，所有这些都是非企业家无法做到的。“组织的目的就是企业家目的的延续”。企业家能力表现为把握战略态势，制订正确的公司发展战略的能力：驾驭公司全局，审时度势，有效利用和分配资源，推动公司战略目标达成的能力；竞争和发展过程中管理战略风险的能力；适应战略发展要求的组织变革能力等。企业家对企业发展的重要影响已为许多学者和实际公司的发展所证明。企业家能力、组织能力、网络能力，并时刻影响着这些家能力是左右企业战略能力发展的慢变量。－第１４页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索■企业家技术和技术刨获组织协调产业洞察不确定性环境斑变企业家网络技术网络、信息网络创新网络、销售网络采购网络社会关系髓络图３．３战略能力构成要素框架■综上，战略能力框架如下：企业家能力决定了战略能力的方向：市场能力决定了战略能力的目标；组织能力：战略决定结构，结构适应战略，是战略能力的基础保证；技术能力是战略能力的支撑；企业网络能力决定了战略能力的形成环境。３．２企业组织能力构成要素分析组织的具体能力构成主要表现为协同能力、执行能力和应变能力：３．２．１协同能力经济学对企业的看法就是一个“投入．产出”的过程，在这个过程中，企业最基本的一项能力就是通过组织的活动将资源进行整合，获得协同效应。“资源选择”和“能力构建”是企业获得竞争优势的两种机制，只有在资源基础上发挥组织整合配置能力，产生协同作用，才能够将二者有机结合。企业的资源配置一直是战略管理领域关心的问题。资源分布在企业的不同层次，具有不同的形态，蕴含在企业研发、生产、营销等生产经营的具体活动中。组织业务流程是集合了第１５页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索多种不同的生产技能和技术流来完成的。这种组织协同将构成组织对要素配置整合的能力，从而形成持续的竞争优势。组织对资源的配置整合，以发挥协同作用的机制。３．２．２执行能力且不论不同企业获取资源的能力不同，即使同样的资源基础，由于企业组织结构、人力资源和组织文化等方面的差异，组织的执行能力会表现出很大的不同．这种过程实现的能力来自于对信息的管理、决策制定和执行控锘Ｉ。。力。对信息的管理，决定了企业决策的制定和控制执行，并且会影响到对资源的整合配置能力。保证信息流的畅通和传递的速度和范围，是组织能力的体现。决策从某种意义上说，就是对信息进行再加工和再传递。决策的正确性，尤其重大决策，必然影响到企业的发展。快速对变化进行反应，是现代企业的一个重要能力。执行控制能力要确保决策信息充分和准确地传递到执行者，使其能正确理解决策的含义，以便选最优择的实现路径。同时过程控制也可以对实际情况的变●化及时掌握，以便迅速调整。从过程实现的角度讲，企业文化实际上是一种“软＂的过程控制能力。３．２．３反应能力组织要有敏捷的反应能力，首先要保证信息的获取和传递路径必须是最简洁和时刻畅通的；其次，组织模式必须是高弹性的，刚性的组织结构往往不能适应环境的变化，而有“时滞＂造成损失；最后，组织资源尤其是人力资源的素质对反应能力有很强的约束作用．在日益动态化的复杂环境中，坐等有利环境出现是“守株待兔＂的理念，企业必须实现从“被动适应”到“主动适应”的转变，才能保持组织的活力和培育核心竞争力，赢得可持续的竞争优势，惟有如此，方可经营不败。组织的学习能力和创新能力是反应能力的最高体现。组织结构需要尽量扁平化来适应这一能力需求。３．２．４企业组织能力构成要素分析与评价然而组织的协同能力、执行能力和应变能力等是需要通过组织实体去构建第１６页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索的，组织能力的构建取决于组织文化、组织结构和人力资源的乘数效应。即组织能力＝组织文化×组织结构×人力资源。如图３．４：组织文化人力资源组织结构图３４组织能力构建图人力资源（ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅ）是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。在企业里人力资源主要是企业里所有员工所拥有的知识、技能、经验等总和，是组织构成的基本元素。组织结构（ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＳｔｒｕｃｔｕｒｅ）是指，对于工作任务如何进行分工、分组■和协调合作。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑６个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。企业组织架构包含三个方面的内容：单位、部门和岗位的设置：单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定；企业组织架构设计规范的要求。组织文化（ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＣｕｌｔｕｒｅ）组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。第１７页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索■４华为公司实例分析４．１行业背景通信设备制造业作为电子信息产业中的支柱产业之一，成为新的经济增长点，其发展具有传统产业难以比拟的增量效应和乘数效应。４．１．１通信设备制造行业特点１．技术和资金密集，创新和风险并存通讯设备制造业具有较高的技术含量，与高新技术的发展、创新密切相关。以科技研发为先导、具有高创新性和高更新频率已经成为世界通信设备制造业发展的重要特征。通信设备制造业的外延广泛，不但涉及制造业，而且衍生到服务业，其产品的形式也日趋多样化，技术创新的空间大大扩展。同时，由于通信技术产业化过程投入大、成功率不高，也使通信设备制造业呈现相对较高的风险。２．研制开发投资高，生产制造成本相对低信息技术产业是研究开发密集型、知识密集型产业。通信设备制造的研制与开发往往属于跨学科、跨行业的系统工程。与传统产业相比，大多数通信设备制造在研制开发阶段投资都很高，而真正到生产制造阶段时投资则相对较低。需求方规模经济效应突出技术创新是通信设备制造业发展的核心驱动力，但一项新的通信技术或产品能否生存还取决于需求方是否具备规模经济效应，这是信息产业发展的独有特性。信息时代的通信设备制造业具有独特的需求方规模经济效应，或买方规模经济，即随着需求方规模的扩大，需求方和生产方的收益会随之增加，这种由信息产品自身特性所构成的现象，极大地影响了生产和消费两方面的决策。４．用户成本锁定通信设备制造具有很强的用户成本锁定效应，即用户一旦使用上了某种通信第１８页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索设备制造之后，如果要更新原有的产品，就会遇到巨大的更新转移成本，高更新转移成本带来用户锁定。这是通信设备制造业中普遍存在的现象，也是通信设备制造区别于传统工业制成品的一个显著特性。５．对标准的高度依赖随着通信技术及其产业的发展，信息产业对标准的依赖性越来越高，一定意义上讲，谁控制了标准，谁就会在激烈的市场竞争中取得主动。６．高渗透性通信设备制造业对其他产业具有很高的渗透性。当前各行各业的进一步发展都离不开通信技术和通信设备制造的应用。通信设备制造业内部各行业之间也存在着很强的相互渗透，这种高渗透性是由通信设备制造的多样性和通信技术应用的广泛性决定的。４．１．１通信设备制造企业的国际化战略跨国公司在国外经营中所扮演的战略角色，依据其管理思想的发展历程和国际商务环境中跨国公司这种独特的公司形式的变化路径，可以将其划分为四种战略模式：国际战略、全球战略、多国战略和跨国战略。基于通信行业的特点，通信行业如同电力行业一样，全球有相对统一的标准，而各国或地区又有其鲜明的业务应用，这样就导致通信行业，对成本压力高，对本地化的压力也高。因此，通信行业国际化战略模式一般选择跨国战略。跨国战略综合了国际战略、全球战略和多国战略这三种战略目标的跨国经营战略。采用跨国战略的企业认识到，为了真正建立世界范围的竞争优势，必须同时兼顾创新能力与效率，成本与收入。其核心内容就是确定如何合理配置资源及各种生产，管理和经营能力，同时在适应能力，全球性经营效率和创新能力三个方面建立竞争优势。跨国战略模式就是谋求在公司内同时建立其全球效率、当地反应能力和世界范围的创新和学习能力，这也是通信设备制造企业在国家化拓展中需要构建的战略能力。企业必需在国家化拓展中，构建这样的战略能力：有能力在国际化拓展中获得大规模经济效益；有能力去把已有的产品和服务去适应到当地市场中去，并根据当地情况定制适应当地产品和服务；有能力通过资源配置，例如海外市场行政中心、物流中心的优选，去降低成本同时保证产品和服务的质量；有能力保第１９页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●障海外一线到决策者间的信息流通：有能力去保障全球范围内的知识积累，知识交流和知识共享与学习等的透明和通畅。对于组织能力，在企业刚开始国际化拓展中，一般都会依据战略意图，进行相应的组织设计和资源权力分配。这样形成的组织，初步是企业既有组织能力的复制，而随着国际化拓展逐渐深入，企业重点就在对组织的执行能力、学习能力、应变能力、创新能力、知识积累和激发能力依据企业战略做出动态调整。因为企业所处的环境是动态的，引起战略必然也是动态的，因此企业会对组织进行调整或重构，这里包含两个方面，第一个是组织结构的调整和资源分配权力的重新配置，第二个是员工和管理人员观念的改变，人员的观念是至关重要的。在这些过程中，一个企业的文化贯穿其中，并起主导作用。４．２华为公司发展历程华为技术有限公司（“华为＂）是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于１９８７年成立于中国深圳，１９８８年正式营业。公司当时注册资金２万元，经营范围是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种ＨＡＸ交换机，靠价格差获利。华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为产品和解决方案涵盖移动（ＬＴＥ／ＨＳＰＡ／ｗＣＤ蝴ＤＧＥ／ＧＰＲＳ／ＧＳＭ，ＣＤＭＡ２０００ｌｘＥＶ－ＤＯ／ＣＤＭＡ２０００１Ｘ，ＴＤ．ＳＣＤＭＡ和ＷｉＭＡＸ）、核心网（ＩＭＳ，ＭｏｂｉｌｅＳｏｆｔｓｗｉｔｃｈ，ＮＧＮ）、网络（ＦＴｒｘ，ｘＤＳＬ，光网络，路由器和ＬＡＮＳｗｉｔｃｈ）、电信增值业务（ＩＮ，ｍｏｂｉｌｅｄａｔａｓｅｒｖｉｃｅ，ＢＯＳＳ）和终端（ＵＭＴＳ／ＣＤＭＡ）等领域。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，８７，５０２名员工中的４３％从事研发工作。截至２００８年底，华为已累计申请专利超过３５，７７３件，连续数年成为中国申请专利最多的单位，ＰＣＴ国际专利申请数居全球第一。华为在全球建立了１００多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球１００多个国家，服务全球运营商前５０强中的３６家。经过２１年的发展，当年很小的通信产品代理商，如今已经发展成为国内、乃至世界上首屈一指的电信设备供应商。对此，华为领导人任正非的评价是：“华第２０页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索·为没有成功，只是在成长＂。一４．２．１华为的发展历程１９８８年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（ＰＢＸ）的香港公司的销售代理。１９９０年，开始自主研发面向酒店与小企业的ＰＢＸ技术并进行商用。１９９２年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。１９９５年，销售额达１５亿人民币，主要来自中国农村市场。１９９７年，推出无线ＧＳＭ解决方案。１９９８年，将市场拓展到中国主要城市。１９９９年，在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于２００１年和２００３年获得ＣＭＭ４级认证、ＣＭＭ５级认证。２０００年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达ｌ亿美元。２００１年，以７．５亿美元的价格将非核心子公司Ａｖａｎｓｙｓ卖给爱默生，在美国设立四个研发中心，加入国际电信联盟（ＩＴＵ）。２００２年，海外市场销售额达５．５２亿美元。２００３年，与３Ｃｏｍ合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。２００４年，与西门子合作成立合资公司，开发ＴＤ—ＳＣＤＭＡ解决方案；获得荷兰运营商Ｔｅｌｆｏｒｔ价值超过２５００万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。２００５年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额；与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商：成为英国电信首选的２１世纪网络供应商，为英国电信２ｌ世纪网络提供多业务网络接入（ＭＳＡＮ）部件和传输设备。２００６年，以８．８亿美元的价格出售Ｈ３Ｃ公司４９％的股份；与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发ＵＭＴＳ技术；推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。２００７年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案；与ＧｌｏｂａｌＭａｒｉｎｅ合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案：成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴；被沃达丰授予“２００７杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商；推出基于全ＩＰ网络的移动固定融合（ＦＭＣ）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。２００８年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司：根据Ｉｎｆｏｒｍａ的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三；首次在北美大规模商用第２１页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●ＵＭＴＳ／ＨＳＰＡ网络，为加拿大运营商Ｔｅｌｕｓ和Ｂｅｌｌ建设下一代无线网络；移动宽带产品全球累计发货量超过２０００万部，根据ＡＢＩ的数据，市场份额位列全球第一；全年共递交１７３７件ＰＣＴ专利申请，据世界知识产权组织统计，在２００８年专利申请公司（人）排名榜上排名第一；ＬＴＥ专利数占全球１０％以ｌｚ。４．２．２华为的全球运营经过ｌＯ多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，我们在海外设立了２２个地区部，１００多个分支机构，这使我们可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了１４个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使我们的产品一上市，技术就与全球同步。华为还在全球设立了２９个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了我们对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展做出了贡献。●４．２．３华为的管理体系在公司不断成长的过程中，华为进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。我们同ＩＢＭ、ＨａｙＧｒｏｕｐ、ＰｗＣ和ＦｈＧ等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（ＩＰＤ）、集成供应链（ＩＳＣ）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于ＩＴ的管理体系。经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建设的均衡发展。１．流程重整华为以市场管理、集成产品开发（ＩＰＤ）、集成供应链（ＩＳＣ）和客户关系管理（ＣＲＡＭ）为主干流程，辅以财务、人力资源（ＨＡＹ）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整ＩＴ架构。第２２页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索２．组织变革华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，我们通过投资评审委员会（ＩＲＢ）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。３．质量控制和生产工艺华为聘请德国ＦｈＧ帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。４．财务管理２００７年，华为启动了ＩＦＳ（集成财经服务）项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于●我们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。５．供应链华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。我们建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。我们认真推行集成供应链（ＩＳＣ）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践ＴＱＲＤＣＥ的供应商认证流程。４．２．４研究开发１．研发投入华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入１０％的研发投入，并坚持将研发投入的１０％用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在ＦＭＣ、ＩＭＳ、ＷｉＭＡＸ、ＩＰＴｖ等新技术和新应第２３页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索用领域，都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过ＣＭＭ５级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。２．标准专利华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。截至２００８年底，华为加入９１个国际标准组织，如ＩＴＵ、３ＧＰＰ、３ＧＰＰ２、ＥＴＳＩ、ＩＥＴＦ、ＯＭＡ和ＩＥＥＥ等，并在这些标准组织中担任一百多个职位。华为积极参与国际标准制定，０８年共提交文稿４１００多篇；在光纤传输、接入网络、下一代网络、ＩＰＱｏＳ和安全领域，华为已经提交了１３００多篇提案；在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了２８００多项提案。截至２００８年１２月底，华为累计申请专利３５，７７３件，包括中国专利申请２６，００５件、国际专利申请５，４４６件、国外专利申请４，３２２件。在ＬＴＥ领域，华为基本（核心）专利数占总数的１０％，排名第三。４．２．５经营业绩２００８年华为实现合同销售额２３３亿美元，同比增长４６％。其中７５％的销售额来自国际市场。备同铜謦颤ｌ亿鑫元ｌ———一毒外台孵蚺锋藏瑚１１０婀黟７鼍舒％簧秽嘲Ｓ６．嗣４１％０瞒南ｉ；■舯囵２０舶㈨雕｜５口舢第２４页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索审４．３华为企业家能力来源华为公司创始人——任正非，祖籍浙江浦江，１９４４年出生的任正非，家里兄妹７个，加上父母共９人，生活全靠父母微薄的工资维持。从小生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”１９６３年考入重庆邮电大学，毕业后进入军方研究单位；１９７７年成为军队代表参加过全国科学大会；１９８２年到深圳后在南油工作两年，其后开过电子公司；１９８８年创办深圳华为技术有限公司、任总裁。任正非曾获得“中国最具影响力的企业领袖”、“中国ＩＴ年度人物”、“中国民营企业国际竞争力十大领军人物”等荣誉。２０００年，被美国《福布斯》杂志评选为中国５０富豪第３位。２０００年被美国《福布斯》杂志评选为中国５０富豪第３位，个人财产估计为５亿美元。２００４年被《中国企业家》杂志放在了最具影响力企业领袖排行榜的首位。２００５年作为国内唯一入选的企业领袖，入选美国《时代周刊》２００５年度“全球最具影响力的１００人”，与比尔·盖茨和乔布斯等ＩＴ精英的名字比肩而立。２００６年首次入选《（２００６胡润强势榜》，名列第二，入选中国民营企业创新十大领军人物。２００７年，再度入选《胡润强势榜》第二■名。２００８年，第三年位居《胡润强势榜》第二名。任正非以具有自主知识产权的核心技术和核心产品突破了欧美主流运营商的防线，取得海外贸易骄人战绩。他励精图治十多年，把华为建成了中国ＩＴ界的标杆企业。２０００年他写的《华为的冬天》，曾被作为企业危机管理的范本，他说：“我们远不如Ｌｕｃｅｎｔ、Ｍｏｔｏｒｏｌａ、Ａｌｃａｔｅｌ、Ｎｏｋｉａ、Ｃｉｓｃｏ、Ｅｒｉｃｓｓｏｎ……那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。＂在此战略性思想的指导下，华为开始大调整，以运动战改写全球电信业的生存规则，改变了世界电信业的竞争格局。任正非深谙国情，善用哲学，极具煽动力。他的个人意志直达华为的每个角落。他把发展中的企业比喻成狼：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。正因为此，华为至今仍然使用一套军事化管理和军事战略。他喜欢读《毛泽东选集》，总在琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。他对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。第２５页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●５华为在国际化拓展中的战略能力构建探索５．１战略能力的形成５．１．１内核能力构建１．企业家能力从上文的任正非的个人介绍中可以看出，企业家能力是华为走到今天的关键因素之一。任正非创立了华为，可以说没有任正非，就没有华为，就不会有华为的今天。任正非的童年、少年乃至青年时代所历经的磨难铸就了他坚忍不拔的顽强性格，而其民营企业的体制，非上市公司的经营格局确立了也保证了任正非对华为的绝对控制权，其个人的人格魅力对华为的强者企业文化的影响是显而易见的，也是不言而喻的。任正非和他的管理团队所构成的企业家能力，是在华为发展壮大历程中磨练出来的。这种能力不可复制，具有特定性和模糊性。当可以确●定的是这种能力是在实践中来的，非天生的。从一位华为的高管的讲话我们可以可见一斑：“唯一幸运的是，华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华民族千载难逢的发展机遇。公司高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的”。华为的企业家能力构建到目前为止应该承认是成功的。２．技术能力华为对研发的投入显得非常执著，这为华为的国际化奠定了基础。１０年来华为的研发投入一直保持在销售总额的１０％．１５％左右。华为近５０％的员工从事技术研究工作，研究中心遍布全球，截至２００８年底，华为已累计申请专利超过３５，７７３件，连续数年成为中国申请专利最多的单位，ＰＣＴ国际专利申请数居全球第一。为了华为走向国际的重要战略，华为公司组织专门的团队积极参与国内外标准组织活动，目前在ＥＴＳＩ已经申请了４６项基本专利，华为在技术和知识产权上已经达到了业界的先进水平，其中在３Ｇ领域，华为占有ＷＣＤＭＡ领域的７％基本专利。华为积极参与各个标准组织的标准制定工作，例如中国电信和华为公司提出的“ＩＰ电信网（ＩＰＴＮ）”的概念得到了业界的广泛接受，形成了ＩＴＵ—Ｔ的Ｙ１２９１标准。今年华为和国内运营商共同署名的两篇互联网基础路由领域第２６页●●０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索Ｉ讧Ｃ（ＲｅｑｕｅｓｔＦｏｒＣｏｍｍｅｎｔｓ）标准，近期已被ＩＥＴＦ（ＩｎｔｅｍｅｔＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＴａｓｋＦｏｒｃｅ）标准组织作为最高级别的推荐性标准发布，这是中国在ＩＰ路由领域发布的首篇ＲＦＣ标准，标志着中国的基础路由技术在全球范围内获得了重大认可。此外，华为公司还得到多项重要国际标准的起草人职位。华为的这些技术能力源于其对技术能力投入站在战略高度。华为对开发条件，对软硬件环境的投入是绝对不惜金钱的。一些专用的硬件开发环境，造价都以几十万、几百万美元计算，而华为购买时从来不犹豫。一位曾经先后在华为和美国贝尔供职的开发人员曾经感叹，贝尔实验室也不过如此。在华为的工程师适应了“要什么有什么＂的开发条件后，也知道国内其他企业根本不会有这样好的软硬件开发环境了。华为对研发的投入得到了相应的回报，并一直保持着技术的创新和进步，在通讯技术上奠定了雄厚的技术。２００８华为ＩＰＴｉｍｅ和４０Ｇ传送解决方案荣获ＩｎｆｏＶｉｓｉｏｎ双项大奖。这是华为从２００５年起连续四年的获奖，充分说明华为对世界通讯技术的贡献，也彰显了自己的技术实力。华为对技术能力不限于其行业和产品本身，华为在公司管理和运行过程中涉及到技术，无论是“硬件的＂还是“软件的”，都是孜孜追求，力争做到国际一流。华为意识到有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度来保证企业国际化拓展顺利铺开，因为国外的合作伙伴关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面是否他们能认同的，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。从１９９７年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司，先后与ＩＢＭ、ＴｈｅＨａｙＧｒｏｕｐ、Ｍｅｒｃｅｒ、ＫＰＭＧ、ＰｒｉｃｅｗａｔｅｒｈｏｕｓｅＣｏｐｐｅｒｓ（ＰｗＣ）和Ｆｒａｕｎｈｏｆｅｒ．ＧｅｓｅｌｌｓｃｈａＲ（ＦｈＧ）合作，在公司流程重整和ＩＴ网络建设、人力资源管理、领导力建设、组织设计、财务管理和质量控制方面的进行重整，建立与国际接轨的基于ＩＴ的管理体系，希望以此为基础建立起世界级的管理体系。３．组织能力华为以华为基本法为依据，艰苦奋斗和团结合作的精神为基础来构建组织能力。华为组织构建的方针是：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现：有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出：有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。组织构建的原则是：华为将始终是一个整体，公司保持对任何分支组织的绝对控制权；战略决定结构是建立公司组织的基本原则，具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的第２７页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索■负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素；组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。后续章节将对组织能力做进一步论述。５．１．２市场能力构建刚开始“走出去”的时候，华为是窘迫的。任正非当时说：“我们要勤奋，但也巧干。这就是要通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提高我们的工作效率和人均效益。这些年来，公司一直在流程、组织、ＩＴ建设等方面持续地变革和优化，努力推动管理改进，但与同行竞争者相比，在全球化管理体系的成熟度上，在管理者自身经验和能力上，华为公司仍然有着明显的差距，还无法做到把事情一次做正确，很多工作来不及系统思考就被迫匆匆启动。１．“渐进式”的国际化模式根据企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入的连续形式。在进入国家的选择上：从香港．俄罗斯，南美．东南亚／中东／非洲．欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离＂由近到远来选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等＂在进入模式的选择上：从出口到合资再到创立销售、研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握。其对国外市场越来越有信心。也愿意投入更多的资源，同时．华为通过开展国外经营来了解外国市场．在经营活动中获得外国市场的实践经验。华为国际化过程是一个战略动态调整的过程。华为“农村包围城市”的市场战略决定了华为的渐进式国际化。该过程大体可分为四个步骤：１）１９９４年，华为第一次参加北京国际通讯展华为从１９９５年开始国际市场拓展。任正非说：“海外市场拒绝机会主义”。１９９６年，第一次海外练兵，３个月时间完成和记电信项目。这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求。也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。２）开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。１９９７年第２８页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索华为在俄罗斯建立了合资公司．以本地化模式开拓市场。２００１年，在俄罗斯市场销售额超过ｌ亿美元。２００３年在独联体国家的销售额超过３亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。１９９７年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到２００３年，华为在南美地区的销售额还不到ｌ亿美元。３）全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。４）开拓发达国家市场。在西欧市场，从２００１年开始。以１０ＧＳＤＨ光网络产品进入德国为起点。通过与当地著名代理商合作。华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国和荷兰等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，到目前为止没有实质突破。２．华为进入俄罗斯市场实例分析俄罗斯市场是华为第一个成功的海外市场，是后续海外拓展的样本，因此以华为在俄罗斯市场为例分析其如何逐步建立其市场能力：１９９６年华为首次参加了俄罗斯的电信展后，意识到这里蕴藏着一个巨大的市■场——电信普及率很低，而市场需求却很大。尤其是普京政府执政之前，由于俄罗斯卢布贬值及证券、金融等行业的问题，众多早先进入俄罗斯市场的跨国公司都陆续退出，对该市场停止投入。任正非相信此时正是华为的机会：俄罗斯未来一定会成为一个巨大的市场，要坚持对俄罗斯市场持续投入。华为市场部人士介绍，华为从发展中国家开始拓展海外市场，是基于这样一种认识：发达国家市场较成熟，准入门槛较高，进入难度较大，因此，华为选择俄罗斯作为开始。在这里，华为可以把中国市场的经验，拷贝到这些国家，有一定的借鉴作用。华为员工刚到莫斯科时，把俄罗斯的每一个地区都跑一遍，竞争对手吃饭、睡觉、滑雪、和家人团聚的时间他们都用来攻取阵地。几个月之后，华为拿到了第一个销售合同——几个电源模块，合同金额３８美金。“高兴中更多的是凄凉＂，随后是当时政局不稳引发的一场金融危机。“传来的消息中是有多少运营商即将倒闭，有某某对手退出了市场的争夺，有打官司的，有清理货物的，官员们走马第２９页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●灯似的在眼前晃来晃去。＂在１９９８年的俄罗斯，华为训练出来具备“敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的意识”的狼都变成了冬眠的北极熊。整个１９９８年和１９９９年，华为几乎一无所获但一直坚守在俄罗斯市场。当地员工仍日复一日地进行着产品推广，并进行了大量的准备工作。华为在当地招聘的人才都送回深圳总部培训，培训后送往俄罗斯各个地区。如今这些人已经成为俄罗斯市场的中坚；一支职业的本地化营销队伍建立起来，以此为基础形成了目前的营销网络：在不断的客户拜访中，认识了一批运营商的管理层，建立了相互之间的了解和信任，最终形成华为的核心客户群。根据俄罗斯政府的一系列特殊电信产业政策，华为公司在１９９７年６月与俄罗斯贝托康采恩组建合资企业“贝托华为＂，生产Ｃ＆Ｃ０８数字程控交换机及其它通讯设备。目前已建成了拥有６０万线生产能力的自动化生产线，贝托华为员工９０％是当地人，产品直接供应周边地区，大大提升了华为在物流等方面竞争能力，。随后华为还在俄罗斯成立研发中心。这些举措不断的增进了华为与当地人民、政府和社会的关系，为华为在当地获得了市场能力。２０００年以后，俄罗斯政治越来越稳定，经济持续转暖，而华为也抓住了这个机会，２００１年华为在俄罗斯就成为了主要设备供应商。在６年国际市场屡败屡战的进攻之后，２００１年的华为迎来了收获季节。按照华为副总裁徐直军的话说：“俄罗斯、亚洲、非洲等新兴市场遍地开花”。从俄罗斯市场的开拓中我们发现，华为早期海外市场能力的形成过程中，差异化，快速满足客户需求是其主要优势。很多海外的合同交付要求比较急，需求特殊，需定制开发，因此研发、技术支持、供应链等只有赶时间、抢进度，全力以赴才能抓住市场机会。在华为第二个大规模成功的海外市场——泰国的ＡＩＳ项目中，华为由于比其竞争对手的项目实施周期快３倍，获得了服务ＡＩＳ的机厶Ｚｉ当时华为的成本优势，也即是价格优势也是重要的一个市场能力。华为研发人员的工资是欧美国家研发人员的１／５到１／４，而他们的研发水平和设计能力则得到了同行的普遍认同。设备的核心是芯片，降低价格的关键之处也是芯片，华为的研发人员开发了自己的基础芯片，目前华为绝大部分产品均采用自行开发的芯片，这在很大程度上降低了产品的成本，并且保证了产品的高品质。第３０页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索·５．１．３网络能力构建１．综合销售网络深圳坂田华为基地，占地面积约１２万平方米，主要由三座科研楼、一座综合楼、科研中心及食堂共同构成，累计投入将近１００亿元，先后建成了生产中心、机加工中心、华电科研楼、百草园宿舍、ＩＴ中心、培训中心、中研中心、中试中心和行政中心，气势雄伟、规模宏大。说起华为的排场，国内外的很多公司都无法企及，就连参观过西方电信巨头摩托罗拉、爱立信、朗讯、北方电信总部的外商也对位于深圳坂田的华为总部赞不绝口，他们说这些高档写字楼看上去甚至比微软和思科的总部大楼还奢华。而２００５年兴建、坐落在东莞松山湖的华为新基地，建设标准和装修标准更高，更加豪华。华为的产品展厅就坐落在坂田基地生产中心４楼，是一个一年３６５天永不落幕的展销会，配备有精通各国语言的技术人员，专门为客户宣讲华为的技术和产品。对于那些怀疑中国产品的外国客商，只要按照华为的“新丝绸之路”参观一遍，再到华为的总部基地看一看，就会立即打消他们的顾虑，坐下来与华为签约。●华为国际市场的全面突破，总部基地立了汗马功劳。华为对销售网络的投入如同对其总部基地和研发的战略一样，毫不吝啬。华为做市场时讲排场和奢华的案例很多，２０００年的香港电信展是最典型的。据说，华为在香港电信展上耗资２亿港元，主要用于筹备展览、制作展台、邀请客户和发放礼品。当时，华为邀请了来自世界５０多个国家的２０００多名电信官员、运营商和代理商。客户的往返路费和食宿费由华为支付，往返机票一律头等舱或者商务舱，住在五星级宾馆，还准备了上千台笔记本电脑作为礼品，当然电脑中已经安装了公司的宣传资料和ＤＶ影片。尽管事后有些人认为花费太大，而且流于形式，但是，这次参展华为给世界各地的客户留下了深刻的印象，华为第一次高调地在国际电信界展示了自己的实力。２．采购网络华为在发展过程中，逐渐形成了自己的全球采购网络能力。在快速变化的市场环境下，华为深刻地理解高效通畅供应链的重要性，华为公司愿意与所有诚信、有实力的供应商建立伙伴关系，实现供应的连续性与柔性，提升采购竞争优势、实现双赢。二十一世纪的企业竞争将是供应链间的竞争，为适应新的形势，华为公司已系统地对组织、流程、ＩＴ等各个方面进行变革，提升ＩＴ应用支持水平：第３ｌ页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索■在与供应商交互方面，华为已实施订单／预测能实时交互ＳＣＣ系统，，并正推行包括ＲＮ在内的电子商务的实施。华为与供应商进行广泛合作，探讨各自内部供应链的合作与连接，从而使信息与物流快速流动。华为持续加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践的供应商认证流程。图６—１和图６－２是华为的采购策略和采购业务基本目标。总体采购策略：价值采购、阳光采购图６－１华为的采购策略累购蝮务的黎本国标赛瑷交付震时、麓弱鬻成本胀蕊羹满足鬈ｐ鬟求的镕会聚麴受争惋给图６＿２华为的采购业务基本目标华为用《供应商指南》、《供应商财务指南》和《采购行为标准》这些标准的文档来引导供应商一步一步适应华为的标准和行为模式，并让供应商成为其战略能力的有机部分。第３２页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索■同时，华为的成功离不开先进高效的物流系统的支撑。特别是于２００２年１１月投入使用的高度自动化的生产物流系统，与华为的整个生产线融为一体，满足了华为快速生产的需要，并大幅减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量，为公司的快速发展奠定了坚实的基础。项目总投资约ｌ亿元人民币（包括主体设备、辅助设备、顾问咨询费、项目管理费等所有费用）。其设计、建设、测试、验收等指标均符合欧洲机械搬运协会标准（即ＦＥＭ标准）。对供应链管理方面华为公司成立了专门的采购专家团（ＣＥＧ）负责领导供应商的开发，评价和管理。在实际管理过程中，根据产品的分类，华为成立一个个团队，以采购专家团为首，成员还包括采购部代表：技术认证中心代表；研发部专家：产品质量部专家；生产和计划部代表以及市场和销售部代表。４．政府及其他关系网络政府对华为的扶持和影响至关重要。１９９５年，在华为试图实现产品转型和扩大生产规模的时候，华为遇到了前所未有的资金困难，银行不愿贷款，股东（员工个人股份）的红利转入投入数额有限，战略投资人缺乏，导致由于资金瓶颈引发了华为自创业以来最大的生存危机。而恰在此时，国家领导人到华为参观，并针对华为的技术创新和产业化发展做出了相关建议。正因为有了政府高层的支持，转瞬之间，银行贷款难，地方政府支持力度弱的问题迎刃而解。此后，政府的引导和帮助是华为在海外市场获得成功的重要推动力量。通过随同与国家领导人出访，华为打开了俄罗斯、埃及等国家市场，在国家给予发展中国家的优惠贷款项目中，商务部、进出口银行、中国信保公司及中国驻外使馆、经商处不遗余力地推荐华为产品，华为在柬普寨、土库曼、突尼斯等地的项目，都是在国家的积极支持下获得的。可以认为，在中国民营经济发展的中，政府的鼓励、扶持和引导直接影响到民营企业的生死存亡。对一个企业来说，资金的重要性不言而喻。华为多年来融资渠道主要依靠贷款。２００４年，国家开发银行协议在未来５年内向华为提供１００亿美元融资额度。没有这些银行或其他机构的贷款，可以说华为的国际化拓展是不可能开展的。同样，对于通信设备商，销售合同的回款情况同样影响这公司的运营。一般通信企业的一次合同金额都比较大，如果不能收回货款，有时对公司的打击是巨大的或致命的。对华为来说其一般采取三种方式避免风险：一是在签订项目之前，让对方预付３０％的款项，抽样产品后再付４０％，剩下的到全部交货后再支付；第二个方式是针对一些特殊的国家，可以利用政府的协议，如某石油国家和中国有一项２０亿元的石油框架协议，中国可以此将各个产品，包括通信产品跟它进第３３页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索行贸易，然后华为再从政府那里获得资金；最后一种方式是针对非洲一些国家，利用当地的资源，华为跟其他公司结合，进行易货交易。在一些贫穷国家，华为也会通过国际性的大银行提供买方贷款确保收益的安全性，有时为了提高现金流，华为需要把应收账款抵押给银行获取现金流等。这些合作过程无一不要求华为有良好的网络构建能力，从实际操作结果来看，也证明了华为具备这样的能力。５．１．４华为战略能力构建的综合分析下面以华为与思科的官司以及与３ＣＯＭ合作的具体例子，来综合分析华为的战略能力构建。２００２年，华为开始了大规模的海外扩张，到２００２年底，华为高端路由器与交换机等数据通信产品，已在德、俄、泰、韩等４０多个国家的多个行业内得到应用，成为全球高端路由器的主要供应商。思科发现，华为已经成为全球除自己之外惟一能提供从低端到高端的全系列路由器和交换机解决方案的公司。２００２年上半年的统计数据显示，华为在中国路由器市场的份额达到了２５．４％，仅次于思科的５１．８％，其中在中低端市场上华为的份额更是达到３５．１％，而思科则为●４６．４％。，华为对思科的全球市场地位构成严重的威胁。有人将其于当年丰田和本田两家公司对汽车业的影响一样。２００２年６月美国亚特兰大举行的电信设备展，是华为全系列数据通信产品在美国市场的首次正式亮相。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低２０％到５０％。同样在６月，华为美国公司ＦＵＴＵＲＥＷＥＩ成立；华为开始与３ＣＯＭ正式接触，开始成立合资公司的谈判。在亚特兰大展览上，思科ＣＥＯ钱伯斯光顾了华为展台，驻足时间并不很长，随即匆匆离开。据说，此次展览结束后，思科迅速在公司内成立了名为“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。３ＣＯＭ的ＣＥＯ布鲁斯·克拉夫林（ＢｒｕｃｅＣｌａｆｌｉｎ）后来回忆说：“那个时候，思科公司的高层人士已经表示要对华为公司‘下手’，他们曾在多个公开的场合表示有可能在美国起诉华为公司。’’２００３年１月２３日，思科公司在美国指控中国华为技术有限公司及其美国分公司盗用部分思科的ＩＯＳ（互联网操作系统）源代码，并应用在起Ｑｕｉｄｗａｙ路由器和交换机的操作系统中，对思科专利形成至少５项侵权。思科声称，此次诉讼旨在寻求法律禁令，以制止华为对其知识产权继续进行侵犯，并弥补华为的非法侵权行为对思科所造成的损失。它请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品，并要求华为给予经济赔偿。第３４页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索■』华为迅速做出反映，２００３年１月２４日即发表声明，２００３年２月７日停止在■美国出售被思科系统指控的产品，将这部分产品资料从其美国网站上撤除，回收在美国售出的此类产品。２００３年６月１１日，３ＣＯＭ正式介入诉讼，要求判决与华为合资生产的产品没有侵权，以保证其与华为的新合资公司产品的顺利销售。２００３年１０月，思科与华为达成一个初步协议，同意引入独立第三方进行技术审核，并在完成审核之前终止诉讼。２００４年４月，暂停终止期限被往后延续六个月。２００４年７月２８日，思科与华为各自发表声明，宣布这场持续一年半之久的官司彻底结束。思科放弃了对华为的版权诉讼，双方达成和解并签署了一份协议，根据该协议条款，华为将继续遵守初步禁止令的条款，同时，针对思科的疑虑，华为已对某些路由器和交换机产品做出了修改，双方已就审核等修改的程序达成了一致。该协议的所有其他条款双方机密。２００９年１月２４日思科公布了第二财季数据：收入９０．９亿美元，下滑７．５％，净利润下降２７％，为１５亿美元。而华为宣布２００８年全球销售额达２３３亿美元，同比增长４６％，其中销售收入约为１７０亿美元，同比增长约３５％。可以说，华为在这场官司中充分发挥了自己的实力。信息产业部电信研究院通信政策研究所教授周光斌认为，如果没有足够的实力，华为就无法面对这场突如其来的官司，无法用一种理性的态度去解决其中的种种纠纷。华为进军国际市场的战略及决心并没有因此受到影响。华为对整个事件的快速反应和有效的措施，保证了华为在国际市场的品牌形象。众所周知，如果一旦思科胜诉，华为非但长时问无法进入美国市场，而且多年开拓的国际市场将全面陷入困境，华为被思科告倒，将很有可能成为华为国际化多米诺骨牌中倒下的第一张，在此事件中，华为表现出的核心战略能力包括：１．企业家主导作用任正非曾不无轻松地说道：“这是思科送给华为的一个意外的春节礼物。＂任正非为华为如何应讼定的指导思想是十个字：“敢打才能和，小输就是赢。＂华为总部人员去美国之前，公司高层从三个方面对应诉进行布置：一是法律应对的方法策略；二是按照美国人的方式做事情：三是官司涉及中美两国最知名的两家公司，舆论传媒领域的战斗也是重点。第３５页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索－２．快速反应并努力构建关系网络２００３年１月２４日，是中国公司在春节前的最后一个工作日。１月２３日思科提起诉讼，第二天华为就做出回应。更换公共公司，华为找到擅长危机公关的爱德曼。但爱德曼当时也对华为存在偏见，怀疑他们的确侵犯了思科的知识产权。两家代理华为诉讼的律师事务所（其中代理华为诉讼的ＲｏｂｅｒＨａｓｌａｍ是美国知识产权诉讼领域的顶级律师，他曾代理过微软垄断案的诉讼。）也持有同样的态度。华为高级副总裁郭平亲自去公关公司，告诉他们什么是真实的华为。接着，他们又把律师请到中国，让他们参观华为的研发基地，讲解华为的技术实力。华为也在努力和美国政府保持沟通。他们通过一家由美国退休高官成立的Ｌｏｂｂｙ公司，试图消除美国政府和业界对华为所谓“军方背景”的误解，并让他们了解思科是在通过诉讼来阻止竞争。２００３年３月份在美国和德国举行的两场电信设备展，华为本来没有计划参展的，，华为临时决定参展，以正面、积极的形象和姿态出现在这样的国际场合，“向客户展示我们对国际市场的决心’’。开庭之前，在律师的引见下，华为将第三方专家，斯坦福大学教授数据通讯专家ＤｅｎｎｉｓＡｌｌｉｓｏｎ请到华为深圳和北京，请他参观研发流程，对思科ＩＯＳ和华为的ＶＲＰ平台新旧两个版本进行了对比分析。分析的结果是，华为的ＶＲＰ平台有２００万行源代码，而思科的ＩＯＳ则用了２０００万行，其中华为ＶＲＰ旧平台中仅有１．９％与思科的私有协议有关。“２００万的软件怎么可能去抄袭一个比你大ｌＯ倍的软件？＂在公关公司的帮助下，华为与《财富》、《华尔街日报》等媒体记者主动沟通。当对方听到从１９９８年开始，华为就请国际一流咨询公司为自己做财务、研发流程、审计等服务时，对这家公司有了新的认识。“他们采访了普华永道、摩托罗拉、ＩＢＭ等公司，开始了解华为。＂艰苦奋斗及团队拼搏精神大年三十的晚上，华为的高层就从晚上８点开始开会讨论如何应对。“那天大家在会议室呆了一夜。’’华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等华为数位副总裁领导、知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门参与的“应讼团队”。春节之前，华为常务副总裁郭平、徐文伟等就抵达美国。“他们的年夜饭也是在宾馆里叫的外卖。＂郭平是此次华为美国之行的总指挥，除诉讼外，他还是公关宣传及与３ＣＯＭ谈判的总负责人。他离深赴美时走得如此匆忙，随行只带了两件衬衫，一去就是半年。诉讼开始的半个月里，无论美国的小组还是华为总部的领导，都是白天正常工作，晚上召开电视电话会议。而在整个官司中立功的英雄第３６页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索■们，并没有获得提升或者额外奖赏。２００４年７月底，赴京与媒体见面、作总结的不是参与这场官司程度更深的郭平、费敏，而是另外一位参与不多的副总裁；华为迄今仍没有安排这场官司中的一线指挥员郭平接受媒体专访。这正符合了任正非的“英雄观＂：“管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。”４．企业技术实力做战略能力的坚强后盾“侵权似乎是中国企业的原罪。”在美国公众眼里，中国公司根本不可能制造出高科技产品，即使有也一定是依靠侵权起家的。这种根深蒂固的观念，使得美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道。２００３年１０月１日，双方律师对源代码的比对工作结束，“结果证明我们是‘健康’的，大家的心全部落了下来，因为在此之前，我们谁也没有看过对方的源代码。＂费敏说。如此案类似的情况，１９８２年，ＩＢＭ状告富士通侵犯其操作系统软件以及手册著作权。当时富士通通过与生产ＩＢＭ兼容机的Ａｍｄａｈｌ合作，掌握了ＩＢＭ的核心技术。１９７９年，富士通在日本市场的销售额首次超过了ＩＢＭ。面对日本计算机厂商的奋力追赶，１９８２年，ＩＢＭ遂起诉富士通。在１９８２年到１９８８年长达６年的诉讼中，富士通以反诉抗衡，由于没有真正的技术实力，最终仍向ＩＢＭ支付了８．３３亿美元的软件使用费。这个相反结果的例子正证明了华为国际化拓展中，华为公司的技术实力是其战略能力的坚实基础。５．２战略能力的复制与跃迁华为从１９９６年到２００２年，可以说是其海外拓展的战略能力初步形成阶段。从２００３年之后，华为把这种战略能力大规模在全球复制开来，并在实践运用中，企业内核能力、市场能力和网络能力得到质的跃迁。华为是怎样在海外拓展中进行战略能力的复制和跃迁的？本文将通过聚焦两个最有代表性的实例，判断２００３年后华为公司的表现和在客户中的形象是否有质的提升，并进行例证分析。一是市场层面的欧洲市场拓展，华为在亚非拉相对欠发达地区所构建的战略能力是初步的，也是最基本的。在欧洲等发达地区的成功是在基本战略能力基础上的进一步升华，是最能检验华为市场能力和网络能力等战略能力因素；另一个是产品层面的ＷＣＤＭＡ产品，华为在ＷＣＤＭＡ上和西方巨头们齐头并进，体现出华为技术、产品和解决方案等各方面的战略能力。第３７页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索－５．２．１市场层面——华为在欧洲市场的拓展华为在欧洲市场的发展，尤其在传统的西欧市场，主要是从２０００年后开始的。机会来自２００１年ＩＴ行业开始的调整期。由于欧洲３Ｇ牌照的发放，很多运营商的３Ｇ商业泡沫破灭。面对较高的运营成本和低企的业务利润，固网运营商不禁担心铱星电话的悲剧是否会在固定网络中蔓延。这种挑战在欧洲运营商体现得更为突出，大运营商也开始关注运营和投资成本。２００３年，华为在美国的进展遭遇到思科严厉的打击，华为意识到了在美国开拓市场的艰难，将主战场转向了欧洲。２００４年５月１７日，世界电信日，一辆来自东方的巡展车出现在德国的法兰克福。这是一个巨大的集装箱改装的巡展车，里面是各种华为产品和华为在固定网络的最新解决方案。这辆车将在欧洲各国巡展。对于刚刚经历电信冬天的欧洲固网运营商来说，华为的出现无疑将给他们带来新的选择。华为碰到了机会，性价比高是华为产品的优势。华为请欧洲的设备商和运营商到华为进行过考察，他们亲眼所见证的华为实力打消了心中疑虑。紧接着，华为打了一场价格攻心战。以ＧＳＭ为例，华为快速地把握住泡沫破灭之后追求投资回报率的需求变化，每线价格从原来的４００美元降到了８０美元甚至更低，并推出“新固网”整体解决方案，在欧洲进行巡回展示，给欧洲固网运营商带来新的运营启示。但是要进入世界级欧洲老牌电信运营商的供应商行列，有极高的门槛。西方公司对于供应商一般分成四类：普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴。而每一层次的供应商都要有数据或衡量指标来评估关系的好坏。大运营商选择的不止是卖产品的伙伴，后续服务能力非常重要，选择长期的合作伙伴，是一个长远的考虑。越是长远的合作，越需要资格认证。没有通过认证的厂家，被看作没有可信度、没有建立品牌的厂家。对重大项目，这些欧洲运营商只对进入战略供应商、战略合作伙伴的“短名单＂上的厂商发标。目前，华为已突破这些大牌运营商，华为在欧洲市场的成功是目前我们能看到的最高层次的市场成功，我们还不能确定华为在将来是否“真”的能突破像美国这样的市场，因此这里进一步微观探究华为在欧洲市场成功的“真经’’，得出更多的宝贵经验供后来者借鉴和参考：１．寻求代理商，广结合作伙伴最初欧洲市场只有几个销售人员，他们经常来往于德国、法国’、西班牙、葡萄牙等多个国家之间，寻找可能的市场缝隙。那时的华为也还没有欧洲总部的概第３８页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●念，这几个人走到哪里，欧洲总部就在哪里。通过不断地摸索，他们对欧洲市场有了总体的概念，对每个国家的特点也有了一些与原来不同的认识。例如，按照在国内行之有效的“农村包围城市”策略，他们一开始准备选择西班牙和葡萄牙等西欧相对贫困的国家作为突破１：３。到了当地才知道，如果当地的运营商采购欧盟厂商的产品会享受欧盟的很多补贴政策，因此华为在其他地方的策略在欧洲并不太有效。实际上，要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。对于在其他市场能与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。在欧洲华为必须学会这种方式和利用这种方式。为了打开局面，同时要找两批代理商。第一批代理商的主要作用其实是介绍关系，由他们带着去见运营商，大运营商一般能够见到一两位中层，小运营商也许能够见到高层。经过一段时间，华为就知道谁是当地最有价值的运营商，谁是最有实力的代理商。然后再重新选择当地排在前几名的有实力的大代理商。虽然有实力的代理商代理费一般都要贵一些，但是能够更快地打开市场，华为只能也情愿这样做。华为在法国的成功源于好的代理商。除了代理商之外，华为还借助一些合作伙伴的力量。华为的另一次突破就是和移动巨头高通合作的结果。几年前，欧洲的移动市场是ＧＳＭ一统天下，即使是高通这样的ＣＤＭＡ巨头也无从下手。于是，高通与一家投资基金公司合资在德国成立了一家电信运营商，通过其子公司在欧洲各国购买移动牌照，拿到了葡萄牙、德国、罗马尼亚、俄罗斯、瑞典等国的４５０ＭＨｚ频段，也就是ＣＤＭＡ４５０。华为和高通一直有着很好的合作关系，通过这层关系，加上提供给运营商优厚的商务条件，华为一举进入了葡萄牙的ＣＤＭＡ４５０市场。如今，ＣＤＭＡ４５０在全球遍地开花，而华为也已经拿到了全球ＣＤＭＡ４５０系统设备６０％的市场。至于在非主流的企业级市场，华为更是广结合作伙伴。在欧洲大陆以外，华为主要通过３ＣＯＭ来销售其企业级数据产品。而在欧洲，华为则将企业级数据通信产品整合到西门子的整体解决方案中进行销售。在此之前，西门子数据产品在欧洲的主要合作伙伴是思科，由于华为提供了更加优厚的合作条件，西门子转而将自己的主要精力放在了与华为的合作上面。２．吸引中小运营商：快速反应，度身定制当华为已经能够接触到一些运营商时，首先突破的目标就是一些中小型运营商。这些中小型运营商一方面没有传统电信设备的负担，对于最新的技术和产品有着很强的需求；另一方面由于品牌和实力不如大牌运营商，往往需要通过降价第３９页０７２０２５４１３邓坤礼■华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索来吸引客户，因此对于产品的价格非常敏感。号准脉的华为就在产品的性价比上■大做文章，从而吸引到大批的中小客户。而且，这些中小型运营商一旦找准了定位，就会进入高速发展的快车道，从而成为未来的大牌运营商。法国的运营商ＮＥＵＦ就是一个很好的例子。法国ＮＥＵＦ为了建设这个全新的传输网络，已经圈定了一个供应商名单，开始其中并没有华为。华为通过有实力的法国本地代理商获得了参与的机会。随后华为靠自身实力赢得了竞争。华为以非常优惠的价格为ＮＥＵＦ建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营３个月，然后再交给ＮＥＵＦ进行评估。不到３个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很好的符合ＮＥＵＦ的需要，而评估的结果令ＮＥＵＦ非常满意。随后的几年时间里，华为赢得了ＮＥＵＦ在整个法国的光网络传输合同。“这为我们节约了至少１０％的投资。＂ＮＥＵＦ评论道，“而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么？无非是我们动作更快一些，更冒险一些；当然，我们的价格也比法国电信便宜一些。因为我们用的是中国的设备。”现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入ＮＥＵＦ的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。我们再看一下华为在荷兰市场的突破，华为在荷兰从竞争对手挖来了熟悉欧洲市场的外籍华人陈海军，并任命其为荷兰市场负责人。２００３年６月，陈海军通过荷兰邮政电信部门的熟人第一次与Ｔｅｌｆｏｒｔ接触上，他发现２０００年７月就拿到３Ｇ牌照的Ｔｅｌｆｏｒｔ却迟迟没有开展３Ｇ服务，一个月之后，华为的技术人员就上门和Ｔｅｌｆｏｒｔ进行了第一次３Ｇ业务的交流。随后两个月的时间，华为与Ｔｅｌｆｏｒｔ共同制定了３Ｇ的商业计划；到了第四个月，华为已经正式向Ｔｅｌｆｏｒｔ提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。快马加鞭、集中力量、人海战术、全力以赴是华为的特长。通过与Ｔｅｌｆｏｒｔ的多次交流，华为很快找到了症结所在。荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务的竞争非常激烈，这个只有１６００万人口的小国竟然有５家移动运营商在竞争，而其他４家公司沃达丰、Ｏｒａｎｇｅ、Ｔ－Ｍｏｂｉｌｅ、ＫＰＮ均为世界级的大公司，都有自己的研发中心从技术和商业的各个角度研究如何提供３Ｇ服务。而且，沃达丰和ＫＰＮ已经开通了基于Ｒ９９版本的３Ｇ服务。Ｔｅｌｆｏｒｔ担心自己没有雄厚的研发支持，无法开展有针对性的３Ｇ应用。而另一个原因是因为荷兰是欧洲人口密度最大的国家之一，而且非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，需要支付的费用甚至比设备本身的价值都要高很多。针对Ｔｅｌｆｏｒｔ的顾虑，华为开始对症下药。首先，华为和Ｔｅｌｆｏｒｔ合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目；其次，华为在原来就有的小基站解决方案的基础上提出了分布式基站的解决方案，实施这第４０页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●个方案，Ｔｅｌｅｆｏｒｔ有９０％以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本（ＴＣＯ）比常规的方案节省了三分之一。“我们就是看中了华为的这两点。＂Ｔｅｌｆｏｒｔ公司ＣＴＯ对华为的解决方案非常满意。在接受华为的方案之前，Ｔｅｌｆｏｒｔ公司去华为深圳总部以及华为在阿联酋的３Ｇ项目考察过，并对华为有了很好的印象。华为最终拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”Ｔｅｌｆｏｒｔ公司ＣＴＯ透露。２００４年１２月８日的荷兰海牙，华为总裁任正非和荷兰Ｔｅｌｆｏｒｔ公司ＣＥＯ共同签署超过２亿欧元的ＷＣＤＭＡ合同。后来荷兰最大电信运营商ＫＰＮ宣布支付１１．２亿欧元收购Ｔｅｌｆｏｒｔ，ＫＰＮ的主要供应商是爱立信，但随后与华为的合作逐年扩大。华为成为ＫＰＮ荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，击败的是阿尔卡特和朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。华为良好的供应链管理水平和“快速调集资源进行会战＂的能力起了作用。当ＫＰＮ同时给三家发出要求，让三家把设备运到ＫＰＮ的实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰海牙，比欧洲大陆的阿尔卡特的设备还先到。３．突破大牌运营商：整体能力国际化与大牌运营商打交道，华为需要整个公司的实力体现，不仅仅只是性价比高就能做到的。华为需要针对每个运营商成立端到端的项目团队，与他们建立起真正的战略伙伴关系。另外，华为还需要在研发、市场营销、供应链管理甚至ｄ，Ｎ产品说明书等各个方面真正做到与国际接轨，整体提高自身的战略能力。华为在英国市场的突破所体现的战略能力又有所不同，尤其是对于英国电信（ＢｒｉｔｉｓｈＴｅｌｅｃｏｍ，ＢＴ）的突破。华为在法国和荷兰的“机动灵活＂和“集中力量突破一点＂等经验在ＢＴ面前并没有奏效。要想进入英国电信的重要潜在战略供应商级别，需４０小时认证；战略合作伙伴则必须接受２００小时的全面彻底认证。当时英国电信（ＢｒｉｔｉｓｈＴｅｌｅｃｏｍ，ＢＴ）在全球只有三个战略合作伙伴。２００３年１１月，ＢＴ的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期４天的“严格体检”。在为期４天的认证中，英国电信采购认证团就像对华为进行了就像一次全面细致的“体检”。这次认证涉及业务管理的１２个方面，覆盖了从商业计划、客户关系管理到企业内部沟通的纵向管理过程，和从需求获得、研制生产到安装的全过程，英国电信甚至还要与华为采购经理一起走访华为的外协厂，对华为的供应商进行评估。经过４天的考察，ＢＴ的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是７分。除了在基础设施上得到了６分的高分之外，华为的其第４ｌ页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●他硬件指标也得到了较高的分数，但是在业务的整体交付能力等软性指标上得到了较低的分数——华为没有通过这次认证。这说明一个企业“软＂战略能力构建比“硬’’战略能力更复杂，需要更长的时间积累。随后，华为在ＢＴ指出的问题上进行了“急行军＂，把“让硬件的国际化变成整体能力的国际化”作为主要的努力方向。同时华为开始进行组织结构的调整，为了满足国际大牌运营商的要求，专门组建了大客户服务部，成立专门的团队为每位大牌运营商提供端到端的服务，贴身的服务。为了进入ＢＴ的ＳｈｏｒｔＬｉｓｔ（短名单），华为花了两年多的时间，花费了数以亿元计的资金。“其实这已经不仅仅●是为了ＢＴ。”一位华为高层说道，“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。＂２００４年第二次接受检验的华为，顺利地通过英国电信的考察，不但技术、管理通过认证，甚至安全标准、环保标准、员工福利待遇、工作环境等全部通过了认证。华为在２００４年４月正式入选ＢＴ“２１世纪网络”的优先供应商名单。进入ＢＴ的短名单带来的不仅仅是未来在ＢＴ身上的收益，很多连带的效益在华为拿到“豪门俱乐部”入场券的时候就已经产生。一些业内大佬已经开始对华为■另眼相看，甚至愿意与华为合作竞标。例如，华为在法国的一个大项目就是和思科、北电联合在一起投标的。以此，２００４年华为在欧洲的销售额超过１亿欧元，比２００３年增长一倍。从最像中国的法国依靠代理商和新兴运营商登陆，到在欧洲最开放的国家荷兰战胜行业老大，再到在最保守的老牌西方国家英国获得认可，在经过了５年的摸爬滚打之后，通过企业内核能力、市场能力和网络能力的全面提升，华为在欧洲站住了脚跟。这是华为国际化战略能力质的跃迁标志。５．２．２产品层面——－ｗＣＤＭＡ对华为来说，在传统的固网、传输和ＧＳＭ市场中是跟着西方先进竞争者后面猛追，是市场的后来者和跟随者；而华为在ＷＣＤＭＡ上投入巨大，和西方巨头们齐头并进，在ＷＣＤＭＡ的成败能够检阅华为技术、产品和解决方案等整体的战略能力。本文以接着以ＷＣＤＭＡ产品为例，探析华为从优秀到卓越的历程：１．战略合作：绘制ＷＣＤＭＡ蓝图在ＷＣＤＭＡ的市场开拓中，华为采取了与运营商（即华为的客户）战略合作第４２页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●进行海外市场拓展，而非先前一味的用各种能力去“感动”客户的传统方式。华为早期在国内为大举开拓市场，就曾送给各地电信公司以及早年各种利益共同体的股权、“全员持股＂制度下的员工股份。此后华为投资成功操作了中国电信香港Ｓｕｎｄａｙ的股票投资，据研究华为也持有中国电信，移动，网通等运营商股票，以此来进行战略合作，华为还是中国电信的策略性股东。中国电信上市的时候，华为全力支持，就认购了不少电信的股票。２００３年底，华为跟Ｓｕｎｄａｙ签订和约，华为作为Ｓｕｎｄａｙ３Ｇ网络与业务设备独家供应商，与Ｓｕｎｄａｙ合作共建香港ＷＣＤＭＡ３Ｇ网络，并且向Ｓｕｎｄａｙ提供一笔５亿港元的贷款。２００４年，华为又给予Ｓｕｎｄａｙ１２亿港币（约合１．５４亿美元）的贷款，来帮助后者发展３Ｇ业务。后来电讯盈科收购了Ｓｕｎｄａｙ５９．８７％的股权之后，根据《收购法则》将强制性无条件现金收购Ｓｕｎｄａｙ全部已发行股份，收购价格为０．６５港元。而在２００５年时，华为拥有Ｓｕｎｄａｙ公司９．９１％的股份，是Ｓｕｎｄａｙ的第二大股东，经过此次转让，华为将获得近２亿港元的投资收益。由于华为前后总共向Ｓｕｎｄａｙ提供了逾１７亿港元的贷款，在电讯盈科收购Ｓｕｎｄａｙ后，华为的债务人由Ｓｕｎｄａｙ变成了电讯盈科，而且根据合约，华为还将在３年内保持电讯盈科３Ｇ设备供应商的地位，这样华为跟电讯盈科建立起了紧■密的合作关系，对华为拓展客户资源的意义也非常明显。更重要的是，根据华为与Ｓｕｎｄａｙ之问的信贷协议，Ｓｕｎｄａｙ向华为提供的抵押包括Ｓｕｎｄａｙ８家主要附属公司所有资产、收入及股份，和由电讯管理向汇亚通讯及Ｓｕｎｄａｙ３Ｇ发出的２Ｇ移动电话服务牌照及３Ｇ移动电话服务牌照。至此，华为借助Ｓｕｎｄａｙ将ＷＣＤＭＡ网络实现了商用，在香港建立一个“３Ｇ样板工程”，这在当时华为的ＷＣＤＭＡ战略蓝图来说，是至关重要的。当时，中国国内３Ｇ牌照迟迟不发，而华为把“宝”都压在ＷＣＤＭＡ上，签下一个ＷＣＤＭＡ商业合同相当艰难，华为只能寻求海外拓展之路。２００３年１２月，由华为承建的阿联酋电信（Ｅｔｉｓａｌａｔ）ＷＣＤＭＡ网络投入商用，这是华为第一个●正式投入商用的３ＧＷＣＤＭＡ网络。而香港Ｓｕｎｄａｙ的ＷＣＤＭＡ项目具有与阿联酋项目等同的深远意义。２．技术与专业服务：拓展ＷＣＤＭＡ市场华为在日本市场的突破，标志着其在国际ＷＣＤＭＡ市场上的竞争力有了质的飞跃。日本市场是对供应商要求最严格的３Ｇ市场，日本人做事情的认真与精细全球闻名，日本的每个手机上都能接受来自空中的对时信号，手机的显示时间准确到秒。日本运营商对３Ｇ设备供应商要求也非常严格，而且由于ｅＭｏｂｉｌｅ是新第４３页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●３Ｇ牌照运营商，在网络建设上更强调高标准，只有高质量的业务承载网络才能确保其３Ｇ业务取得成功。华为日本株式会社成立于２００５年１１月１日，在日本市场打拼的时间并不长，而其他的３Ｇ供应商在日本都有几十年的经验，尽管如此，华为的设备最终通过测试并被选为ｅＭｏｂｉｌｅ３Ｇ设备供应商，其原因主要是：１）技术优势。华为的基站被放在札幌、大阪进行现场环境测试。札幌是日本最北边的大城市，冬天的平均气温为零下１５度。大阪靠近海边，常年风大，是日本湿度最大的城市之一。华为的ＷＣＤＭＡ新一代基站在正常上电工作的情况下在札幌、大阪的室外工作了半年，通过ＲＦ检测仪器检测，基站的ＲＦ性能始终保持稳定。创新的解决方案将使ｅＭｏｂｉｌｅ在未来的网络部署中具备差异化的优势，这使ｅＭｏｂｉｌｅ对华为的兴趣越来越大，选择的天平渐渐的向华为倾斜。２）专业的网络规划与优化团队。华为网络规划的网络建设成本计算工具也很受运营商的欢迎。如同一个区域的规划往往有不同的选择：是采用三个塔高２０米的基站，还是采用两个塔高３０米的基站往往让人犯难。利用华为的网络建设成本计算工具可以轻易算出不同建网方案的建设成本。有了不同建网方案的成本比较，再结合网络仿真结果，运营商就很容易做出明智的选择。３１创新的解决方案、丰富的全球经验和本地有实力的工程伙伴，使ｅＭｏｂｉｌｅ最终选择了华为。秉承在日本市场长期投入和开放合作的原则，华为不仅在很短的时间内在日本建立了自己的技术支持中心、培训中心和实验室，而且还与日本有实力的工程公司如东电通和ＯＫＩ形成了合作伙伴关系，东电通和ＯＫＩ在日本拥有几十年的通信行业工程施工经验和专业的工程施工团队。如今华为在ＷＣＤＭＡ领域属于领军位置。２００９年１月１６日，北欧电信运营商ＴｅｌｉａＳｏｎｅｒａ宣布签署两项４ＧＬＴＥ商用网络合同，瑞典爱立信和中国华为将在欧洲建设ＬＴＥ移动宽带，这也是全世晃首个商用的ＬＴＥ网络（此项目中ＬＴＥ是ＷＣＤＭＡ演进的下一代解决方案）。通过战略合作方式、辅以坚实的技术支持和的服务，实现ＷＣＤＭＡ的海外拓展，这是华为战略能力跃迁的另一个标志。５．３战略能力的保护和创新华为从创立至今一直坚持战略能力的保护和创新，对内用企业文化来进行保护，让能力内藏于文化中，蕴藏在组织文化中的能力是很难被模仿的，因此如果它们能够为客户或利益相关方提供更多的价值，就成为核心能力。华为正因为知第４４页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索道这种能力和文化的可贵，它一直都是采取物质激励和高压的手段来保护它们。对外，华为需要与竞争对手、客户和政府等其他网络关系取得平衡，和谐发展，不然它光靠自己的力量很难去保护这些战略能力，且现今社会绝对“损己利人＂事情不会持续发展，“共赢＂才是发展的目标。５．３．１华为在国际化拓展中需要进行重点保护的战略能力１．集中优势和力量，大手笔拿下项目●华为公司在创业之初就建立了采取“压强原则＂的理念，即集中力量寻求技术突破，最终实现系统领先。人海战术，在整体实力不如对手或和对手相当的情况下，通过人力、物力、财力等资源的配置，在局部与对手形成１００：ｌ甚至更高，实施重点突破。２００４年笔者在沙特，中兴只有三四个人在那里争取项目，但是华为光中方员工就超过１００人，这一年华为实现了沙特市场的突破，获得２亿美元左右的销售合同。在非洲的情况也是如此，在２００５年尼日利亚的拉各斯，中午吃饭，我们（中方员工）要分批去食堂排队吃饭，当时在这里的项目还不是太多，都处在拓展阶段。华为该花钱的时候，比皇室还豪爽，该节约得时候比主妇还节俭１２．进入策略：价格进攻及大规模定价华为的价格进攻策略是：在产品、客户关系、品牌与对手无明显差异时，利用其低成本研发的优势，降低价格，压制竞争对手利润。同时利用自身的技术创新，以自我淘汰的方式强迫整个产业进步。而外界所认为的华为“低价＂对华为来说是有利润的。华为的定价策略是：每一个产品的价格是测算该产品大规模生产和应用后的价格，以及华为要求的利润率来定价的，而非基于目前投入的成本来定价，这样既能以低价格去占领市场，同时也防止了新的竞争对手进入该市场。３．客户关系客户关系就是企业的核心竞争力。华为的市场拓展能力之强，技术服务之灵活、迅速，客户有什么样的需求，反馈到公司，公司都要求在第一时间将客户的问题解决。现在华为采用的是“咨询＋营销＂的方式，帮助运营商分析网络现状和市场格局，从客户价值提升的角度来设计解决方案，将客户关系渗透到市场的第４５页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●每个枝节，使公司的每个层级都贴近客户，不放弃任何有利的客户关系。以提升客户价值为己任，而非单纯依靠价格战赢得客户青睐。同时入选英国电信优先供应商的北美厂商Ｃｉｅｎａ的ＣＥＯ向媒体透露，在入选英国电信的传输产品供应商时，华为的报价亦要高于阿尔卡特。任正非也曾说过：“在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者”。４．利益捆绑通过与政府的合作，提供资金来源，在有些国家的项目合同中引入买房信贷，加强现金流和回款力度，同时降低海外拓展中的金融风险。此外，华为把应收账款打包抵押给银行，加强现金流等财务手段来降低企业的海外资金风险。华为早期与各地邮电局成立合资公司，把利益和电信部门捆绑在一起。这种利益共同体的组建，为华为公司的产品开辟了一个庞大的销售渠道，既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系，并解决了令所有通信制造企业现金流不畅的回款问题，并筹集了大量的社会资金，扩大了公司在当地市场的影响。在海外，通过投资或帮助当地相对较小的运营商，帮助他们一起共同成长，扩大运营商在当地的市场和竞争力，同时华为也顺利进入当地市场，这样的前期投入可能成功过高，当整体和长远来看是一种市场进入和国际拓展的好方式。如泰国ＡＩＳ，２００４年初笔者在曼谷进行了４个月的项目运作，当时ＡＩＳ运营商在泰国并非最大的，它的设备提供商也主要是诺基亚和爱立信等，和华为进行战略合作后，ＡＩＳ机房里逐渐变成了一排排有华为标志的设备，且ＡＩＳ在后来的市场里变成了领军人物。类似的合作还包括之前论述的香港Ｓｕｎｄａｙ、荷兰的３Ｇ项目等，都是成功的运作典范，这些项目也在华为的国际化拓展中具有标志性意义。技术是一切发展的根基拥有核心技术是国际化拓展中的关键要素。严格控制产品质量。全球研发中心。现在引领行业发展潮流。在行业标准方面真在做努力。华为认为只有研究开发和中试的高投入，才能确立技术优先发展的地位，才能避免在低层次上与竞争对手进行价格绞杀，从而获取更多的市场机会，赢得市场优势。因此，加大了对研究开发的投入，采取持续大规模的研究开发投入与集中力量突破一点相结合的方法。任正非的说法，是“先上路再铺路”。他认为高技术行业竞争容不得喘气第４６页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索的机会，更谈不上一步一个脚印，因此只有不断地创新才能发展，创新是没有前车之鉴的。由此可以看书，华为在市场选择上不会放弃任何一个机会，只要客户给机会，华为会尽全力去给客户提供服务。华为现实粗放型拓展市场，现在才开始慢慢精细经营现在的市场。产业洞察和环境应变能力通过优质代理商，舍得成本投入，从边缘市场，新兴市场和小市场，逐步进入主流市场。寻找自己的潜在能力，真正了解自己，然后从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。通过国际项级运营商的合作，整体提升华为国际拓展能力，例如与ＢＴ和沃达丰等合作实例。７．品牌形象推广企业标识、基地建设、客户接待方面做到国际一流。在国内鲜有广告投入的华为在海外的广告投放量巨大：从《经济学家》、《商业周刊》等主流财经类杂志到《ＴｏｔａｌＴｅｌｅｃｏｍ》、《Ｃｌ矾》、｛ＩＴＷｅｅｋ》等专业类杂志都能够看到整版的华为ｈｅａｒ广告。在政界和商界高层拥有较多读者的《经济学家》杂志内页广告中，一位白人小伙笑着说：“Ｗｅ的声音。”８．参加行业标准的定制，引领行业潮流２００５年３月１４＂－－１６日，全球最盛大的ＩＴ展会ＣｅＢＩＴ在德国汉诺威召开之际，华为在德国汉堡举办了第二届行业分析师大会，这也是华为继去年在深圳总部召开第一届大会之后，首次在海外召开分析师大会。来自全球各地的２８家投资和咨询公司的５０多名行业分析师参加了这次大会。华为公司还承办ＦＳＡＮ标准组织２００６年度深圳会议暨核心成员管理会议等。这些大会的影响力是无法估量的，是提升企业无形价值的必经之路，而现在华为则用更多的精力和财力来做这些“虚＂的事情。５．３．２华为在国际化拓展中的战略能力创新ｙｏｕ－一华为的ＣＥＯ超过７０％的时间都是用来倾听客户华为对于战略能力的创新做很多尝试，华为的员工都会一种感觉，公司一直在变，变的根本依据是市场的变化，华为一直都在追求如何能更好的帮助客户提第４７页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●高其价值，且市场层面和网络层面的竞争非常激烈。引用任正非的话就是：“一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。＂价格战不是优秀企业持续成长的有效战略，企业在发展一定规模后需要战略能力的创新，需求适应新环境的竞争优势。那么华为是怎么进行战略能力创新的昵？１．技术创新对于高科技企业，技术创新是根本。华为产品全ＩＰ战略，引领技术潮流。２００６年底华为管理层就达成一致：“未来５年，华为将致力于引领电信网路和业务进入全ＩＰ与ＦＭＣ时代，成为运营上转型与发展课信赖的伙伴。＂一个公司的战略定位，取决于其对身处的竞争环境及对自身优势资源的判断。因为华为在全网路领域的综合优势顺应了全ＩＰ时代的要求，特别是将ＩＰ技术与其他技术有机集合的能力，华为能够不断获得沃达丰、法国电信、意大利电信等全球ＴＯＰｌ００运营商的合同，并有效突破美国和日本这两个全球最高端市场。众所周知，华为现在的专利在很多指标上都是全国乃至全球第一，然而华为明确表示技术研究的目标并不是在于专利、标准的数量，而在于“核心专利”，因为只有拥有核心专利，才能实现其国际化的最终目标。这些都是技术能力创新的硕果。２．市场能力创新以手机终端市场能力创新为例，华为在手机终端市场起步比较晚，但是其通过“自来水管卖牛奶”的市场模式创新，取得了良好成绩。２００６年１０月份以来，随着华为与沃达丰在３Ｇ终端领域的强强合作，共同推出３Ｇ终端新品，华为终端竞争力在欧洲市场上得到了进一步提高，沃达丰这款由华为精心定制的时尚３Ｇ新品也正在欧洲掀起一个新的购买热潮。华为在欧洲市场高歌猛进的同时，已经在３Ｇ终端领域实现“量变到质变”。作为全球ＵＭＴＳ第一阵营领先厂商的地位也得到进一步巩固。沃达丰选择与华为合作，以ＯＤＭ的方式进入手机终端消费市场，彻底改变了运营商在终端采购中的固有模式。在与沃达丰的定制合作上，华为采取了“品牌隐身”的战略。在３Ｇ手机上使用沃达丰的强势品牌，有助于弥补用户对新兴品牌的心理落差，可以使华为加快进入欧美高端市场的步伐。与香港电讯盈科（ＰＣＣＷ）的合作就采用了联合品牌方式，仅在一个季度之内，华为就为ＰＣＣＷ提供了近２０万台３Ｇ手机。华为包含手机、数据卡、数据终端、固定台等在内的六大类终端２００６年出货量将达到２８００万至３０００万部，第４８页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索■合同销售额突破１５亿美元。华为在市场能力创新中还引入新的融资渠道，从而拓展发达国家市场。２００８年５月８日华为计划以４０亿美元出售其移动终端部门４５％．４９％的股份。竞购者包括黑石、ＫＫＲ、ＴＰＧ等私募基金。也不乏像ＡＴ＆Ｔ、Ｖｅｒｉｚｏｎ和沃达丰这样的战略投资者。由于金融危机的影响，２００８年１０月华为暂缓出售终端业务的部分股权，而这一项目将来有可能会适时重新启动。虽然投资者对于此次投资机会表达了强烈兴趣，但华为认为在目前的市场状况和经济不明朗因素之下，暂缓出售过程是维护公司利益的最好选择。但我们不能不说这是一种市场能力创新的勇敢尝试。只有这样不断创新和尝试，华为才有可能进入美国市场。３．网络能力创新为了保持持续的竞争力，华为在网络能力方面更是做出了很多大胆的创新，以下从资本运作与战略合作的角度来诠释华为的网络能力创新。２００１年，华为首次以出售的手段，解决了国内经营过冬取暖和主营业务大发展的钱粮问题。任正非将当时很赚钱的非核心子公司Ａｖａｎｓｙｓ（安圣电器）以７．５亿美元的价格出售给爱默生。据了解，任正非用这笔现金用于解决内部和外部的股权结构，彻底理顺了在国内发展阶段出现的与电信公司和员工的股权问题。２００２年４月，华为与日本电气株式会社（ＮＥＣ）和松下通信工业株式会社联手成立上海宇梦通信科技有限公司。公司注册资金为８００万美金，其中出资比率为ＮＥＣ４７％、松下通信４７％、华为６％，主要从事第三代移动终端的研究和开发，向全球提供ＮＥＣ／松下最先进的第三代移动通信技术，加速第三代移动通信技术以及移动互联网的普及并促进市场的扩大。公司的业务，不仅限于中国，而且还面向全球。当时ＮＥＣ／松下在３Ｇ移动电话终端平台的研究在业界处于领先地位。此次合作为后来华为在３Ｇ终端领域突起做了很好的铺垫。２００３年８月，西门子和华为选择在“２００３ＴＤ．ＳＣＤＭＡ国际峰会”即将结束时宣布，双方联合投资１亿美元成立一个合资公司，专注于ＴＤ．ＳＣＤＭＡ无线接入网络产品的开发、生产、销售和服务，该公司由西门子控股５１％，华为占４９％。在过去五年间，西门子一直和大唐联手开发ＴＤ．ＳＣＤＭＡ。２００７年４月１日诺基亚和西门子合资成立诺基亚西门子通信公司（ＮｏｋｉａＳｉｅｍｅｎｓＮｅｔｗｏｒｋｓ，简称诺基亚西门子，诺西），西门子将名下拥有的鼎桥股份全部转让给诺基亚西门子。目前诺基亚西门子和华为分别持有鼎桥５１％和４９％的股份。２００８年初鼎桥ＣＥＯ德国人孟乐离职，华为无线产品线副总裁侯金龙接任，大部门中层也换成了华为的人。同时，华为大举投入ＴＤ．ＳＣＤＭＡ，估计不久的将来华为会脱离诺西，独第４９页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●立进军ＴＤ．ＳＣＤＭＡ。此次合作的另一个重要收获是华为通过在欧洲和西门子合作成功，进入数通网络设备市场。２００６年，华为已经成为国内资本运营的高手。在２００３年华为和３Ｃｏｍ合资成立Ｈ３Ｃ公司时，华为没有掏一分钱现金，投入的是低端路由器、以太网交换机以及相关的技术和销售，还有不到１０００人的团队，获得合资公司４９％的股份。而在２００６年１１月，３ＣＯＭ宣布开出８．８２亿美元（时值６８亿人民币）的天价收购华为在Ｈ３Ｃ里的４９％的股份。此时的Ｈ３Ｃ仅仅成立３周年，也就是说利用华为当时３ＣＯＭ先期投入的１．６亿美元，在完成Ｈ３Ｃ摆脱思科官司危机的历史使命的同时，为华为挣了６８亿人民币。华为当初与３ＣＯＭ合资成立Ｈ３Ｃ的主要目的是开拓国际市场，提升品牌。现在华为在国际市场上已由很高的品牌知名度，国际市场也走通了，该合资公司的阶段性使命已经完成后，华为果断退出。与此同时，华为又“意外”收获一笔数目不小的投资收益。近年来，合资越来越成为华为战略性侵入和分担风险的重要手段。２００７年５月，赛门铁克公司和华为技术有限公司对外公布双方合资成立华为赛门铁克科技有限公司。新公司将为全球电信运营商和企业开发并生产世界领先的安全和存储产品及设备。华为在合资公司拥有５１％股权，赛门铁克拥有４９％股权。任正非■担任新公司ＣＥＯ，约翰·汤普森担任董事长。华为将注入其电信领域的存储与网络安全业务，以及７５０名以上高素质人才；赛门铁克将为合资公司注入部分企业存储与安全软件组件，并将为新公司注入１．５亿美元资金。早在２００１年任正非在会见ＩＢＭ大中华区董事长周伟煽的时候就曾经跟他探讨过未来服务器是否会与路由器重合的问题。后来几年华为低调进入了刀片式服务器市场，虽然主要是卖给电信运营商，但是已经对ＩＢＭ、ＨＰ等老牌服务器厂商构成了一定的威胁。如今，思科也加入进来，正所谓是英雄所见略同。“互联网在蚕食ＩＴ和电信的地盘。”这一次合资，任正非对他６年前远见给予了坚定的回应。同时我们也不得不佩服华为的企业家能力，而这种能力是可遇而不可求的，在此笔者就不做进一步探索。最近，华为开始跟百度、５ｌ等互联网公司成立联合实验室。５１．ｃｏｍ已与华为签署合作协议，５１．ｃｏｒｎ为此项合作的投入将超过亿元，在出售服务器和交换机之外，也向他们学互联网运营经验。现在华为每条产品线底下都有研究互联网的Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ人员。而最近在华为网站上出现的华为一位副总裁撰写的《全球电信业２００８年回顾和２００９年展望》中，大量提到了“云＂计算、ＳＮＳ、Ａ１１．ＩＰ等互联网词汇，而不是基站和核心网，此外华为网站出现了多篇对于“云”计算等互联网研究的专题文章，可见华为对于互联网的研究已经相当的深入。●第５０页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●综上所述，华为的这些战略合作和资本运作方式是具有创新意义的，是与任正非做大华为的想法一脉相承。他想与世界级企业建立整体的战略资本关系，让华为在国际化和向世界级企业迈进的道路上获得更全面直接的支持。华为正在用这种创新模式打造一个庞大的华为“系”。比较华为与思科的扩张方式，思科是通过跳跃式的并购方式实现企业的超常规扩张，而华为则主要采取合资的方式扩张或进入新市场。笔者认为，选择与国际公司合资方式进入新市场，是华为理性明智的选择。理由包括：一是有利于现金流的健康；二是规避进入风险；三是战略进退更加灵活；而最为关键的原因是可以降低文化融合难度，华为的文化过于强势，决定了华为采取并购的扩张方式不易成功。采用并购方式去强势整合“外来文化”，远不如用合资方式，以华为的强势文化“和平演变”外来文化的胜算更高。而明基、ＴＣＬ、甚至联想，则是风险投资的做法，投资一旦失败，企业就会伤筋动骨。“华为的方式类似国家的“试点”政策，新的政策先试点，如果成功，再推广。Ｆｒｏｓｔ＆Ｓｕｌｌｉｖａｎ（中国）公司总裁王煜全评论：“华为在合资过程中过于注重母公司的利益，这意味着合资公司一般来说都会短命。如果业务做得不好，华为可以断尾求生；如果业务做得好，华为则会自己全力扑向该市场，而合资公司则溢价出售。”既然华为如此“霸道＂，为何会能赢得跨国巨头们的青睐■与厚爱呢？华为的诱惑力到底在哪里？“华为的技术、商业操作能力，能为这些跨国公司迅速地做大业务量，而使得这些公司的财务报表能满足股东们的需求。＂第５ｌ页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索◆６华为在国际化拓展中的组织能力构建探索“华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，等等，全都是外行，象未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。”华为在发展中所形成的这种异质性和不可竞争的核心能力，正是通过其不断演变的企业战略，引起企业组织模式的变迁，同时组织模式的这种变迁推动组织能力的扩展，并最终体现在企业的组织能力上。而华为公司的组织结构也不仅仅是职位职权的设计，更包括组织信息沟通的渠道和过程。因此，可以说华为的组织结构是动态的，一直都在随着环境和公司战略要求在做调整甚至重构。本章将从组织结构，组织核心ＤＮＡ的形成、复制，以及华为国际化企业文化来探索华为的组织能力的构建过程。６．１组织结构构建６．１．１家长式的决策管理与高级人才的聚合●最早任正非领导的华为团队，下有１００．１３０多名副总裁，而每个副总裁又领导着数十名总监，每个总监又下辖庞大的经理队伍。华为的组织体系是庞大的，华为副总裁的数量与业务拓展的数量成正比，分工细化，职能细化，减少了一职多能带来的利益纷争，但也加大了公司内部的条块切割。为此，任正非又强化了总裁的集权能力，所有的副总裁都是被总裁牵着线的风筝，在重大决策上副总裁的意见是微不足道的，家长式的决策管理与高级人才的聚合，是华为特有的组织形态。２００４年１１月，华为又对业务部门做了一次梳理，日常最高决策层重组为ＥＭＴ（ＥｘｅｃｕｔｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｅａｍ，执行管理团队），ＥＭＴ之下组建了市场和服务、战略和Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ、产品和解决方案、运作和交付四大业务部门，他们的主要职能分别是销售、市场营销、研发和供应链，这四大业务部门再根据自己的实际情况调整内部的组织结构。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。同时，华为在内部取消了常务副总裁的职位，原来的常务副总裁有的担任ＥＭＴ负责人，也有个别的就此“下岗”。改组之后，原来的常务副总裁办公会议就此取消，大的决策通过召开公司ＥＭＴ会议来解决，各个ＥＭＴ部门之间的日常协作则通过流程来完成。第５２页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索－６．１．２产品线和客户线相结合的营销组织结构华为公司早起也形成了一套独具特色的营销网络组织，即产品线和客户线相结合、纵横式的营销网络组织。在某一特定的区域，华为安排了两种类型的人员与顾客保持着非常密切的联系：一种是关系性，即进行公关活动的客户代表；另一种是技术性，即精通特定产品技术性能的产品人员。按照华为公司的比喻，前者是在做刨松土壤、施撒肥料的工作，后者是做播散种子的工作。对于各个分支机构的人员构成，华为早起也形成了自己的组织文化，招聘来的新员工原则上是不会被派到原籍或母校所在地拓展市场的。而且营销人员经常在全国各地调动，平均不到２年就会调动一次。这是因为在当今时代，人才在公司之间的流动非常普遍，而华为公司要建立的是公司与客户之间的长远的合作关系，而非个人与客户之间的私交，一旦某个市场人员离开了原来的岗位，由于客户承认的不是他个人，而是华为公司，因而继任者相对容易建立起与对方良好合作关系。为了适应国际通信行业变化，华为在产品线和客户线方面也做了很大的调整。在产品线方面，一方面华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，另一方面则计划将业务网分拆出去独立发展。核心网是电信的基础业务，同质化的倾●向非常明显，只有整合在一起才有成本优势；业务网是未来的希望所在，必须加大资源投入，因此需要独立发展。目前，华为已经将原来分散的光网络、接入、数据通信等产品线整合成一个完整的网络解决方案；２Ｇ、３Ｇ、无线接入等产品也被全部注入移动解决方案当中。针对业务网，华为内部成立了独立于网络和移动之外的业务与软件产品线，已经开发出了例如ＩＰＴＶ、ＩＣＴ等应用类型的产品。华为已经准备在业务与软件产品线的基础上成立一家独立的子公司华为软件，并且计划收购一家国内知名的电信软件和解决方案供应商。在客户线方面，华为针对每家“大Ｔ＂成立了一对一的全球系统部，一般都是由“大Ｔ”所在国家的华为公司总经理作为牵头人。如此下来华为其实已经与ＩＢＭ的多重矩阵的组织结构非常相似，整个公司有产品线、客户线、支撑平台以及地区总部四条线贯穿其中。２００４年下半年以来，虽然华为内部的新任命和调动满天飞，很多员工也换了新的岗位，但是却没有掀起什么波澜，这似乎也说明华为人已经知道怎么去按流程做事情了。其中一个最重要的变化是跟随海外市场的经验，把市场营销地位的进一步提升。新组建的战略和Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ部门从原来的营销工程部升级而来。以前在海外的很多地方，华为的销售和市场营销是重合的。如今，市场营销从原来●第５３页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●的销售和客户服务职能中分离出来，并被赋予了更高的定位：它不仅要在研发和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用。６．１．３人力资源管理体系华为人力资源管理体系是“三位一体＂的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价，待遇和位置不一定具有关联性，这样公司上下没有利益关系的拖累，职位只是企业中做事的一个标志，去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。以股权和奖金激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了华为对人力资本控制的最大砝码。很大程度上说，是华为一套行之有效的体制在创造海外神话。为了提高公司的全球效率，跨国公司对海外机构的员工都是激励为主，同时由于“山高皇帝远”，很多海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升、消息流通不畅和滋生腐败等问题。那么，华为如何避免这种现象的产生昵？华为实行全球化一致的管理和工作流程，对海外所有地区部和代表处的管理都是基于公●司统一的管理平台。就此而言，华为对全球各地员工的管理是一种公开而一视同仁的。ＩＴ系统已覆盖到公司主要业务运作以及整个公司的办公自动化操作。华为Ｉｎｔｒａｎｅｔ网络专线连接了几乎全球所有分支机构。可以说，华为总部的触角很方便地到达每一个海外的分机构。除了工作地点的环境不同外，华为任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。华为除了在办公条件上对海外机构加以规范和管理外，企业文化更是在一种无形的意识形态上约束着每一个员工的行为。即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。无论在哪里，华为员工绝对不能在公司网上发私人邮件，公司网由信息安全部监控，收发邮件都可以看到。同时，电脑软驱被封，关于技术资料，每个人只能接触自己的部分，员工在通过公司发放的电脑所做的事情都得到监控，包括ＱＱ或ＭＳＮ聊天内容在内。除此之外，华为对员工的有效管理还体现在双方所订的契约上。华为与每一位员工签订一份内容详尽的工作合同，使每个人对自己的责任、义务和权益有透彻的了解，同时也作为华为处理各项事务的制度依据。正因如此，华为海外机构作为华为整个组织重要部门，组织的协同能力、执行能力和反应能力没有得到任何削减。当然，华为也并不是没有员工关怀。对于外派员工主要是是自愿，再是工作需要。对外派员工提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的方法之一。因为伴随第５４页■●不同的职位，但他们都只能描述基本框架，说很多东西一直都在变，现在也没定下来。既然华为组织结构变化这么频繁，为什么没有对业务带来严重冲击呢？我们可以从任正非的言语中了解其中的奥秘，“我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。”６．２组织核心ＤＮＡ的形成ＤＮＡ由两条螺旋的多核苷酸链组成，两条链的碱基通过Ａ：Ｔ和Ｇ：Ｃ之间的氢键联结在一起。在复制过程中首先两条链间的氢键破裂并使双链解旋和分开，第５５页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●然后以每条链为模板，按碱基互补配对原则（Ａ：Ｔ，Ｇ：Ｃ），由ＤＮＡ聚合酶催化合成新的互补链，结果由一条链成为互补的两条链，这样新形成的两个ＤＮＡ分子与原来的ＤＮＡ分子的碱基序列完全相同。华为的组织运作就是以其核心ＤＮＡ为基础的运作模式。任正非曾经讲过，只要保持华为核心ＤＮＡ不变，留下那些带有核心ＤＮＡ的骨干员工，其他员工如果离开华为，华为可以从市场上重新招募，并迅速组建起一个华为来。以下总结了华为的组织核心ＤＮＡ并分析是如何形成的：·６．２．１以任正非为首的领导人文化一般企业的文化都有领导人文化或是“一把手＂文化。如果企业领导人的企业家能力比较完善，这对企业发展是非常有益处的，本文理论部分已论述过。如果改企业领导人能力欠缺，则有碍企业发展，对于这些人，应该努力避免领导人文化。任正非是华为的缔造者，他的能力得到大家的承认，在华为具有领导人地位，其一言一行皆影响公司发展和前途。在华为的组织架构下，任正非或者说华为高层决策者的思想和战略意图，可以“高保真＂且快速的得到执行。不得不说，●这里有潜在的危险。企业发展到一定规模后，应避免过度的领导人文化。６．２．２危机感和始终以为客户创造价值为导向的企业价值观生于忧患，死于安乐，华为的危机感深入人心，这使得华为员工在工作中，倍加小心谨慎，大家都想努力把华为做得更好，击败竞争对手，让华为活下来，也让自己“活”下来。任正非的早期讲话，早已是所有员工的共识：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。＂危机感让华为更加有抵抗力和战斗力。“对华为来说，通过为客户创造价值，永远是第一位的。客户关心的不是你知道的有多少，他们更想知道你对他们有多关心！”华为的技术创新和组织结构调整等等都是以客户为导向的，华为所做的一切都是为了客户，为客户的价值提升而工作。这一点，大部分企业都会提到，也会作为企业的目标之一，但是华为在实际运作中在一丝不苟的履行这条企业价值观。从上一章的华为组织结构随客户需求不断变迁也可以证明。这样的耳熟能第５６页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●详的普遍企业价值观，在华为深入骨髓，华为以此创造了神速的客户反应速度和业务交付数的，为华为带来独特的市场能力。６．２．３艰苦奋斗，奉献精神笔者认为华为成功中最核心的ＤＮＡ就是艰苦奋斗和奉献精神。这也是中华民族的优良传统。古人说“艰难困苦，玉汝于成，居安思危，戒奢以俭，忧劳兴国，逸豫亡身”。这些警世名言，今天对我们依然有着重要的启示作用。我们和发达国际差距还很大，唯有艰苦奋斗，自我奉献，才能以最快的方式赶上他们，从而再超过他们。笔者始终认为华为区别其他公司最大的地方就是一直在提倡和强迫所有员工，艰苦奋斗和自我奉献，以下是例证：华为艰苦奋斗和奉献精神的ＤＮＡ形成于创业初期。华为自主研发设备刚出来，业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。老华为人在北京寒冬的夜晚，等候了八个小时，等到了客户，只说了半句话：“我是华为的……＂，就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影，这位小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩：是啊，怎么能怪客户●昵？华为本来就没有几个人知晓啊。由于华为人废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，华为的市场开始起色了，同行看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳，产生了一些误会和曲解，不能理解华为怎么会有这样的进步。一位比较了解实情的官员出来说了句公道话：“华为的市场人员一年内跑了５００个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着华为的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……在海外，华为依然保持了这个核心ＤＮＡ，而且海外拓展需要这样的ＤＮＡ，好比军队的后勤保障要做好，但太安逸的军队是打不了硬仗的，海外是前线，是打仗的地方，要保持战斗力，后勤就只能做得比生存下来稍微好一点的地步，前线不是讲究安逸的地方。任正非的艰苦奋斗精神在海外起带头作用。１９９６年３月，为了和南斯拉夫洽谈合资项目，任正非亲自率领了一个十几人的团队，入住在贝尔格莱德的一家五星级酒店——香格里拉。为了体面，公司预订了一间总统套房，每天将近２０００美元。但是，大家还是精打细算，把总统套房的几个房间都充分利用起来，每天晚上打地铺。每天早上大家早早起来让服务员打扫卫生，以便白天会见客人。“华为是什么？”“中国企业能有先进的通信技术？＂刚开始海外拓展时华为受到种种质疑。几乎每一个华为海外市场的开拓者都有过吃闭门羹的经历。为了拜访一个客户，市场人员常常连续数天、每天几个小时、在非洲的高温下西装第５７页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索革履地站在客户办公室门前等待，汗水将衬衣一次次由白染黄。华为的国际化是一个漫长的历程，需要长时间坚持不懈的耐心和投入。面对客户的不了解、不认可、不理睬，华为人凭着艰苦奋斗和奉献精神，持续在海外市场开拓，付出终于得到回报。在艰难的市场开拓中，华为抓住每一次机会，以优质的服务和技术让客户信服。而这背后往往是华为员工日夜奋战在现场，为了赶工期连续数夜不眠是常有的事。以此获得客户认可，用一流的工程交付让客户信服，树立华为的品牌。在华为国际化过程中，基层员工就相当于一个个冲锋陷阵的战士，通过他们的艰苦●奋斗，合同交付才会在公司统一指挥下得以顺利完成，保证客户利益最大化。改革开发背景下中国人才资源支撑了华为这种艰苦奋斗和奉献自我的海外拓展：从物质上，很多大学生毕业进入新城市，生存压力大，为养家糊口，这些人不得不寻求更多收入的工作，这是在海外那样艰苦的环境下中国员工能坚持的一个压力。从精神上，且随着中国改革开放的不断深入，中国人民民族自豪感，个人成就感进入人们精神生活。在海外工作的员工能给自己带来成就感，民族自豪感，家人也会为他们而感到到自豪。这一点是支撑很多海外员工的一个动力。·６．２．４人人做实事基础上的集体奋斗精神华为提倡团队拼搏，不提倡英雄主义，甚至反对英雄主义。华为需要每个员工都脚踏实地的干活，像雷锋那样默默无闻的做实事是做好的榜样。“小改进、大奖励”是华为长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。华为提倡事情简单化，认为复杂繁琐的“创新＂是无能的表现。引用华人自己话为佐证：“庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关。道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。”笔者认为，华为的这一核心ＤＮＡ是中华民族文化和政治文化的再现，华为把中国共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋＂吃亏的原则，坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合，继而形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权；成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华第５８页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索·为企业文化之魂。６．２．５狼性市场拓展文化任正非的一段话诠释了华为的市场拓展文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张．必须要具备狼的３大特性：敏锐的嗅觉：不屈不挠、奋不顾身的进攻精神：群体奋斗的意识。＂狼有三种特性被华为人利用：一是嗜血反映出对市场信息的敏感性：二是耐寒反映出百折不挠的进取精神和不畏艰难的意志；三是■结群反映出团队合作的精神。这种核心ＤＮＡ普遍应用到华为市场销售体系中，也是华为在长期发展中沉淀下来的宝贵财富，是华为的特殊发展历程的产物，因此一般企业很难模仿。６．２．６军队和学校并行的管理文化华为的军事化管理源于任正非的出身。这种军事化管理表现在对员工的行为要求绝对服从上级，上级完全掌握下级的命运。外界更是评价，华为对每个员工进行“洗脑＂，让每个员工气质一样，达到华为这个组织的要求。“华为招聘的大学生，到华为报到后，要进行包括为期一个月或两周的军事训练在内的５个月严格的封闭式培训。负责训练的主教官是优秀的退伍军人，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被辞退。员工在这个过程中就如同军人一样，树立对上级的命令绝对服从是天职的意识。”笔者就曾经经历过这样的培训和训练，从更深层次看，笔者更愿意理解华为这种军队管理文化是：标准而有严格的企业制度和业务流程。让每一个员工都依照这些制度和流程去工作，这样在外界看来华为人的确都一个样，因为每一件事情，按照华为的标准严格的制度和流程，任何人来做都是一样的操作流程和类似的结果。笔者认为，这正是华为的核心ＤＮＡ，这样的管理文化可以提高企业效率。●关于学校的管理文化，我认为是华为在构建一个学习型组织。在华为很多时候，员工会感觉这是一所学校，从大学刚毕业的人会觉得华为的氛围和学校类似。每个人都有导师，部门会有规律的经常的在一起上课学习，学习新的知识，包含技术的，工作技能方面的等等。很多部门考核指标包含有文章的发表数量，即相关员工要把自己好的经验总结成论文一样在公司内部发表，供相关员工共同学习。这些来此不同国家，不同部门的知识积累，在会得到充分的总结和交换，在总部有相当多的人力在提炼这些知识积累。每个部门会定期向自己部门员工通过全球ＩＴ系统下发学习材料和最新共享信息。每年华为有大规模的公司统一考试，●第５９页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●测评相关员工的技术水平和工作技能。正是这样一个学习型组织，让华为在海外拓展中可以提高世界范围的学习能力。６．３组织核心ＤＮＡ的复制那么，华为依据ＤＮＡ复制原理来指导企业经验是合理的吗？华为有了核心的ＤＮＡ，就可以大规模的招募新员工，更换老员工来持续发展吗？且任何原理的应用都是有前提条件的，有范围的。世界上没有放在四海而皆准的理论。在学●校，老师是越老越“值钱”的，学校就不可能采取让老师干几年就解聘，再招青年教师来顶替的发展模式。根据华为内部统计，华为员工的人均年龄一直在２７岁左右。这说明两个问题，一是把年轻人作为自主创新战略的核心支柱，因为年轻人的创新性强；二是流动率高，因为华为强调不断清理“沉淀层”，以保持整个组织机体的活力，使整个组织始终处于“激活”状态，保持自主创新的激情。所谓沉淀层是指没有了创新的激情和事业的动力的老员工，因为华为是一个全员持股的企业，工龄越长，持股数越多，分红越多，逐渐会变成公司的既得利益层，丧失了创新的源泉。■ＦｒａｎｃｅｓｃｏＤａｖｃｒｉ和ＭｉｋａＭａｌｉｒａｎｔａ曾对几大行业员工的工龄与工作效率、人力成本的关系进行研究，其中包含传统行业、机械制造行业和以电子行业为代表的高科技行业（文中电子行业数据主要来自华为的竞争对手——以诺基亚为首的电信产业相关公司）。作者通过大量实际数据，模拟得出下图７．１的结论。Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓｉｎｄｕｓｔｒｙ‘ｏ寸∞州西霎ＤｏＣ再■生≈ｏ穹＇∞０５１０１５２０Ｓｅｎｉｏｒｉｆｆｉｎｙｅａｒｎ图７．１电子行业工作年限与ＴＦＰ和工资的关系ＴＦＰ即全要素生产率，是指“生产活动在一定时间内的效率”。它一般的含义为资源（包括人力、物力、财力）开发利用的效率。●第６０页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●●作者的结论是，对高科技行业来说，公司元老是企业的潜在负担。（ｓｅｎｉｏｒｗｏｒｋｅｒｓａｒｅａｐｏｔｅｎｔｉａｌｂｕｒｄｅｎｆｏｒｈｉｇｈｔｅｃｈ—ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ，ｌｅｓｓＳＯｉｎｏｔｈｅｒｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ．）从图７．１中我们不难看出，高科技行业员工从开始进公司到工作５年左右，给公司带来的贡献逐渐增加，并达到最高峰，之后是工资增加，给公司的贡献在迅速减小。华为公司正是在不知不觉中应用这个规律，根据这个规律华为所在的这个行业可以让它大规模淘汰老员工，这对公司业绩和效率有正面作用。同时，华为依靠其核心ＤＮＡ文化复制能力保障了其竞争优势不变。６．４国际化企业文化探索华为如今是一个高度国际化的公司，从１９９７年公司就引进国际上最先进的管理经验，力争与世界接轨，且公司文化在十多年的国际化进程中进一步得到加强，吸收了各国的先进组织文化理念，能得到大多数华为海外本地员工的认可。现在东西方企业文化的趋同走势，这给华为国际文化带来新含义，即华为组织文化中的东方企业文化也可以是世界的，是能得到认同的国际文化。６．４．１融入国际社会在海外华为在官方的言论中传达出这样的信息：“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”除了战略方向带动的组织结构调整，华为也在着力让自己学习国际化的语言。如今，华为内部学英语的运动依旧火热，而全公司的办公平台Ｎｏｔｅｓ已经变成了英文的界面，公司领导签发的所有文件从２００４年开始已经采用中英文双语了。华为文化的国际化，首先要在公司占主导地位的中方员工努力，如果中方员工不能国际化，其他的都是空谈。拿欧洲地区为例，来自中国的员工正在拼命地学习英文或其他国家的语言。在欧洲，华为人发生了很多改变，各个地区部和代表处的领导带头适应当地文化。华为法国公司总经理温群的法国名字Ｐａｔｒｉｃｋ是一个很普通的法国名字。来到法国两年多的时间，虽然温群的法语说得还不算好，但他已经结交了一大批法国朋友。如今他已经能够拿着半个柠檬熟练地挤着柠檬汁，也吃惯了蜗牛、生蚝等法国大餐。除此之外，他也能够准确地辨别不同品牌、不同产地的波尔多葡萄酒。蓝黑竖纹的西装配上斜纹的领带，擦得锃亮的皮鞋，梳得一丝不苟的头发，温群的一身装束法国味道浓郁。这些是好的方面。第６ｌ页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●当然也有负面的情况。很多华为员工对于当地文化不甚了解。语言的障碍使其很难融入本地社会。这一些宗教国家最为明显，中国人大多无宗教信仰。缺乏与本地人沟通的桥梁。’中国员工普遍不善于融入当地社会，而且华为把生活起居安排的比较好，这也让他们也失去了融人本地社会的动力。６．４．２海外员工的本地化海外员工的本地化是华为国际化过程中的重大策略，本地员工对公司企业文■化的认同是本地化成功的关键，是企业文化国际化的标志。如何增强本地员工对华为文化的领悟和认可，华为对新员工的培训提升到战略高度，加大对海外本地员工的培训投入，华为的培训中心遍布全球可以见证，对于本地的骨干员工一般都会送回深圳本部培训，并有中方骨干员工作为导师亲自带领其工作。向上、奋发的文化在国外青年一代能找到共鸣，尤其是在发展中国家。很多本地员工自觉学汉语并学着熟悉中国人的思维方式。在发达国家，辛苦的事情可招类似文化的民族员工，比如欧洲的波兰人。实际上，在当地，除了客户关系需要当地人，其他研发、服务交付等最辛苦的事情都是由中方员工来完成。且现在●华裔在全球分布很广，人数也不少，中国企业可以从中招募合适人选。笔者曾亲自了解到一些海外本地员工对华为的深切体会，从他们的言语和日常工作中表现笔者认为这些是华为文化国际化成功的地方。同时我们也承认，有些文化上的差别是很难去融合的。例如一位３ＣＯＭ的员工表示，以前自己过得逍遥快活，来到和华为的合资公司Ｈ３Ｃ后，他发现华为的员工“玩命工作，很少有乐趣＂，自己太忙而无暇与家人享用度假别墅和豪华游艇。他感觉“生活质量变得很糟，＂３ＣＯＭ那种美国式的独立悠闲自由的ＩＴ人文精神和华为的艰苦奋斗精神形成极大反差。华为的海外本地员工达万人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。这里面有人力成本和如何管理这些员工，包括薪酬、激励、培训、职业发展与如何把■散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来等问题。这都是企业组织能力面临的挑战。综上，我们还不能说华为国际文化进程非常成功，然而至少它的一些尝试值得大家去思考和其他国际化拓展的中国企业去借鉴。■第６２页●●●■●０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索■机构承担；但是以华为现在的海外市场规模，笔者认为华为要想取得更大的成就，应往引领技术和市场潮流的方面去发展。这必然要求在基础研究上加大投入，华为首先可以和相关国际研究机构合作，和国内高校和研究所合作，可以独立发起也可以合作参与。这样既可以提高中国的国家的竞争力，同时也提高了自己的竞争力，取得双赢的效果。同时，也可考虑在西方发达国家展开基础研究合作，这种做法类似当年ＮＥＣ在美国成立研究中心，在西方发达国家招募当地科学家独●■●立开展基础研究。第６４页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索８结论与展望８．１本文的主要结论本文在企业战略能力和组织能力理论阐述的基础上，通过大量例证分析，提炼出华为在全球化环境下的国际竞争力模型，综合了华为的战略能力和组织能力●构建过程，见图８．１：人●资支撂■图８．１表示了在外部环境（国家政策，上游产业，成本，人才等）的有力因素支持下，以客户需求和提升客户价值为导向的企业价值观，通过把人才和资金不断的投入到三角形内的，实时变化的核心竞争力要素中，来构建其战略能力和组织能力，使华为不断发展壮大。通过对华为公司在国际拓展中的战略能力和组织能力构建探索，分析其关键的成功因素，包括企业家主导的，艰苦奋斗、集体奋斗和狼性文化精神，体现出●第６５页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索的技术实力、市场拓展能力和网络能力，通过标准的企业制度和严格的业务流程，并采用最先进的管理工具，全球统一的ＩＴ工作平台，使其不断保持并完善其战略能力和组织能力。同时，华为的这种核心竞争能力是可以持续的，可发展的。图８—１左侧的“人才＂按照７．３节中的电信行业“５”年循环理论不断在三角形内流进流出，保持了组织的活力，通过华为完备的核心ＤＮＡ复制机制，保证了华为模式的维持和发展。这个模式也好比军队，“铁打的营盘，流水的兵’’。企业的国际化拓展也如同军队攻占山头一下，需要一批批的战士往前冲，一批批战士倒下，需要有足够●的牺牲才能取得胜利。华为是中国企业走出国门的开路先锋，在海外的员工将见证和缔造这段光荣历史，他们的“牺牲”是值得的，他们为中国经济复兴，为了中国企业全球化拓展而贡献自己的青春。８．２对中国企业在国际拓展中的启发８．２．１中国政府在中国企业国际化拓展中的支持●在华为．思科纠纷案中，信息产业部、国家知识产权局、相关通信和ＩＴ业协会，甚至参加ＩＴＵ大会中国标准团的相关负责人，都认为此事敏感，现在不是表态的时候，或者认为应该相信法律，商业纠纷应该由法律去解决。早在１９８１年，为制衡日本的发展，美国司法部撤回《禁止垄断法》的相关诉讼，对ＩＢＭ等国内厂商大力实行“司法援助＂。美国的过去和现在都证明了以知识产权为名的商业游戏需要多种博弈工具：司法工具、媒体工具、资本工具、机构工具。在国际上，现在有一种新的竞争趋势，那就是把技术标准与知识产权保护相结合，形成新的标准事实的垄断，追求最大经济利益。３Ｇ移动通信标准之争就●充分反映出这一问题的存在，这些都集中反应国家利益集团和产业利益集团的博弈，即国家战略能力和产业战略能力，中国政府和中国企业间的产业联盟等还有很远的路要走。中国移动是全球最大的移动运营商，但是其没能通过这一优势，去引导这个行业的发展，自己也没有主导过任何一个有全球影响力的技术论坛或战略联盟，而是已老大自居的同时让国内外供应商“用轿子抬着’’向前走。如果中国企业要“走出去”在这些方面要多思考，我们的政府也要思考。如今的国际竞争已上升到国家竞争和产业的竞争的层面，并不是某几个企业间单纯竞争，涉猎的范围不但是商业和经济，政治、军事、环境和人权等等也包含其中。可以说，现在某一个企业在国际化的竞争实力，是企业本身、其国家该第６６页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索■产业实力和国家实力的综合能力体现。因此，企业在国际拓展中，一方面苦练企业“内功”并要努力在国际上通过标准、协议等来引领行业发展潮流，另一方面结合本国综合实力和政府政策等来指导或配合国际化进程。任何一个企业脱离自身国家来谈国际化是不切实际的。如果可能，一个企业在选择行业的时候，应该事先考虑这些因素，如果一个企业家的远见能切合国家的发展趋势，其企业的成功必然会来得更快，更大，如同华为一样。中国企业在海外拓展策略８．２．２‘中国企业在海外拓展中要充分利用中国文化优势，保持中华民族传统，坚持自己的特点，要自信。不能一味迎合所谓的“国际文化＂。这样，中国企业在海外才能真正扎住根，生根发芽、开花。要思考对海外中方员工的关怀，不光是从物质激励上下功夫，而应从人性的角度来考虑。企业不但要对自己负责，也要对员工和社会负责。这样企业才能可持续发展。韩国企业的外派员工的方式值得借鉴：所有韩国在海外常驻人员必须是已婚人员，而且出差常驻在半年内可以一人在海外，若超过半年必须是夫妻孩子同往，公司支付租房及孩子教育费用。每个岗位，包括最普通级别的工程师人●员，严格按照四年一届的轮换制度，即在海外常驻满四年，换另一位员工常驻。企业海外拓展中，不但要考虑到自身的发展，在海外要实施了本地化战略，尽量多的招募当地优秀员工，并始终把企业的社会责任放在重要位置，而且要和客户、当地合作伙伴、政府和社会一起推动当地发展，最终实现多赢。当然，企业也要在全球范围内和产业相关企业战略合作，与竞争对手战略合作，一起促进行业向前发展，为人类造福。８．３进一步需研究的问题●任正非曾说：“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。”这句话不免让人对华为未来的发展和战略产生无限的联想。然而对于研究者来说，如何进行战略能力和组织能力的维度测量及评价具有十分重要的理论和现实意义。此外，针对中国其他高科技企业如海尔、中兴通讯、联想等公司的国际化拓展中战略能力和组织能力构建的比较，适合中国企业国际化拓展的战略能力和组织能力模型等均需要进一步的研究。●第６７页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索●参考文献［１］薛求知，刘子馨．国际商务管理［Ｍ］．上海：复旦大学出版社，２００２：４８．５３，１５７．１６３，２８６．２８７，３２８．３３２．［２］张文松．企业战略能力研究［Ｄ］．北京：北方交通大学，２００３：［３］徐慧．基于企业组织能力的组织模式创新比较研究［Ｄ］．西安：西安电子■科技大学，２００５：［４］侯明璐．论华为的“狼性文化”［Ｊ］．辽宁教育行政学院学报，２００８，２５（１）：３１．３２．［５］范先明．从文化的角度解读华为成功之谜［Ｊ］．特区经济，２００７，９：２８３．２８６．［６］傅幼龄．略论华为的企业文化［Ｊ］．商场现代化，２００８，１（５２６）：２３９．２４０．［７］吴晓云，付临芳，祝晖．华为公司的营销“圣经”［Ｊ］．西南邮电学院学报，２００２，７（４）：５４．５９．［８３周文碘．企业文化与企业发展［Ｊ］．重庆大学学报，２００２，８（６）：９６．●［９］张丽华，刘志刚．核心竞争能力源于优秀的企业文化［Ｊ］．企业经济，２００２，９：５０．［１０］胡银花．华为的土狼文化［Ｊ］．企业管理，２００５，２：７０．７２．［１１］赵继军．感悟华为文化［Ｊ］．中国电信业，２００５，６（５５）：４７．４９．［１２］高军．企业文化对公司发展的影响［Ｊ］．工会论坛，２００２，８（４）：７２．［１３］孙友罡．存在与悖论［Ｊ］．企业管理，２００５，６：１６—１９．［１４］石珥．华为蓝血文化与人才管理［Ｊ］．企业管理，２００７，６：５８．［１５］王育琨．华为：“压强文化”之痛［Ｊ］．东方企业文化，２００８，４：４４．［１６］刘飞．华为“狼＂性战略的魔方［Ｊ］．经营者，２００２，３：５０．［１７］户婧．华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力［Ｊ］．中国集体经济，２００８，３：８０．【１８３王海燕．迫在眉睫：知识产权的战略性威胁［Ｊ］．广东科技，２００７，５（１６７）：１２．１４．［１９］冀勇庆．华为在欧洲［Ｊ］．ＩＴ经理世界，２００５，１８３，１－４．［２０］Ｃｏｌｌｉｓ，Ｄ．Ｊ．等著．公司战略［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，２００１：５—８，１７０．１８０．［２１］张吉成．组织知识创新［Ｍ］．北京：中国税务出版社，２００５：６７．６９．［２２］Ｄｅｓｓ，Ｌｕｍｐｋｉｎ，Ｅｉｓｎｅｒ．ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｍ］．ＮｅｗＹｏｒｋ：■第６８页０７２０２５４１３邓坤礼华为公司国际化拓展中的战略能力和组织能力构建探索ＭｃＧｒａｗ－Ｈｉｌｌ／Ｉｒｗｉｎ，２００７：２４４，２６２．［２３］格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯．战略管理［Ｍ］．北京：人民邮电出版社，２００８：１１２．１１３．Ｅ２４］帕拉哈拉德，伊夫·多茨．跨国公司使命［Ｍ］．北京：华夏出版社，２００１：２０３，２７７，２８７．Ｅ２５］项保华．战略管理［Ｍ］．上海：复旦大学出版社，２００７：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作者：

学位授予单位：

邓坤礼复旦大学

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