IT项目管理考试资料汇总(更新版)

1、项目风险应对原则

(1) 可行、适用、有效性原则。风险应对方案 首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施。适用有效的应对措施 能大大提高管理的效率和效果。

(2) 经济、合理、先进性原则。风险应对方案 应力求管理成本的节 约、管理信息流畅、方式简捷、手段先进。

(3) 主动、及时、全过程原则。对于风险管理，应遵循主动控制的管理思想，并根据变化和不断出现的新情况新问题，及时采取应对措施。并将这一原则贯彻项目全过程。

(4) 综合、系统、全方位原则。风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需的处理措施综合性强。

2、有效沟通的原则

1.尽早沟通：要求项目经理要有前瞻性，定期与 项目组成员及项目干系人 建立沟通。这不仅 容易发现 当前存在的问题，而且 很多潜在的问题 也能暴露出来。

2. 主动沟通：提倡主动沟通 不仅能 建立紧密的联系，更能 表明项目经理、项目组成员 对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度提高，对整个项目非常有利。

3.内外有别：不管项目组内有多大的分歧，当面对 项目组外部人员 ，需要处理与项目有关的问题时，要强调 对外的一致性。一个项目团队要有一种声音说话，这不是一种形式，而是一种文化。面对不同的对象 甚至可以选用特定的发言人，这样可以 取得意想不到的效果。

4. 采用对方能接受的沟通风格：注意肢体语言、语态给对方的感觉。在语言与肢体表达上，可以传递一种合作和双赢的态度，这样可以 使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。

5.沟通升级原则：横向沟通有平等的感觉，但合理使用纵向沟通，有助于问题的快速解决。沟通升级可以通过4个步骤来完成：第一步，与对方沟通；第二步，与对方的上级沟通；第三步，与自己的上级沟通；第四步，自己的上级与对方的上级沟通。

3、冲突处理策略（有补充）：处理冲突的策略 分为以下两类：

1. 缓解冲突：通过缓解冲突来解决冲突，主要策略有: 1) 审慎地选择 要处理的冲突问题。 2) 评估 冲突当事人。

3) 分析 冲突原因 和 根源。

4) 采取 切实有效的策略 解决冲突，例如 回避、冷处理，竞争或强迫、支配，调俘或消

除，折中或妥协，合作、协同等，具体展开如下（也很重要）：

（1）回避或撤退：

回避或撤退的方法 就是 卷入冲突的人们从这一情况中撤出来，避免发生实际或潜在的争端。

例如，如果某个人与另一个人意见不同，那么第二个人只需沉默就可以了。但这种方法有时会使冲突积聚起来，有可能在后来逐步升级。

（2）竞争或强迫：

竞争或强迫的方法是把冲突当作一种胜败的局势，这种方法认为在冲突中获胜要比人们

之间的关系更有价值。在这种情况下，人们会使用权力来处理冲突。

例如，项目经理与某位团队成员就关于应用何种技术方法设计一个系统而发生冲突。这时，项目经理利用权力命令“按我的方法做。”用这种方法处理冲突，会导致团队成员的不满心理，恶化工作气氛。

（3）调停或消除：

调停或消除的方法就是尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽视差异，求同存异，对可能伤害感情的话题不予讨论。这种方法认为，人们之间的相互关系要比解决问题更重要。尽管这一方法能缓解冲突形势，但它并没有将问题彻底解决。

（4）折中或妥协

折中或妥协的方法就是寻求一个调和折中的方案，着重于分散差异，寻求一种使每个成员都得到某种程度的满意的方案。但是，这种方法并非是一个非常可行的方法。

例如，对某项项目任务的进度估计，一位成员说“我认为这项任务需要15天。”另一个却说“\"不可能，用不了这么长时间，也许五六天就行了。”于是，他们很快分散异议，同意10天完成，但这也许并非是最好的预计。

（5）合作、正视和解决问题

通过这种方法，团队成员直接正视问题，他们要求得到一种双赢的结局。他们既 重视问题的结局，也重视 人们之间的关系。每个人都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就 面临的冲突 广泛交换情况，把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。由于新情况的交换，每个人都愿意 放弃或重新界定 他的观点、意见，以便形成一个最佳方案。

2. 提升冲突：有时候需要在必要的时候激发一定水平的冲突。激发冲突可以采用的策略主要有:

1) 改变组织文化 2) 运用沟通

3) 引进外人或重用吹毛求疵者 4) 重新构建组织

4、 精神激励：如何进行精神激励？

随着人们需求层次的提升，精神激励的作用越来越大，在许多情况下，可能成为主要的激励手段。

1. 参与感。让团队成员合理地“参与”到项目中，既能激励每个成员，又能为项目的成功提供保障。实际上，“参与”能让团队成员产生一个归属感、成就感，产生一种被需要的感觉，这在IT项目中是尤其重要的。

2. 发展机遇。项目团队通常是一个临时性的组织，成员往往来自不同的部门，甚至是临时

招聘的，而项目结束后，团队多数被解散，团队成员面临回原部门或者重新分配工作的压力，因此，在参与项目的过程中，其能力是否得到提高，是非常重要的。

如果能够为团队成员提供发展的机遇，可以使团队成员 通过完成项目工作或者在项目过程中 经受培训而提高自身的价值，这就成为一种很有效的激励手段，特别是在IT行业，发展机遇往往会成为一些员工的首要激励因素。

3. 工作乐趣。 IT项目团队成员是在一个不断发展变化的领域中工作。由于项目的一次性特点，项目工作往往带有创新性，而且技术也在不断地进步，工作环境和工具平台也不断更新，如果能让项目成员在具有挑战性的工作中获得乐趣和满足感，也会产生很好的激励作用。

4. 荣誉感。 每个人都渴望获得别人的承认和赞扬，使团队成员产生成就感、荣誉感、归属

感 往往会满足 项目成员更高层次的需求。作为一种激励手段，在项目过程中 更需要注意的是公平和公正，使每个成员都感觉到 他的努力 总是被别人所重视和接受的。

5、IT项目质量保证落实的具体方式

1. 平行测试过程：在产品的特性完成以后 就立即 对其进行测试的过程 称为平行测试过程。对项目产品中 发现问题和纠正偏差 越早，就越可以有效防止 “差之毫厘，谬以千里”的严重后果。

2. 性能的稳定和集成：在质量保证计划中，项目进度的每个阶段 应该包含一个性能稳定和集成的时期。性能稳定和集成时期的存在，使得小组可以在主要进度时刻 将产品特性稳固化，以便进行下一步的工程任务。

3. 自动化测试：利用 自动化测试平台 不仅可以 降低测试成本，而且可以 提高测试效率。自动化测试的过程 应该集中在 非用户界面的特性 上，即 将自动化过程集中在核心的产品性能上，避免花费更大的成本。

4. 确保项目成员和项目文化都重视质量：建立使 项目成员和项目文化 都认可、重视的质量保证体系，寻求更好的质量保证方法是 最终形成 提高项目质量 的良性循环的基础。

6、IT项目成本的特点

1. 人工成本高。由于IT项目具有 知识密集型 特点，对项目实施人员的 专业技术水平 要求较高，这种高层次的专业人员 脑力劳动的报酬标准 通常远高于 一般的体力劳动者。所以，员工的薪金 通常占到 整个项目预算的 较高比例。

2. 直接成本低，间接成本高。IT项目的直接成本在总成本中所占的比例相对较少，而间接成本却占到较高的比例。IT 行业成本管理没有相对统一的间接成本分摊标准和依据，所以，对于多项目间接成本的划分和归属就非常不清晰，严重影响了对项目成本的有效监控管理。

3. 维护成本高且较难确定。维护成本的高低 与 项目实施的结果 是密切相关的。一个成功的IT项目就会有比较少的后期维护成本。

4. 成本变动频繁，风险成本高。 所谓 风险成本是指 项目的不确定性带来的额外成本。项目的多变性是其实施过程中的重要特点之一，项目变更后，其成本范围就可能超出了原先的项目开始的预算，这样很不利于 项目的整体控制。

7、项目时间管理的特点

1. 时间管理是一个动态过程。开发建设一个大的软件项目往往需要一年，甚至是几年的时间。因此，在项目实施中 要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。

2. 项目进度计划和控制是一个复杂的系统工程。进度计划 按工程单位 可分为整个项目的总进度计划、单位工程进度计划等，按 生产要素 可分为投资计划、设备供应计划等。

因此，进度计划十分复杂。而进度控制更加复杂，它要 管理整个计划系统，但 绝不仅限于 控制 项目实施过程中的实施计划。

3. 时间管理有明显的阶段性。由于各阶段的工作内容不同，因而有 不同的控制标准和协调内容。每阶段完成后 都要 对照计划做出评价，并 根据评价结果 做出下一阶段工作的进度安排。

4. 时间管理风险性大。由于时间管理是一个不可逆转的工作，因而风险较大。在管理中既要 沿用 前人的管理理论知识，又要 借鉴 同类工程进度管理的经验和成果，还要 根据本工程的特点 对进度进行创造性的科学管理。

8、项目经理的职责

1.确保项目目标实现：履行合同的义务，监督合同的执行，处理合同的变更。项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把 项目各方 统一到 项目目标和合同条款上来。 确保用户满意 这一项基本职责 是检查和衡量项目经理 管理成败、水平高低 的基本标志。 2.确定开发计划：项目总目标一经确定，项目经理就需要 将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定 项目阶段性目标 的 实现标志、交付成果和进度控制点，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。 3.组织实施：

项目经理组织实施项目的职责主要体现在两个方面：（1）设计项目团队的组织结构，对各职位的工作内容 进行描述，并安排合适的人选，以及对 项目所需的人力资源 进行规划、开发。（2）对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

4.项目控制：项目实施过程中，项目经理要时刻监控项目的运行，建立并完善 项目团队内部的信息管理系统，保证信息交流的畅通。还要 积极预防和防止意外的发生，及时解决出现的问题，同时要 预测可能的风险和冲突，保证项目在预定情况下顺利完成。

9、IT项目失败的常见管理问题分析 1.项目管理意识淡薄：

项目开发和项目管理是两个不同性质的工作。项目经理的核心工作是“管理”而不是“实施”。

在中、小型项目中，管理任务并不是很突出，项目经理可以兼任项目技术主管或业务咨询，但他必须要有将项目管理工作区分出来的意识和责任感。

在IT企业中，项目经理通常由技术骨干兼任。因此，他们往往习惯于关注技术开发，而忽视项目管理工作，这就会造成 疏忽项目计划的制订、各方面的沟通、专业资源的分配、项目组织的调整、成本控制、风险分析等。 由于忽视项目管理工作，必然会出现项目失控的危险。

2.项目成本基础不足：

项目管理的核心任务是在范围、成本、进度、质量之间取得平衡。

在国内，很多IT企业没有建立专业成本结构及运用控制，因而无法确立和实现项目成本指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清。

有些项目经理没有成本控制的权利和责任，可以不计成本地申请资源，而公司处于两难的境地。满足请求，则造成投资过大；拒绝请求，则会面临项目失败的危险。

3.项目管理制度欠缺

项目管理必须有项目管理制度。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。

而在一些企业 或者无项目管理制度，仅凭个人经验 实施项目管理；或者是照搬教条，无法实际操作。结果不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目的监控和支持难以落实。

4.项目计划执行不力：

项目管理的主要依据是计划。制订科学、合理的计划，并保证计划的执行是实现项目目标的根本。

如果制订的计划不够严谨，随意性很大，可操作性差，在实施中无法遵循，就失去了计划的作用。

另外，缺乏贯穿全程的详细项目计划，甚至采取逐周制订项目计划的方式，这实质是使项目失控合法化的一种表现。

5.项目风险意识淡薄

任何项目都会或多或少地存在风险。市场竞争激烈 和 市场成熟度 的不足，是导致IT项目的恶性竞争的主要风险。

客户希望物美价廉的软件，而且经常会增加功能、压进度、压价格。 IT企业为了能够获得合同，忽视必要的可行性分析和项目评估，对客户的所有要求给予承诺。这样往往是项目尚未启动就已经注定了其中的高风险。

综上所述，决定一个项目失败的因素很多。一个好的管理虽然还不一定能保证项目成功，但是，坏的管理或不适当的管理却一定会导致项目失败。随着项目规模的增大、复杂性的增加，项目经理在项目实施中发挥着越来越重要的作用。