ｌ ｌ１ ｖ０ｌ＿２５，Ｎ０＿０５ Ｉ国际石油经济 ＩＮＴＥＲＮＡＴＩＯＮＡＬ ＰＥＴＲＯＬＥＵＭ ＥＣＯＮＯＭＩＣＳ ２ ０ １ ７ 国内外大公司战略规划管理的经验与启示 张震’，朱兴珊 ，张品先 ，王武 ，田成坤’ （１．中国石油规划总院；２．中国石油集团公司规划计划部） 摘要：从国内外大公司战略规划管理的实践入手，重点分析了ＢＰ、壳牌、ＩＢＭ、华为公司、华润集团及长安汽 车公司的战略规划管理体系，研究了这些企业从战略规划制定到战略规划执行的有益经验，提出了顶层驱动、闭环管 理、战略考核、管理日历、战略评价、组织变革和管理协同等主要建议，从企业实践的角度，对战略规划管理理论进行 了有益补充。 关键词：国内外大公司；战略规划管理；平衡计分卡；经验；启示 Ｔｈｅ ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ ａｎｄ ｅｎｌｉｇｈｔｅｎｍｅｎｔ ｏｆ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｐｌａｎｎｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｆｒｏｍ ｓｏｍｅ ｍａｊｏｒ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｎｘｉａｎ ，ＷＡＮＧ Ｗｕ ，ＴＩＡＮ Ｃｈｅｎｇｋｕｎ’ ＺＨＡＮＧ Ｚｈｅｎ’ＺＨＵ Ｘｉｎｇｓｈａｎ ，ＺＨＡＮＧ Ｐｉ，ｒ１．ＰｅｔｒｏＣｈｉｎａ Ｐｌａｎｎｉｎｇ ａｎｄ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ；２．ＣＮＰＣ Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｂａｓｅｄ ｏｎ ｐｒａｃｔｉｃｅｓ ｏｆ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｐｌａｎｎｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ ｗｏｒｌｄ ｍａｊｏｒ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ，ｔｈｅ ｐａｐｅｒ ｅｍｐｈａｔｉｃａｌｌｙ ａｎａｌｙｚｅｄ ｔｈｅ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｐｌａｎｎｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ｏｆ ＢＲ Ｓｈｅｌｌ，ｍＭ，Ｈｕａｗｅｉ，Ｃｈｉｎａ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ｎｄ ａＣｈａｎｇａｎ Ａｕｔｏ，ｒｅｓｅａｒｃｈｅｓ ｈｅｔ ｓａｌｕｔａｒｙ ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓ ｆｒｏｍ ｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ ｔｏ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆｔｈｅｓｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｐｕｔｓ ｆｏｒｗａｒｄ ｔｈｅ ｍａｉｎ ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ ｓｕｃｈ ａｓ ｔｏｐ ｄｒｉｖｅ，ｃｌｏｓｅｄ—ｌｏｏｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ，ｍａｎａｇｉｎｇ ｃａｌｅｎｄａｒ，ｓｔｒａｔｅｇｙ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｒｅｆｏｒｍ ａｎｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｎｅｒｇｙ，ｔａｋｅｓ ｔｈｅ ｂｅｎｅｆｉｃｉａｌ ｓｕｐｐｌｅｍｅｎｔｓ ｆｏｒ ｔｈｅ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｐｌａｎｎｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｈｅｏｒｙ ｔｏｒｍ ｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ’ｐｒａｃｔｉｃｅ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｗｏｒｌｄ ｍａｊｏｒ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ；ｓｒｔａｔｅｇｉｃ ｐｌａｎｎｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｂａｌａｎｃｅ ｓｃｏｒｅ ｃａｒｄ；ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ；ｅｎｌｉｇｈｔｅｎｍｅｎｔ Ｖｏ１．２５，Ｎｏ．０５ ｌ国际石油经济 多的精力进行测算。备选的新项目根据其在财务、价值和 １．２．１ 壳牌公司战略规划管理体系 壳牌的战略规划及预算管理是一个统一的整体，战略 风险方面的吸引力，以及根据期望投资组合和可持续发展 规划最近１—２年的目标，就是公司下一年度的框架预算， 前景，对项目进行分析排序，按照不同的投资组合编制若 干个方案，由董事会决定投资组合，同时预留一部分资金 这样可以有效解决集团战略和实际运行脱节的问题。 战略规划和预算管理一般分为集团总部、板块和职能 以满足预算执行年度内发现有价值的投资项目时的需求。 部门三个层次。其中，集团总部层面主要负责战略规划管 １．２．３壳牌公司预算管理 理，也涉及年度预算指标的对接、汇总和评价；板块层面 预算的目的是将战略细化到具体的目标、方法、任务 是公司预算编制的主体，同时制定板块层面的业务战略规 和措施，用以ｔｌ＇５１业务操作，集团的预算框架在制定战略 划；职能部门战略规划一般以改善部门服务支持业务为宗 的同时便确定下来。总部层面的预算工作由战略与预算部 旨，预算工作一般包括压缩行政支出和成本控制。 门下的预算与评价小组完成，主要包括将董事会确定的目 各个层级的战略规划及预算管理属于财务职能管理 标分解至板块和职能部门，将板块和职能部门的最终年度 范畴，公司首席执行官授权财务总监对公司的整个战略、 预算汇总上报，向首席执行官、财务总监、执行委员会、 预算与评价流程负责，确保将集团目标转换成战略，再将 投资者关系等人员和部门提供建议和支持等。业务板块集 战略转换成发展和实施预算，并进行业绩评价，及时干预 中了集团的专业预算力量，主要负责年度预算的确定、分 偏差。 １．２．２壳牌公司战略规划编制 解、落实和定期评价。 预算一般针对未来１—２年。预算制定是自上而下的过 壳牌战略规划时间跨度通常为５～１ ０年，以选择投资 程，责任清晰，分解到板块、职能和业务单元，明确哪些 项目的方式确定。战略规划每年滚动更新，并于第二年３ 过程将被评价，以便在必要时予以干预。预算每年更新， 月份在集团内网以各种语言向全体员工公布。集团战略规 由董事会批准，更新主要侧重于重大事项和重大变化。每 划和年度预算框架由总部和板块共同测算，上下沟通的过 年的７—１２月是年度预算确定时间，预算指标的分解和细 ２月初召开最后一次董事会 程主要集中在上游板块，下游板块的指标基本自上面直接 化主要集中在板块层面，并于１下达，各职能线的管理性支出也由总部直接确定并切割给 审议确定最终预算指标。 各职能部门。壳牌公司战略规划编制日历如图２所示。 ３ ＩＢＭ公司 战略规划内容包括现有项目和新项目，重点针对新的 １．业务领域和新兴市场，以及未来投资项目的选择。已有项 ＩＢＭ（国际商用机器公司）是全球最大的信息技术和 目按照原有的或调整的勘探开发方案或项目运行计划安排 业务解决方案公司，拥有全球雇员超过３０万人，业务遍及 投资和成本支出，在制定５—１ ０年的战略规划时不再投入更 １６０多个国家和地区。 审核和 评估计 划项目 经济环 境预测 鎏 兰－Ｊ－—一Ｂ有 确定投 资项目 ｉ项目 ｌ发方案或项目运行ｌ …………’ｌ计划安排 ｆ 圆 ｉ新项１ｉｉ 图２壳牌公司战略规划编制日历 Ｓ ｌＲ Ｍ １．３．１ ＩＢＭ公司战略规划管理体系架构 方案供应商，约有１７万名员工，业务遍及全球１７０多个国 ＩＢＭ公司战略管理与执行，主要由企业战略团队和 家和地区，服务全世界１／３以上的人口。２０１６年《财富》世 战略执行委员会两部分构成，分层承担相关的战略管理职 界５００强企业排名第１２９位。 责。战略团队的职责是确定战略方向，有针对性地进行长 从１９９７年开始，华为公司本着“削足适履”“先僵 期规划及战略协同。战略执行委员会在战略市场部高级副 化、后优化、再固化”的理念，与ＩＢＭ、合益咨询、普华 总裁的领导下，由来自不同的运营单元和功能模块（例如 永道、埃森哲、弗劳思霍夫等西方公司展开深入合作，支 财务、人力资源、研究、业务转型及市场）战略执行主管 共同组成。战略执行委员会的核心功能是为各部门执行主 管提供平台，促进相互了解，以达成各部门之间战略信息 的有效沟通。 在ＩＢＭ公司，各事业部的总裁是战略规划的主要驱动 人，他们最重要的责任之一就是带领团队成员就战略议题 展开讨论和探索。总裁需要发起新的战略项目，通过项目 获取关于市场的新的洞察，设置新的方向，发觉当前所面 临的绩效／机会差距。业务单元经理是具体战略规划过程的 执行者，各部门的战略主管会给予他们支持和指导。 １．３．２ ＩＢＭ公司战略规划编制 ＩＢＭ公司的规划编制分为春季规划和秋季规划两部 分。春季规划一般编制３～５年的中长期规划，秋季规划编 制下一年度的年度计划。 １—６月开展春季战略规划，主要内容包括：事业部制 定３～５年财务增长目标以支撑公司股权收益路标要求，事 业部刷新支撑长期财务目标的战略规划（包括市场战略、 产品战略等）；市场开发部与事业部共同制定战略规划， 形成长期财务目标（其中第一年为年度预算目标）以及战 略规划。 ７～１ ２月开展秋季规划，主要是年度计划及预算编 制。主要内容包括：向事业部和市场开发部下达年度财务 目标，事业部和市场开发部分解目标至区域，区域事业部 和市场开发部制订支撑预算目标的年度经营计划，最终形 成年度业务计划。 １．３．３ ＩＢＭ公司战略规划的监控管理 ＩＢＭ公司通过月度、季度财务目标、投资计划、资源 计划和销售业绩的回顾和评估，实现对战略目标的监控与 管理 １．４华为公司 华为公司是全球领先的信息与通信技术（ＩＣＴ）解决 出咨询费高达３０亿美元，系统地引入世界级的管理经验， 全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系［１ｏ］。 ２０１ ２年，华为公司建立了“战略开发到执行 （ＤＳＴＥ）”的战略流程体系。“战略开发到执行”包括 战略规划、业务计划预算、管理执行与监控三个环节。以 战略驱动业务计划预算和绩效考核，保证公司及各业务单 元中长期战略目标在年度计划预算的落地，使各业务单元 协调一致，实现公司投资的有效管理，支撑公司战略与业 务目标的实现。 华为公司的战略目标落地实施主要靠战略关键绩效指 标（ＫＰＩ）的高权重考核实现。华为公司在企业业绩评级 体系之中引入战略关键绩效指标，并根据战略目标的重要 性，设定１５％～２５％的权重。战略关键绩效指标的评价直 接由３位轮值首席执行官根据战略的重要性和完成度打分。 战略关键绩效指标的评分直接关系到企业的评价排 名，影响管理人员的升迁和奖金。同时，华为公司采取管 理人员１ ０％的末位淘汰制度，排名靠后的管理者可能面临 降级使用的风险。因此，管理人员非常注重战略目标的实 施和落地。 １．５华润集团 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是 一家在注册的多元化控股企业集团，是国资委直接管 理的国有重点骨干企业。华润集团下设７大战略业务单元 （简称ＳＢＵ）、１５家一级利润中心（简称ＢＵ）。２０１６年 《财富》世界５００强企业排名第９１位。 针对业务发展多元化的特点，华润集团积极探索，逐 步发展形成了以战略规划体系、业绩评价体系、内部审计 体系、经理人考评体系、管理报告体系和商业计划体系等 ６个体系为核心的“６ｓ战略管理体系”，并入选哈佛商学 院经典案例。“６ｓ战略管理体系”形成了集团战略管理闭 环，体现了华润集团从财务管控到战略管控的转型。 Ｖ。 ５，Ｎ。．。５ ｌ国际石油经济 “６ｓ战略管理体系”是华润集团的核心管理体系，其 管理。业务板块和战略、人事、财务、信息化等资源部门 形成了良好的互动机制，各部门设置了专职的战略机构和 特点主要体现在以下４个方面。 一是分级授权管理，战略导向。集团谋未来、定战 战略岗位。 长安汽车的战略管理体系按层级可分为公司层、业 略，管战略业务单元的战略指标、资源配置和考核评价； 战略业务单元管现在、重经营，管一级利润中心的竞争战 务层和职能层。公司层级的战略主要有１０年战略、５年战 略与核心竞争力培育。 二是按业务和资产建立组织架构。 “６ｓ战略管理体 系”打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单 元，形成建立“６ｓ战略管理体系”的组织基础，实现了 “集团多元化、利润中心专业化”的管理目标。 三是体现不同的战略周期需求。华润集团的战略规划 管理体系分为短期、中期和长期。短期以年度为单位，称 为商业计划期；中期以３年为单位，称为战略评价期；长 期以５年为单位，称为战略规划期。华润集团引入商业计 划的概念，整合了年度预算、生产经营计划和投资计划， 将公司的战略规划和目标分解到商业计划。 四是闭环管理，有机联系。闭环管理是“６ｓ战略管理 体系”顺利实施的关键，战略规划的制定、落地实施、监 控、考核评价的强相关和管理循环，使华润集团的战略管 控模式得以有效运转。 华润集团在战略构建方法上统一采用“战略屋”的形 式，同时借鉴了平衡计分卡的做法。集团要求各职能部门 根据分工，负责起草集团整体发展战略和支持战略；各战 略业务单元和一级利润中心根据集团整体发展战略，制订 本业务单元的发展竞争战略。集团对各战略业务单元、一 级利润中心的发展战略进行批复，报集团董事会常委会议 审批后正式发布。凡是获得批复的战略业务单元、一级利 润中心，可以依此制定战略期年度的商业计划书和战略评 价方案，进行经理人评价，并通过管理报告以及战略审计 监督其落实。 １．６长安汽车 长安汽车是中国长安汽车集团股份有限公司旗下的核 心整车企业，１９９６年在深圳证券交易所上市，是中国汽车 四大集团阵营企业。 长安汽车的战略管理由董事长直接负责，战略规划部 牵头负责全公司的战略管理，其部门指令被认为是董事长 令。公司副总裁和各业务板块一把手负责相关业务的战略 略和３年战略，每年进行滚动更新。年度计划每年８月开始 编制，１２月发布实施，涉及指标要从战略规划的指标中进 行选择。此外，战略分解和计划分解采用平衡计分卡作为 工具。 长安汽车战略规划管理体系按阶段可分为战略研究、 战略制定、战略分解、战略执行等阶段。其中，战略分 解、执行和监控最具特点，具体如下。 长安汽车的战略分解主要依托平衡计分卡。长安汽车 的１ ０年愿景规划、５年规划和每年滚动规划都会制定平衡 计分卡，通过图卡表进行战略分解，聚焦问题，使得战略 规划的各项目标、指标更加清晰，便于执行，同时便于监 控和考核。由于战略规划编制经过了多次的上下结合，因 此在战略分解阶段，公司总部层面平衡计分卡能够与各业 务部门平衡计分卡达到高度的一致性。 长安汽车已经形成日、周、月运营监控机制。每日监 控每个产品的市场表现；每周监控行业动态、竞争对手及 市场动态和企业生产运行情况等；每月监控平衡计分卡的 相关指标完成情况。 战略审视是指对战略规划执行中的制度性研讨，一 般为每年两次的战略研讨会。会议一般为期一个月，特殊 情况更长。５月的会议一般审视公司中长期战略，重点讨 论宏观环境和行业趋势是否变化、战略执行的偏差分析和 解决方案等；１０月的会议审视公司近期运营情况和第二年 运营计划。战略研讨会通常还分专题研讨，例如各部门管 理职责、管理体系、管理颗粒度、管理变革、客户管理需 求等 ２国内外大公司战略规划管理的启示 ２．１ 战略规划管理必须成为公司高层管理者的核心管 理理念 将战略规划管理作为公司高层管理者的核心管理理念 是战略成功的前提。重视战略管理的公司一般均采用战略 Ｓ ｉ战略论坛 管控模式管理公司，其基本特点是“抓大放小”。华润集 点。要想战略规划得到有效的执行，必须将战略指标纳入 团、华为公司和长安汽车均经历了由运营管控和财务管控 组织和个人的业绩考核。例如在华润集团，所有的年度商 向战略管控的演变，实践表明是成功的。为更好地抓好战 业计划均要与战略规划相衔接，主要指标的考核纳入企业 略管理工作，华为公司认为，战略规划管理是“一把手” 考核关键绩效指标中，３年战略评价的分值与企业的奖金 工程，战略规划管理不能授权。华为公司由轮值首席执行 包密切相关，从而使相关管理人员既要重视当期的生产经 官轮流负责董事会下设的战略与发展委员会工作，同时有 营，又要关注中长期战略指标和重点任务的完成情况。 一名副董事长专职负责战略市场部工作；各事业部的战略 管理部门直接向事业部一把手汇报。每年年初，董事长和 轮值首席执行官均会向集团战略市场部提出战略指引，明 确需要重点研究的内容。战略市场部再将相关指引分解到 各事业部，指导全公司战略规划的滚动编制。 长安汽车的董事长亲自制定战略，在企业上下形成 了战略中心型组织，强调战略牵引，凡事必问是否与公 司战略相符。董事长对于公司战略研究的重视，对高管 层造成了很大的压力，进而将压力传到了各职能部门和 业务板块，形成了全公司加强学习促进战略管理的企业 文化。在保障机制上，长安汽车的战略规划部直接在董 事长的领导下开展工作。战略规划部的部门通知在公司 上下均被视为董事长令，战略规划管理工作推行十分顺 畅。全公司各部门的最新研究成果和信息全部在第一时 间上报到战略规划部，并由其在全公司内部共享，确保 战略规划能够实施落地。 ２．２战略规划管理必须形成全流程的闭环管理体系 战略规划管理是一个贯穿于公司业务管理全流程的闭 环过程。例如，华润集团创造了从战略规划编制到经理人 评价的“６ｓ战略管理体系”，华为公司建立了“战略开发 到执行”的战略流程体系。同时，战略规划管理职能还需 要相对集中。例如华润集团在２００７年对原财务部、董事会 下的研究部和企业发展部进行了整合，成立战略管理部， 现有成员７０多人。 “６ｓ战略管理体系”中，战略规划、 商业计划、管理报告、战略评价４个部分均由战略管理部 负责，而战略审计和经理人评价分别由审计部和人力资源 部负责。各业务管理环节围绕战略目标和战略部署开展工 作，形成闭环体系。 ２．３战略规划管理必须将战略指标纳入业绩考核 战略规划的落地实施一直以来是战略规划管理的难 在华为公司，战略关键绩效指标的考核权重高达１ ５％～ ２５％，直接影响企业的排名和相关管理者的考核。任正非 认为，如果一个管理者只完成一般的生产经营指标，说明 他能胜任目前的岗位，要想得到提升，必须战略指标完成 得好。为此，各企业的管理人员均十分重视战略关键绩效 指标的完成度，确保了战略规划的落地实施。 人员能上能下、收入能增能减使考核更具约束力和 成腰力，进而更有利于战略规划的执行。在华为公司，管 理者实行１０％末位淘汰，排名靠后的管理人员会降级。在 华润集团，战略关键绩效指标完成的好坏直接影响企业奖 金包。长安汽车的考核强调过程管理，正向激励，但指标 完成情况与薪酬挂钩，薪酬收入比例也按照指标完成比例 确定。 ２．４战略规划管理必须以年度商业计划、战略规划日 历等为基础 案例研究中，华润集团和华为公司在年度计划层面 均引入了商业计划的概念，整合了投资、生产、财务等年 度计划。华润集团将年度商业计划作为战略落实的工具， 在商业计划的制定过程中，相关部门人员紧密结合，不断 回顾评估公司战略执行情况和行业发展趋势，调整实现战 略规划的目标和实施路径，在争论中统一认识，为战略落 地实施创造有利条件；同时，要求所有投资项目都要像风 险投资项目一样，经过详细论证、公开答辩、审核通过后 才能列入年度商业计划。长安汽车依托平衡计分卡，通过 图卡表进行战略分解，聚焦问题，使得战略规划的各项目 标、指标更加清晰，便于执行、监控和考核。 为提高战略规划管理工作的效率，长安汽车、华为公 司和华润集团均制定战略规划日历并严格执行，上半年专 注于识别战略问题和战略专题研究，下半年专注于年度业 务计划与预算，两者有效衔接，由于工作目标明确、流程 清晰，大大减少了工作的随意性。 ｌ ｖ０Ｉ ２５，Ｎ０＿ｏ５ 国际石油经济 ２０ １ ７ ＩＮＴＥＲＮＡＴＩＯＮＡＬ ＰＥＴＲＯＬＥＵＭ ＥＣＯＮＯＭＩＣＳ ２．５ 战略规划管理必须将差异化管理和标杆法纳入战 共同研究。部门在分解公司规划后，主动与人事、财务进 略评价 行对接和沟通后，再与集团战略规划部对接。战略与人、 财的早期沟通，使后续规划落地和考核更具可操作性。 华润集团的战略评价的目标值一般通过对标来确定， 并建立相应的行业标杆库。例如，华润置地的指标库涵盖 了万达、中海、万科等１０个从事商业地产、物业和售房业 战略规划管理既是科学又是艺术，企业在所有制性 务的房地产公司。 华润集团对企业对标实行差异化管理。对于不同的下 属企业，对标的要求也不相同。对于行业领先型企业，要 求必须对标，且对标指标数量比重高；对于行业发展型企 业，鼓励建立企业标杆库，用对标的方式找到企业发展目 标值；对于难以进行行业对标的转型探索型企业、战略推 动型总部以及特定发展阶段企业，要求结合自身竞争力和 阶段性战略目标来确定年度预算，原则上以预算为基本值 来进行评价，也可结合自身实际情况选取部分指标开展行 业对标。 ２．６ 战略规划管理要求根据战略目标不断进行组织机 构变革 美国著名的战略管理专家钱德勒提出，战略决定结 构。战略目标决定业务结构部署，业务结构部署决定组织 机构变革。华润集团打破和淡化法人结构，按业务及相关 资产确立业务单元，建立“６ｓ战略管理体系”的组织基 础。华为公司认为业务决定流程，流程决定组织。当业务 发生变化时，流程需要调整，组织随之需要变动。华为公 司组织架构中，小组织半年到一年变动一次，大组织两到 三年会调整一次，使得华为的组织结构不断适应战略和业 务需求。 ２－７战略规划的制定需要核心职能部门紧密配合 战略规划的落地实施与财务预算、人事考核密不可 分。例如华润集团的“６ｓ战略管理体系”中，由战略管 理部牵头，审计部和人力资源部紧密协作共同维持体系的 良好运转。长安汽车在规划编制、研讨、上下对接的过程 中，始终是战略规划部、财务部、人力资源部与业务板块 质、企业文化、组织架构等诸多方面的不同，会对战略规 划管理体系产生差异化的需求。不同类型的企业需要根据 自身的特点建立符合本公司特色的战略规划管理体系。衡 量战略规划管理体系成功与否的关键在于制定的战略规划 能否得到科学执行，相关成功的企业所具备的共性应当重 点参考。 参考文献： …１韦华宁．中 企业执行障碍与对策分析［Ｊ］．经济问题探索， ２００５（５）． ［２杨林．西方企业战略管理理论的演变及其新发展［２］Ｊ］．哈尔滨学 院学报，２００３（３）． ［３］罗伯特・卡普兰，大卫・诺顿．平衡计分卡——化战略为行动 ［Ｍ】．广东：广东经济出版社，２００４． ［４】罗伯特・卡普兰，大卫・诺顿．战略中心型组织：平衡计分卡的 致胜方略【Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，２００８． ［５］罗伯特・卡普兰，大卫・诺顿．战略地图——化无形资产为有形 成果［Ｍ］．广东：广东经济出版社，２００５． ［６］罗伯特－卡普兰，大卫・诺顿．组织协同【Ｍ】．北京：商务印书 馆，２０１２． ［７］ＢＰ ａｔ ａ ｇｌａｎｃｅ［ＥＢ／ＯＬ］．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｂｐ．ｃｏｍ／ｅｒｄｇｌｏｂａｌ／ｃｏｒｐｏｒａｔｅ／ ａｂｏｕｔ—ｂｐ／ｂｐ—ａｔ－ａ－ｇｌａｎｃｅ．ｈｔｍ１． ［８］Ａｂｏｕｔ Ｓｈｅｌｌ Ｇｌｏｂａｌ［ＥＢ／ＯＬ］．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｓｈｅｌ１．ｃｏｍ／ａｂｏｕｔ—ｕｓ／ｗｈｏ－ ｗｅ—ａｒｅ．ｈｔｍ１． ［９］杨旭东．解读壳牌［Ｍ］．北京：石油工业出版社，２０１３． ［１０］田涛，吴春波．下一个倒下的会不会是华为［Ｍ］．北京：中信出 版社，２０１４． 收稿日期： ２０１７一Ｏ３—２９ 编 辑： 庞孟昌 编 审： 周 勇
