CEO必须亲自做的五件事

首席执行官的时间永远不够用。网站CollegeHumor首席执行官保罗•格林伯格的经验告诉我们，只有5件事情必须CEO本人亲自出面处理，其他的事情都应该充分放权，交给团队去完成。

有一次，一位在我手下工作的销售经理即将拜访一个重要客户进行关键谈判。他有点担心自己没法成功谈下单子。我花了一些时间指导他应该如何介绍我们的产品。之后，他觉得更有信心了。但是，我仍然不敢完全相信他，而且我也不想承担谈判失败的损失。于是我告诉他，我会和他一起去拜访客户，亲自与客户沟通，他只要在旁边看着。 直到前不久——他已经从我这里辞职了，我才意识到他当时对我有多反感，因为我踩过界了，越俎代庖，想要替他解决问题。

管理生涯的早期，我会本能地介队面临的问题，亲自加以解决。后来我发现，处理太多这类原本应该由员工自己解决的问题，让我自己无法专注于公司的成长，同时也会让我很多手下感到难

堪。

随着时间推移，我越来越清楚地意识到，如果我想要管理好一家不断成长的公司，保持士气高涨，我就必须做好放权。我知道我至少遵守了一条准则，那就是雇佣比我聪明的人。所以我必须信任他们能做好自己该做的事，而我则应该专注于只属于我的本职工作。现在，如果发现了问题，我会首先问自己有没有派正确的人去处理，而不必去亲自解

决。

总结一下，我应该只做只有我才能做的A sales manager who worked for me once had a big meeting coming up with an important client, and he was worried he wouldn't be able to close the deal. I spent time coaching him on how to present our product, and over time he felt much more confident. However, I wasn't completely sure he was ready, and I didn't want to risk losing the business. I told him I'd go to the meeting with him and make the pitch myself while he watched.

It wasn't until later -- when he was no

longer working for me -- that I found out how resentful he had been that I had stepped in and decided to try to solve his problem for him. Early on in my managerial career, my instinct was to jump in and solve

my team's problems by myself. I finally realized that taking on too many of the issues they should be solving on their own made it impossible for me to scale my attention as the company grew. I also frustrated many of the people on my team. To sum it up, I only do what only I can do. And I realized that -- as a

CEO -- I need to spend my time

事情。而作为一个CEO，我认识到公司里有以下5件事是只有我能做的。 1. 制订战略：确保我为公司制定了与业务运营相适配的战略（当然，这需要与其他团队成员沟通调整，闭门造车是很危险的）。

2. 做好沟通：确保将公司的战略清晰地传递给管理层的每一个成员，并进一步扩展至整个组织。每个人都应该同样清楚地了解到我们必须做的事。 3. 招聘人才：把正确的人安排在正确的岗位上。

4. 扫除障碍：为工作团队清除工作道路上的障碍，让他们能各施其能。 5. 筹集资金：确保公司有充足的资本去完成目标（如果不够，就要想办法找钱）。

这么说并不意味着我会卸下所有下属部门的工作责任。我仍然每天直接参与产品设计、广告销售、评论撰写、市场营销、公共关系等工作，帮助员工把握正确的方向。不过，除非我觉得手下的经理犯了非常严重的决策性错误（这种情况很少发生），我才会越权去作出必要的干涉。其余时间里，我都放手让他们去领导自己的团队。

我必须信任我的团队，让他们去做剩下的事情。

保罗•格林伯格是CollegeHumor 传媒公司的CEO。 译者：周详

doing five things that no one else can do:

1. Strategy: Make sure that I create a coherent strategy for the business (in conjunction with other team members, of course; doing this in a vacuum is perilous).

2. Communication: Making sure that this strategy is communicated clearly to everyone on my management team and throughout the organization. Everyone needs to be on the same page about what we have to do.

3. Hiring: Put the right people in place.

4. Help: Remove any obstacles so that the team can succeed at doing the things at which they excel. 5. Financing: Making sure we have enough capital to achieve our goals (and getting that funding in place if we don't).

This does not mean I abdicate responsibility for any of the departments that report to me. I am directly involved with product, ad sales, editorial, marketing, PR, etc. on a daily basis to help steer them in the right direction. However, unless I believe those managers are making egregious errors in judgment (which rarely happens), I let them lead and only overrule something when I absolutely have to.

I have to trust my team to do the rest.

Paul Greenberg is the CEO of CollegeHumor Media.

最优秀的成长期CEO所具备的五大特征

发布时间：2013-04-02 08:23:50 资料来源： 浏览量: 114 次

创始人是初创公司的最佳CEO人选，因为他们有激情，更专注，有胆识。但在成长阶段，公司领导人的职责则从启动变成了执行，从开拓变成了规模化扩张。 优秀的成长期CEO需要具备一些独特的技能，对促成初期成功的特性进行补充。以下为笔者曾经共事过的最优秀的成长期CEO所共有的五大特质：

1. 不懈地追求合适的团队。在初期，成功招聘意味着寻找那些具有文化认同感的超级天才们。而在成长阶段，最优秀的领导人很清楚，何时应该引进拥有专业知识，并有能力推动公司规模化扩张的技术型人才。你无法承担文化彻底错位的风险，但随着你寻求的技能变得越来越稀 缺，你针对每一个职位引进的人才，不可能全都成为公司文化的忠诚守护者。而且持续提高团队的能力与素质可能伤害一些人的感情，尤其是当个别早期员工跟不上 团队提升速度的时候。但无论如何，在公司规模化扩张的过程中，为自己网罗最优秀的人才至关重要。 2. 专注“附加赌注”的能力。高效的成长期领导人会让自己的团队高度关注成功的主要推动因素。这种单一的专注对于度过初创阶段很有必要，但在成长阶段则可能使侧翼门户大开。聪明的竞争对手会抓住本属于你的机会，削弱你的整体运营。最出色的成长期CEO们在使公司 保持专注的同时，也会确定并重点发展适当的“附加赌注”。所谓“附加赌注”是指最初的非常规项目。项目涉及的人数有限，造成的效应也有限，在短期内似乎并不合理，但最终随着时间的推移，它会成为公司基本业务的重要补充。“附加赌注”需要有正确的监督，要数量，而且一旦无效必须立即放弃。只要这些项目能够成功，便会给公司带来重要影响，保护公司的运营。

3. 崇尚学习。作为一名成长期的公司CEO，你需要能够胜任公司的多个方面，甚至要做到出类拔萃，其中包括销售、营销、产品与财务。没有人天生就样样精通。最优秀的CEO会将学习作为每天工作生活的一部分。他们会请教专家，同时还会鼓励团队也不断学习，将学习融入到公司文化当中。这种对学习的投入能帮助公司在大规模扩张过程中保持灵活，不断提高。

4. 建立一种能自力更生的机制。在初创阶段，你会遇到数量有限的大问题(例如：技术是否有效，是否有合适的产品市场等)。而在成长阶段，你更有可能遇到更

多较为普通的问题(如消费者不满意，关键员工打算离职，销售佣金结构等)。这样的问题会越来越多，让人疲于应付。最优秀的CEO会建立一种机制，来持续解决这种问题。怎么做?授权给团队，给他们提供文化上的总体方向，帮助他们进行有效的决策，信任他们无需通过微观管理也能把工作做好。

5. 对客户进行换位思考。客户越高兴，那么他们保持合作、扩大合作以及帮公司做推荐的可能性也就越高。初创阶段，创始人领导公司的时候，会进行传教士式的销售和支持工作。然而，随着公司规模的扩大，你不可能照顾到每一个销售电话和支持问题。你需要找到方法，在公司的文化中培养对客户的换位思考，使员工与客户相匹配。优秀的成长期CEO们会在公司流程中融入以客户为中心的理念。纪源资本(GGV)的投资组合公司Zendesk所提供的基于云的客户服务在业内占据着领先地位。这家公司的新员工接受的培训中有一部分就是从事技术支持工作。搜索引擎优化平台 BrightEdge是一家非常有前途的成长期公司。它要求所有销售新人建立一个网站，并使用公司的工具进行搜索引擎优化。这也是新员工培训的一部分。同样，你也需要找到自己的方法，保证团队真正了解、关心客户所处的困境。

随着公司进入成长期，招聘最优秀的团队，认真管理“附加赌注”，同时保持专注，建立一种致力于客户成功、坚持学习、无需每天监督也能正常运转的。如果你能做到这些，肯定能成为一名优秀的成长期CEO。

本文作者格林•所罗门为纪源资本合伙人。他近期的投资包括Pandora、Successfactors、Isilon、 Square、Zendesk,、Quinstreet、Nimble Storage等公司。作者为希望做大的成长期企业家撰写了系列博客，本文是其中摘选。

蒋介石是如何取得孙中山信任的？

1922年6月16日凌晨两点，孙中山得到秘密报告，粤军总司令陈烔明将率部围

攻总统府，并且将会炮轰自己的住所，在孙中山迅速登上永丰舰半个小时之后，已见总统府浓烟滚滚。在永丰舰的第二天，孙中山给一人发了封紧急电报：事紧急，盼速来！

在危难之际，让孙中山想起的这个人是谁？ 他，就是蒋介石。

蒋介石之所以能够从孙中山一大批青年追随者中脱颖而出，主要有以下几点：

第一是得益于其同乡陈其美不遗其力的推荐。1906年19岁的蒋介石东渡日本学习军事，在这里，他结识了陈其美，并拜了把子、结为兄弟，此后10年间，正是通过陈的撮合，孙中山与蒋介石走得越来越近。1911年的一天，正在日本陆军第十三师团实习的蒋介石，收到正在上海策动新军响应武昌的陈其美从上海发来的急电：赶紧回国，参加战斗。蒋介石连毕业证书都不要，立即回到上海，到陈其美处报到。之后，蒋介石受命参加攻打杭州的战斗，此战中，蒋介石带领敢死团拿下杭州城，生擒浙江巡抚，一战成名。正因为此，上海光复之后，陈任命蒋介石为沪军第五团团长。

上海宣告，是继武昌后，又一次重大的胜利，由此孙中山不止一次夸赞陈其美，夸赞他在上海撑起了的大局。此后，随着陈其美地位上升，孙中山也终于知道陈其美有个骁勇善战的军事人才叫蒋介石。

1913年，在陈引见下，蒋介石见到了自己仰慕已久的孙中山，两人相见恨晚，谈了很长时间，因为陈其美的提醒，蒋介石预有准备，应答自如，且有自己的见解。此次见面，孙中山对蒋介石不吝夸奖之词：的栋梁，青年的英雄。

第二是除去光复会主要成员陶成章。辛亥前后，同盟会整合各种力量，不听话的，不随主流的，肯定要干掉一部分，这整合过程中，蒋介石充当了非常重要的角色。其中同盟会原光复系领导人之一陶成章，一直是反孙中山且处处与陈其美作对，在陈授意下，蒋派人刺杀之，并随后逃匿日本。虽然此事件孙中山通电、陈其美悬赏要捉拿凶手，最后却不了了之。后来蒋介石在日记中写到，自己后来得到孙中山的信任与重用，或多或少，与刺杀陶成章有关联。在蒋介石避居日本之时，陈还一如既往在孙中山面前夸耀蒋介石，称其“言语踏实”、“见解透辟”且精通军事，一定能成为“实行家”，是同盟会里难得的人才。

第三是积极加入中华党。1913年9月，二次失败后，孙中山被迫逃亡日本，此时的孙中山认为，之所以进入低潮，原因就在于“同党人心涣散”，于是在陈其美的建议下，决心重新组建中华党。成立之时，蒋介石是第一个从过去而参加中华党的，并宣誓向孙中山个人效忠（之前从未有过）。孙中山对蒋的表现那是相当的肯定。

第四是安葬陈其美而得孙中山赏识。1916年5月18日，陈其美因党派纷争，在上海租界里被杀手所杀，被杀之后，当时没有人敢给他收尸。在老家的蒋介石得到这个消息后，立即赶赴上海，抚尸痛哭，之后用巨款购置一上好棺木，为其发丧，并写了许多祭文。这些都被孙中山一一看在眼里，记在心中，觉得蒋介石这个人，非常忠心耿耿，也才会出现文前一幕：孙中山在遇难时给他发封紧急电报：事紧急，盼速来！ 第五，“勤王”成功得到孙中山的完全信任。在老家浙江溪口为母亲居丧的蒋介石在接到孙中山发来的急电后，行动迅速，6月18日接到电报，20日立即从家乡赶赴广东，于上海启程，取道，租一只小船越过海面进入珠江口，4天后，在他焦急地登上永丰舰时，蒋见到了惊魂未定的孙中山。

之前，蒋介石曾一而再、再而三地写了好几封信给孙中山，说陈烔明将来必叛无疑，但孙中山对蒋的提醒没有太在意，当时的孙中山一心北伐，想内部团结，而不是内讧，没有对陈炯明防范。而当时陈炯明力主“联省自治”，对此蒋介石心怀不满，同时

孙中山不但没有听从蒋的建议清算陈炯明，反而不断增加陈的官衔，对此蒋介石深感失望，最后，蒋介石以侍奉老母亲为由告假回到老家浙江溪口，且一去就是一年半的时间。 在登上永丰舰后，蒋介石与孙中山在海上共同战斗。当时岸两边的炮台同时夹攻，永丰舰中弹六次，伤亡惨重，为防止孙中山遭遇不测，蒋介石请求他下舰，自己在指挥舰上直接指挥作战，最后冲过了林弹雨，并且在战斗的间隙，蒋介石冒着炮火，亲自为孙中山上岸找食物和淡水。

8月9日，在蒋介石的亲自护送下，孙中山登上去上海的船，此时，永丰舰已经在炮火中坚守了50多天，此战为蒋介石日后的政治生涯，铺下极有分量的一块奠基石。 后来孙中山曾对外国记者发出感叹：“蒋君一人来此，不啻增加两万援军。”从此以后，孙中山对蒋介石是刮目相看，信任有加。

从永丰舰脱险后，1922年10月，孙中山将拥护自己的北伐军改组为东路讨贼军，任命蒋介石为东路军司令部参谋长，回师讨伐陈炯明，将陈炯明打败；1923年3月，孙中山重返广州，成立大元帅大本营，任命蒋为行营参谋长。不要小看此职务，从此以后，无论是谋划起兵，还是赶赴前线慰问将士，在孙中山的身边，总能看到蒋介石的身影。 1923年8月16日，应苏联的邀请，孙中山让蒋介石任“孙逸仙愽士代表团”团长前往苏联访问。在三个月的访问时间里，蒋介石不仅会见了托洛茨基、加米涅夫等政要，还着力考察了苏联的军事院校、兵工厂，以及红军的编制管理及政治工作。 随后苏联应孙中山之邀派驻广州一位常设代表马林到达广州，开始着手改组和筹办军事学校，他建议孙中山建立一支由自己控制的，而且表示国际愿意帮助他建立这所军校，由此开始着手筹建黄埔军校。

此时的校长之职，在孙中山的心目中，蒋介石是不二人选。1924年6月16日，黄埔陆军军官学校正式举行开学典礼，典礼由孙中山亲自主持，在万众欢呼声中，孙中山将黄埔军校的校印亲手交给了蒋介石。

1925年3月12日，孙中山逝世。此后一年多时间，蒋介石之所以能从组织部一路升到常委的位置，正是因为他拥有黄埔军校这支叫得响的武装力量，这个“校长”，从此开始了他在中国长达二十多年的混乱统治时代。