建设项目工程总承包管理规范
Code for Management of Engineering Contracting Projects
GB/T 50358-2005
主编部门：中华人民共和国建设部 批准部门：中华人民共和国建设部 施行日期：2005年8月1日
前 言
本规范根据中华人民共和国建设部建标[2003]102号文件的要求编制。
编写本规范的目的是总结我国近二十年来开展建设项目工程总承包和推行工程建设项目管理体制改革的主要经验，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，提高建设项目工程总承包的管理水平，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨，以适应社会主义市场经济发展的需要。
本规范的内容有16章，包括：总则，术语，工程总承包管理的内容与程序，工程总承包管理的组织，项目策划，项目设计管理，项目采购管理，项目施工管理，项目试运行管理，项目进度管理，项目质量管理，项目费用管理，项目安全、职业健康与环境管理，项目资源管理，项目沟通与信息管理，项目合同管理等。
本规范由建设部负责管理，由中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会负责具体技术内容的解释。本规范在执行过程中如发现需要修改和补充之处，请将意见和有关资料寄送中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会（地址：北京朝阳区安立路60号润枫德尚A座十三层，邮编：100101， E-mail：zcb@ccesda.com）以供今后修订时参考。
本规范主编单位、参编单位、主要起草人和参编人：（略）
目 次
1 总 则 ...................................................................................................................................................... 4 2 术 语 ...................................................................................................................................................... 4 3 工程总承包管理的内容与程序 ............................................................................................................... 7
3.1 工程总承包管理的内容 ................................................................................................................ 7 3.2 工程总承包管理的程序 ................................................................................................................ 7 4. 工程总承包管理的组织 ......................................................................................................................... 7
4.1 一般规定 ...................................................................................................................................... 7 4.2 任命项目经理和组建项目部 ......................................................................................................... 8 4.3 项目部的职能 ............................................................................................................................... 8 4.4 项目部岗位设置及管理 ................................................................................................................ 8 4.5 项目经理的任职条件 .................................................................................................................... 9 4.6 项目经理的职责和权限 ................................................................................................................ 9 4.7 项目管理目标责任书 .................................................................................................................... 9 5 项目策划 .............................................................................................................................................. 10
5.1 一般规定 .................................................................................................................................... 10 5.2 项目策划内容 ............................................................................................................................. 10 5.3 项目管理计划 ............................................................................................................................. 10 5.4 项目实施计划 ............................................................................................................................. 10 6 项目设计管理 ....................................................................................................................................... 12
6.1 一般规定 .................................................................................................................................... 12 6.2 设计计划 .................................................................................................................................... 12 6.3 设计实施 .................................................................................................................................... 13 6.4 设计控制 .................................................................................................................................... 13 6.5 设计收尾 .................................................................................................................................... 14
7 项目采购管理 ....................................................................................................................................... 14
7.1 一般规定 .................................................................................................................................... 14 7.2 采购工作程序 ............................................................................................................................. 14 7.3 采购计划 .................................................................................................................................... 14 7.4 采买 ........................................................................................................................................... 15 7.5 催交与检验 ................................................................................................................................ 15 7.6 运输与交付 ................................................................................................................................ 16 7.7 采购变更管理 ............................................................................................................................. 16 7.8 仓库管理 .................................................................................................................................... 16 8 项目施工管理 ....................................................................................................................................... 17
8.1 一般规定 .................................................................................................................................... 17 8.2 施工计划 .................................................................................................................................... 17 8.3 施工进度控制 ............................................................................................................................. 17 8.4 施工费用控制 ............................................................................................................................. 18 8.5 施工质量控制 ............................................................................................................................. 18 8.6 施工安全管理 ............................................................................................................................. 18 8.7 施工现场管理 ............................................................................................................................. 18 8.8 施工变更管理 ............................................................................................................................. 19 9 项目试运行管理 ................................................................................................................................... 19
9.1 一般规定 .................................................................................................................................... 19 9.2 试运行管理计划 ......................................................................................................................... 19 9.3 试运行实施 ................................................................................................................................ 19 10.项目进度管理 ...................................................................................................................................... 20
10.1 一般规定 .................................................................................................................................. 20 10.2 进度计划 .................................................................................................................................. 20 10.3 进度控制 .................................................................................................................................. 20 11 项目质量管理 ..................................................................................................................................... 21
11.1 一般规定 .................................................................................................................................. 21 11.2 质量计划 .................................................................................................................................. 22 11.3 质量控制 .................................................................................................................................. 22 11.4 质量改进 .................................................................................................................................. 23 12 项目费用管理 ..................................................................................................................................... 23
12.1 一般规定 .................................................................................................................................. 23 12.2 费用估算 .................................................................................................................................. 23 12.3 费用计划 .................................................................................................................................. 24 12.4费用控制 ................................................................................................................................... 24 13 安全、职业健康与环境管理 ............................................................................................................... 24
13.1 一般规定 .................................................................................................................................. 24 13.2 安全管理 .................................................................................................................................. 24 13.3 职业健康管理 ........................................................................................................................... 25 13.4 环境保护管理 ........................................................................................................................... 26 14 项目资源管理 ..................................................................................................................................... 26
14.1 一般规定 .................................................................................................................................. 26 14.2 人力资源管理 ........................................................................................................................... 26 14.3 设备材料管理 ........................................................................................................................... 27 14.4 机具管理 .................................................................................................................................. 27 14.5 技术管理 .................................................................................................................................. 27 14.6 资金管理 .................................................................................................................................. 27
15 项目沟通与信息管理 .......................................................................................................................... 28
15.1 一般规定 .................................................................................................................................. 28 15.2 沟通管理 .................................................................................................................................. 28 15.3 信息管理 .................................................................................................................................. 28 15.4 文件管理 .................................................................................................................................. 28 15.5 信息安全及保密 ....................................................................................................................... 29 16 项目合同管理 ..................................................................................................................................... 29
16.1 一般规定 .................................................................................................................................. 29 16.2 总承包合同管理 ....................................................................................................................... 29 16.3 分包合同管理 ........................................................................................................................... 30 规范用词用语说明 ................................................................................................................................... 32 建设项目工程总承包管理规范（条文说明） ........................................................................................... 33
1 总则 .............................................................................................................................................. 33 2 术语 .............................................................................................................................................. 33 3 工程总承包管理的内容与程序 ...................................................................................................... 37 4 工程总承包管理的组织 ................................................................................................................. 37 5 项目策划 ....................................................................................................................................... 38 6 项目设计管理 ................................................................................................................................ 39 7 项目采购管理 ................................................................................................................................ 41 8 项目施工管理 ................................................................................................................................ 43 9 项目试运行管理 ............................................................................................................................ 46 10 项目进度管理 .............................................................................................................................. 46 11 项目质量管理 .............................................................................................................................. 47 12 项目费用管理 .............................................................................................................................. 48 13 项目安全、职业健康与环境管理 ................................................................................................ 49 14 项目资源管理 .............................................................................................................................. 51 15 项目沟通与信息管理 ................................................................................................................... 52 16 项目合同管理 .............................................................................................................................. 53
建设项目工程总承包管理规范
1 总 则
1.0.1 为了提高建设项目工程总承包的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推进建设项
目工程总承包管理与国际接轨，制定本规范。
1.0.2 本规范适用于建设项目总承包合同签订后，工程总承包企业项目组织对项目的管理。 1.0.3 本规范是规范建设项目工程总承包管理行为的基本依据。
1.0.4 工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系，职业健康安全管理体系和环境管理
体系，保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。
1.0.5工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系，提高项目实施的效率和效益。 1.0.6建设项目工程总承包应实行项目经理负责制和项目成本核算制。 1.0.7建设项目工程总承包应采用先进的项目管理技术和项目管理方法。
1.0. 8建设项目工程总承包管理，除应遵循本规范外，还应符合国家有关法律、法规及强制性标准的规定。
2 术 语
2.0.1 建设项目engineering project
建设项目是指需要一定量的投资，经过决策和实施（设计、施工等）的一系列程序，在一定的约束条件下以形成固定资产为明确目标的一次性事业。
2.0.2 工程总承包engineering procurement construction (EPC) contracting
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.0.3 项目发包人 employer
在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。 2.0.4 项目承包人 contractor
在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。 2.0.5 项目分包人 subcontractor
项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本规范中项目分包人即指分包商。 2.0.6 项目经理 project manager
工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。 2.0.7 项目部project management team
在工程总承包企业法定代表人授权、支持下，由项目经理组建并领导的项目管理组织。 2.0.8 项目经理负责制 responsibility system of project manager
以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。
2.0.9 项目管理目标责任书responsibility documents of project management
由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目经理和项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件。
2.0.10 项目干系人project stakeholders
项目干系人是指参与项目，或其利益与项目有直接或间接关系的人或组织。 2.0.11 项目管理 project management
在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。
2.0.12 项目管理体系 project management system
项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。 2.0.13 项目启动过程 project initiating processes
正式批准一个项目成立并委托实施的过程。在总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。 2.0.14 项目策划过程 project planning processes
根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。 2.0.15 项目管理计划 project management plan
项目管理计划是一份由项目经理提出，经工程总承包企业管理者批准，获得企业支持和指导，用于项目组织工作的内部文件。
2.0.16 项目实施计划 project execution plan
项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。 2.0.17 赢得值 earned value
已完工作的预算费用( budgeted cost for work performed)，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。
2.0.18 项目实施过程 project executing processes
执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。 2.0.19 项目控制过程 project controlling processes
通过定期测量和监控项目进展情况，确定实际值与计划基准值的偏差，必要时采取纠正措施，确保项目目标的实现。 2.0.20 项目收尾过程 project closing processes
项目的正式接收并达到有序的结束。项目收尾过程包括合同收尾和项目管理收尾。 2.0.21 设计 engineering；design
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。 2.0.22 采购 procurement
为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。本规范中的采购特指设备材料的采购。 2.0.23 采买 purchasing
从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得报价书，评标，合同谈判，签订采购合同等。 2.0.24 催交 expediting
协调、督促供货厂商按采购合同约定的进度交付文件和货物。 2.0.25 检验 inspection
通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。 2.0.26 运输 transport
将采购货物及时、安全运抵合同约定地点的活动。 2.0.27 施工 construction
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 2.0.28竣工 completion
工程已按合同约定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。 2.0.29竣工试验tests on completion
工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同约定应由承包商负责进行的试验。 2.0.30竣工后试验tests after completion
工程被业主接收后，按合同约定应由业主负责组织进行的试验。 2.0.31试运行 commissioning
根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 2.0.32 项目范围管理 project scope management
保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。
2.0.33 项目进度管理 project schedule management
项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制、进度控制等。
2.0.34 项目进度控制 project schedule control
根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。 2.0.35 项目费用管理 project cost management
项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划、费用估算、费用预算、费用控制等。 2.0.36 估算 estimating
估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。 2.0.37 预算 budgeting
预算是指把批准的控制估算分配到记账码及单元活动或工作包上去，并按进度计划进行叠加，得出费用预算（基准）计划。
2.0.38 项目费用控制project cost control
以费用预算计划为基准，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用预算（基准）计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。 2.0.39 项目质量计划 project quality plan
是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。 2.0.40 项目质量控制 project quality control
是质量管理的组成部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。
2.0.41 项目人力资源管理 project human resource management
项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。
2.0.42 项目沟通管理project communications management
保证项目信息能够被及时适当地生成、收集、分析、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。 2.0.43 项目信息管理project information management
是项目沟通管理的组成部分。它包括对项目信息的收集、分析、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。 2.0.44 项目风险管理 project risk management
是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。
2.0.45 项目安全管理 project safety management
对项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。
2.0.46 项目职业健康管理 project occupational health management
对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。
2.0.47 项目环境管理 project environmental management
在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评价，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。
2.0.48 项目合同管理 project contract administration
对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。 2.0.49 工程总承包合同 EPC contract
工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.0.50 采购合同 procurement contract
工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。 2.0.51 分包合同 subcontract
工程总承包商与分包商签订的合同。
2.0.52 竣工时间 time for completion
指合同中约定的，自开工日期算起，至工程竣工（连同按合同规定批准的任何延长期）的全部时间。 2.0.53 缺陷通知期限 defects notification period
自工程竣工日期算起，至按合同约定业主有权通知工程存在缺陷的期限（包括按合同规定批准的任何延长期）。 2.0.54 考核验收 examination and certification
按合同约定进行的合同目标的考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。合同约定的缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。
3 工程总承包管理的内容与程序
3.1 工程总承包管理的内容
3.1.1 工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。
3.1.2 工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理的范围。 3.1.3 工程总承包项目管理的主要内容应包括：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计管
理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理、质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3.1.4 当业主聘请项目管理机构或监理机构时，项目部应按合同约定接受管理并配合工作。
3.2 工程总承包管理的程序
3.2.1 项目部应根据合同的约定、项目特点和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序。
3.2.2 项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。 3.2.3 工程总承包项目管理的基本程序应体现工程总承包项目生命周期发展的规律。其基本程序如下：
1、项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
2、项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设
计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。 3、设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查；编制施工图设计或详细工程设计文件。 4、采购阶段：采买、催交、检验、运输，与施工办理交接手续。
5、施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。 6、试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
7、合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。 8、项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。 3.2.4 项目部应组织设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉和相互协调。
4. 工程总承包管理的组织
4.1 一般规定
4.1.1 工程总承包企业应建立与工程总承包相适应的项目组织，行使项目管理职责。
4.1.2 建设项目工程总承包应实行项目经理负责制。工程总承包企业宜采用“项目管理目标责任书”的形式，明确项目目
标和项目经理的职责、权限和利益。
4.1.3 项目经理应根据工程总承包企业法定代表人授权的范围、时间和“项目管理目标责任书”中规定的内容，对工程总
承包项目，自项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理。
4.1.4工程总承包企业承担建设项目工程总承包，宜采用矩阵式管理。项目部由项目经理领导，并接受企业职能部门指导、
监督、检查和考核。
4.1.5工程总承包企业在组建项目部时，应依据项目合同确定的内容和要求，对其进行整体能力的评价。 4.1.6项目部在项目收尾完成后由工程总承包企业批准解散。
4.2 任命项目经理和组建项目部
4.2.1工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。 4.2.2 项目部的设立应包括下列主要内容：
1、根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。
2、根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。 3、确定项目部的职能和岗位设置。 4、确定项目部的组成人员、职责、权限。 5、企业与项目经理签订“项目管理目标责任书”。 6、组织编制项目部的管理规定和考核、奖惩办法。
4.2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定。 4.2.4 项目部的人员配置和管理规定应满足工程总承包项目管理的需要。
4.2.5 项目部制订的管理规定与工程总承包企业现行的规章制度不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。
4.3 项目部的职能
4.3.1 项目部应具有对工程总承包项目进行组织实施和控制的职能。 4.3.2 项目部应对项目的质量、安全、费用和进度目标的实现全面负责。
4.3.3 在工程总承包合同范围内，项目部应具有与业主、工程总承包企业各职能部门以及各其他相关方沟通与协调的职能。
4.4 项目部岗位设置及管理
4.4.1 项目部对其设立的岗位应明确岗位职责。
4.4.2 根据工程总承包合同范围和工程总承包企业的有关规定，项目部可在项目经理以下设置控制经理、设计经理、采购
经理、施工经理、试运行经理、财务经理、进度控制工程师、质量工程师、合同管理工程师、费用估算师、费用控制工程师、设备材料控制工程师、安全工程师、信息管理工程师等管理岗位。 4.4.3项目部主要岗位的职责范围应符合下列要求：
1、项目经理
项目经理是工程总承包项目的负责人，经授权代表工程总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用和进度全面负责。 2、控制经理
协助项目经理，对项目的进度、费用以及设备材料进行综合管理和控制，并指导和管理项目控制专业人员的工作，审查他们的输出文件。 3、设计经理
负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。 4、采购经理
负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂商的关系。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及工程总承包企业对采购费用控制的目标与任务。 5、施工经理
负责项目的施工管理，对施工进度，施工质量、施工费用和施工安全进行全面监控。当具体施工任务由施工分包人进行时，负责对分包人的协调、监督和管理工作。 6、试运行经理
负责项目试运行服务的管理工作。包括：编制试运行管理计划和培训计划，协助业主确定生产组织机构、岗位职责；参加业主组织的试运行方案的讨论，指导业主编制试运行总体方案，组织编制“操作指导手册”；指导试运行的准备工作，协助处理试运行中发生的问题；参加考核、验收等工作。 7、财务经理
负责项目的财务管理和会计核算工作。
8、质量工程师
根据工程总承包企业的质量管理体系，负责项目的质量管理工作。 4.4.4 项目经理应对项目部各岗位人员进行管理、评价、考核和奖惩。
4.5 项目经理的任职条件
4.5.1工程总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。 4.5.2工程总承包的项目经理应具备以下条件：
1、具有注册工程师、注册建造师注册建筑师等一项或多项执业资格。
2、具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关
系。
3、具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律、法规知识。 4、具有类似项目的管理经验。 5、具有良好的职业道德。
4.6 项目经理的职责和权限
4.6.1 项目经理应履行下列职责：
1、贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权
益。
2、代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同约定的项目目标负责。 3、完成“项目管理目标责任书”规定的任务。
4、在授权范围内负责与业主、分包人及其他项目干系人的协调，解决项目实施中出现的问题。 5、对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。 6、负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。 4.6.2 项目经理应具有下列权限：
1、经授权组建项目部，提出项目部的组织机构，选用项目部成员，确定项目部人员的职责。 2、在授权范围内，按4.6.1规定的职责，行使相应的管理权。
3、在合同范围内，有权按规定程序使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持。 4、主持项目部的工作，组织制定项目的各项管理规定。
5、根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事项。 4.6.3 对项目经理的奖惩宜包括以下内容：
1、 经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，按“项目管理目标责任书”的规定进行表彰和奖励。
2、 经考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标或给企业造成损失，按“项目管理目标责任书”的规定
给予相应处罚。
4.7 项目管理目标责任书
4.7.1项目管理目标责任书是考核项目经理和项目部的主要依据。 4.7.2 项目管理目标责任书应包括以下主要内容：
1、规定应达到的项目安全目标、质量目标、费用目标和进度目标等。 2、明确工程总承包企业各职能部门与项目部之间的关系。 3、明确项目经理的责任、权限和利益。
4、明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件。 5、企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法。 6、项目经理解职和项目部解体的条件及方式。
7、在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。
5 项目策划
5.1 一般规定
5.1.1 工程总承包项目策划属项目初始阶段的工作，项目策划的输出文件是项目计划，包括项目管理计划和项目实施计划。 5.1.2 项目策划应针对项目的实际情况，依据合同和总承包企业管理的要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及
采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。
5.1.3根据项目的规模和特点，可将项目管理计划和项目实施计划合并编制为项目计划。
5.2 项目策划内容
5.2.1项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并应满足合同的要求。 5.2.2项目策划应包括下列内容：
1、明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。 2、确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。
3、制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标。 4、制定资源（人、财、物、技术和信息等）的配置计划。 5、制定项目沟通的程序和规定。 6、制定风险管理计划。 7、制定分包计划。
5.3 项目管理计划
5.3.1 项目管理计划应由项目经理负责编制，由工程总承包企业主管领导人审批。 5.3.2 项目管理计划编制的主要依据应包括：
1、项目合同。
2、业主和其他项目干系人的要求与期望。 3、项目情况和实施条件。 4、业主提供的信息和资料。 5、相关市场信息。
6、工程总承包企业管理层的决策意见。 5.3.3 项目管理计划应包括下列内容：
1、项目概况。 2、项目范围。 3、项目管理目标。 4、项目实施条件分析。
5、项目的管理模式、组织机构和职责分工。 6、项目实施的基本原则。 7、项目沟通与协调程序。 8、项目的资源配置计划。 9、项目风险分析与对策。
5.4 项目实施计划
5.4.1项目实施计划应由项目经理组织编制。 5.4.2项目实施计划的编制依据应包括：
1、批准后的项目管理计划。 2、项目管理目标责任书。
3、工程总承包企业管理层的决策意见。 4、项目的基础资料
5.4.3 编制项目实施计划应遵循下列程序：
1、研究和分析项目合同、项目管理计划和项目实施条件等。 2、拟订编制大纲。
3、确定编写人员并进行分工编写。 4、汇总协调与修改完善。 5、按规定审批。
5.4.4 项目实施计划应包括：概述、总体实施方案、项目实施要点、项目初步进度计划等内容。 5.4.5 概述应包括下列内容：
1、项目简要介绍。 2、项目范围。 3、合同类型。 4、项目特点。 5、特殊要求。
注：当有特殊性时，应包括特殊要求。 5.4.6总体实施方案应包括下列内容：
1、项目目标。
2、项目实施的组织形式。 3、项目阶段的划分。 4、项目工作分解结构。 5、项目实施要求。 6、项目沟通与协调程序。
7、对项目各阶段的工作及其文件的要求。 8、项目分包计划。
5.4.7 项目实施要点应包含下列内容：
1、设计实施要点。 2、采购实施要点。 3、施工实施要点。 4、试运行实施要点。 5、合同管理要点。 6、资源管理要点。 7、质量控制要点。 8、进度控制要点。 9、费用估算及控制要点。 10、安全管理要点 11、职业健康管理要点。 12、环境管理要点。 13、沟通和协调管理要点。 14、财务管理要点。 15、风险管理要点。 16、文件及信息管理要点。 17、报告制度。
5.4.8 项目初步进度计划应确定下列活动的进度控制点：
1、收集相关的原始数据和基础资料。 2、发表项目管理规定。 3、发表项目计划。 4、发表项目进度计划 5、发表项目设计计划。 6、发表项目采购计划。 7、发表项目施工计划。
8、发表项目试运行计划。 9、发表项目费用计划。 10、签订分包合同。
11、发表项目各阶段的设计文件。 12、完成项目费用估算和预算。 13、关键设备材料采购。 14、取得项目施工许可证。 15、开始施工。 16、竣工。 17、开始试运行。 18、开始考核。 19、交付使用。
5.4.9 项目实施计划的管理应符合下列要求：
1、项目实施计划应由项目经理签署，报工程总承包企业主管领导人审批，必要时应经业主认可。 2、当业主对项目实施计划有异议时，经协商后可由项目经理主持修改。
3、在项目实施过程中，应对项目实施计划的执行情况进行动态监控，必要时可进行调整。 4、项目结束后，项目部应对项目实施计划的编制、执行中的经验和问题进行总结分析，并归档。
6 项目设计管理
6.1 一般规定
6.1.1 工程总承包项目的设计必须由具备相应设计资质和能力的企业承担。
6.1.2 设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作
性及可维修性的要求。
6.1.3 设计管理由设计经理负责, 并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和企业设计管理
部门负责人的双重领导。
6.1.4工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。设计组应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货厂商
图纸资料的审查和确认等工作。
6.2 设计计划
6.2.1 设计计划应在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经工程总承包企业有关职能部门评审后，由项目经理批准实
施。
6.2.2设计计划编制的依据应包括：
1、合同文件。
2、本项目的有关批准文件。 3、项目计划。 4、项目的具体特性。
5、国家或行业的有关规定和要求。 6、企业管理体系的有关要求。 6.2.3 设计计划宜包括如下内容：
1、设计依据。 2、设计范围。 3、设计的原则和要求。 4、组织机构及职责分工。 5、标准规范。
6、质量保证程序和要求。 7、进度计划和主要控制点。
8、技术经济要求。
9、安全、职业健康和环境保护要求。
10、与采购、施工和试运行的接口关系及要求。
6.2.4 设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足企业的质量方针与质量管理体系
及相关管理体系的要求。
6.2.5 设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并宜建立项目设计执行效果测量基准。 6.2.6 设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并
应与工程勘察、采购、施工、试运行等的进度协调。
6.3 设计实施
6.3.1 设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。
6.3.2 设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主确认后，由项目经理批准发表。
6.3.3 设计组应建立设计协调程序，并按工程总承包企业有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关
系。
6.3.4 工程总承包企业应建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。
6.3.5设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。必要时参与质量检验；进行可施工性分析
并满足其要求。
6.3.6编制初步设计或基础工程设计文件时，应当满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计或详细工程
设计文件的需要。编制施工图设计或详细工程设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。
6.3.7设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其规格、型号、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。 6.3.8在施工前，设计组应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。 6.3.9 根据合同约定，设计组应提供试运行阶段的技术支持和服务。
6.4 设计控制
6.4.1 设计经理应组织检查设计计划的执行情况，分析进度偏差，制定有效措施。设计进度的主要控制点应包括：
1、设计各专业间的条件关系及其进度。 2、初步设计或基础工程设计完成和提交时间。 3、关键设备和材料请购文件的提交时间。 4、进度关键线路上的设计文件提交时间。 5、施工图设计或详细工程设计完成和提交时间。 6、设计工作结束时间。
6.4.2 设计质量应按工程总承包企业的质量管理体系要求进行控制，制定纠正和预防措施。设计经理及各专业负责人应及
时填写规定的质量记录，并向企业职能部门及时反馈项目质量信息。设计质量控制点主要包括： 1、设计人员资格的管理。 2、设计输入的控制。
3、设计策划的控制（包括组织、技术、条件接口）。 4、设计技术方案的评审。 5、设计文件的校审与会签。 6、设计输出的控制。 7、设计变更的控制。
6.4.3 项目部宜建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目的限额设计目标，通过优化设计方案实现对项目费用的有
效控制。
6.4.4 项目部应建立设计变更管理程序和规定，严格控制设计变更，并评价其对费用和进度的影响。
6.4.5 设计组应按设备材料控制程序，准确统计设备材料数量，及时提出请购文件。请购文件应包括以下内容：
1、请购单。
2、设备材料规格书和数据表。 3、设计图纸。
4、采购说明书。 5、适用的标准规范。 6、其他有关的资料、文件。
6.4.6 设计经理及各专业负责人应配合控制人员进行设计费用进度综合检测和趋势预测，分析偏差原因，提出纠正措施，
进行有效控制。
6.5 设计收尾
6.5.1 设计经理及各专业负责人应根据设计计划的要求，除应按时完成全部设计文件外，还应根据合同约定准备或配合完
成为关闭合同所需要的相关设计文件。
6.5.2 设计经理及各专业负责人应根据规定，收集、整理设计图纸、资料和有关记录，在全部设计文件完成后，组织编制
项目设计文件总目录并存档。
6.5.3 设计完成后，应编制设计完工报告。在项目总结中进行设计工作总结，将项目设计的经验与教训反馈给工程总承包
企业有关职能部门，进行持续改进。
7 项目采购管理
7.1 一般规定
7.1.1 工程总承包项目采购管理由采购经理负责，并适时组建项目采购组。在项目实施过程中，采购经理应接受项目经理
和企业采购管理部门负责人的双重领导。
7.1.2 采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货厂商。保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和
可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。
7.1.3 工程总承包企业应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货厂商名单。
7.2 采购工作程序
7.2.1 采购工作应按下列程序实施：
1、编制项目采购计划和项目采购进度计划。 2、采买：
1)、进行供货厂商资格预审，确认合格供货厂商，编制项目询价供货厂商名单。 2)、编制询价文件。 3)、实施询价，接受报价。 4)、组织报价评审。
5)、必要时，召开供货厂商协调会。 6)、签订采购合同或定单。
3、催交：包括在办公室和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。 4、检验：包括合同约定的检验以及其他特殊检验。 5、运输与交付：包括合同约定的包装、运输和交付。
6、现场服务管理：包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货厂商专家服务的联络和协调等。 7、仓库管理：包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等。
8、采购结束：包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货厂商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结
等。
7.2.2 项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。
7.3 采购计划
7.3.1 采购计划由采购经理组织编制，经项目经理批准后实施。 7.3.2 采购计划编制的依据应包括：
1、项目合同。
2、项目管理计划和项目实施计划。 3、项目进度计划。
4、工程总承包企业有关采购管理程序和制度。 7.3.3 采购计划应包括以下内容：
1、编制依据 2、项目概况
3、采购原则，包括分包策略及分包管理原则，安全、质量、进度、费用、控制原则，设备材料分交原则等。 4、采购工作范围和内容。
5、采购的职能岗位设置及其主要职责。
6、采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排。 7、采购费用控制的主要目标、要求和措施。 8、采购质量控制的主要目标、要求和措施。 9、采购协调程序。
10、特殊采购事项的处理原则。 11、现场采购管理要求。
7.3.4 项目采购组应严格按采购计划开展工作。采购经理应对采购计划的实施进行管理和监控。
7.4 采买
7.4.1 采买工作包括接收请购文件、确定合格供货厂商、编制询价文件、询价、报价评审、定标、签订采购合同或订单等
内容。
7.4.2 采购组应按照批准的请购文件组织采购。
7.4.3 采购组应在工程总承包企业的合格供货厂商名单中选择确定项目的合格供货厂商。项目合格供货厂商应符合如下基
本条件：
1、有能力满足产品质量要求。
2、有完整并已付诸实施的质量管理体系。 3、有良好的信誉和财务状况。
4、有能力保证按合同要求准时交货，有良好的售后服务。 5、具有类似产品成功的供货及使用业绩。 7.4.4 询价文件由采买工程师负责编制，采购经理批准。
7.4.5 采购组宜在项目合格供货厂商中选择3～5家询价供货厂商，发出询价文件。
7.4.6 报价人应在报价截止日期前，将密封的报价文件送达指定地点。采购组应组织对供货厂商的报价进行评审，包括技
术评审、商务评审和综合评审。必要时可与报价人进行商务及技术谈判并根据综合评审意见确定供货厂商。 7.4.7 根据工程总承包企业授权，可由项目经理或采购经理按规定与供货厂商签订采购合同。采购合同文件应完整、准确、
严密、合法，包括下列内容： 1、采购合同；
2、询价文件及其修订补充文件； 3、满足询价文件的全部报价文件； 4、供货厂商协调会会议纪要；
5、任何涉及询价、报价内容变更所形成的其他书面形式文件。
7.5 催交与检验
7.5.1 采购经理应根据设备材料的重要性和一旦延期交付对项目总进度产生影响的程度，划分催交等级，确定催交方式和
频度，制订催交计划并监督实施。
7.5.2 催交方式可包括三种：驻厂催交、办公室催交和会议催交。对关键设备材料应进行驻厂催交。 7.5.3 催交工作应包括以下内容：
1、熟悉采购合同及附件。
2、确定设备材料的催交等级，制订催交计划，明确主要检查内容和控制点。 3、要求供货厂商按时提供制造进度计划。
4、检查供货厂商、设备材料制造、供货及提交的图纸、资料是否符合采购合同要求。
5、督促供货厂商按计划提交有效的图纸、资料，供设计审查和确认，并确保经确认的图纸、资料按时返回供货厂商。
6、检查运输计划和货运文件的准备情况，催交合同约定的最终资料。 7、按规定编制催交状态报告。
7.5.4 采购组应根据采购合同的规定制定检验计划，组织具备相应资格的检验人员根据设计文件和标准规范的要求进行设
备材料制造过程中的检验以及出厂前的检验。重要、关键设备应驻厂监造。
7.5.5 对于有特殊要求的设备材料，应委托有相应资格和能力的单位进行第三方检验并签订检验合同。采购组检验人员有
权依据合同对第三方的检验工作实施监督和控制。当总承包合同有约定时，应安排业主参加相关的检验。 7.5.6 采购组可根据设备材料的具体情况确定其检验方式并在采购合同中规定。 7.5.7 检验人员应按规定编制检验报告。检验报告宜包括以下内容：
1、合同号、受检设备材料的名称、规格、数量。 2、供货厂商的名称、检验场所、起止时间。 3、各方参加人员。
4、供货厂商使用的检验、测量和试验设备的控制状态并附有关记录。 5、检验记录。 6、检验结论。
7.6 运输与交付
7.6.1 采购组应根据采购合同约定的交货条件制定设备材料运输计划并实施。计划内容宜包括运输前的准备工作、运输时
间、运输方式、运输路线、人员安排和费用计划等。 7.6.2 采购组应督促供货厂商按照采购合同约定进行包装和运输。
7.6.3 对超限和有特殊要求的设备的运输，采购组应制定专项的运输方案，并委托专门的运输机构承担。 7.6.4 对国际运输，应按采购合同约定和国际惯例进行，做好办理报关、商检及保险等手续。 7.6.5 采购组应落实接货条件，制定卸货方案，做好现场接货工作。
7.6.6 设备材料运至指定地点后，应由接收人员对照送货单进行逐项清点，签收时应注明到货状态及其完整性，及时填写
接收报告并归档。
7.7 采购变更管理
7.7.1 项目部应建立采购变更管理程序和规定。
7.7.2 采购组接到项目经理批准的变更单后，应了解变更的范围和对采购的要求，预测相关费用和时间，制定变更实施计
划并按计划实施。
7.7.3 变更单应填写以下主要内容：
1、变更的内容。
2、变更的理由及处理措施。 3、变更的性质和责任承担方。 4、对项目进度和费用的影响。
7.8 仓库管理
7.8.1 项目部在施工现场设置仓库管理人员，负责仓库作业活动和仓库管理工作。
7.8.2 设备材料正式入库前，应根据采购合同要求组织专门的开箱检验组进行开箱检验。开箱检验应有规定的有关责任方
代表在场，填写检验记录，并经有关参检人员签字。进口设备材料的开箱检验必须严格执行国家有关法律、法规及其采购合同的约定。
7.8.3 经开箱检验合格的设备材料，在资料、证明文件、检验记录齐全，具备规定的入库条件时，应提出入库申请。经仓
库管理人员验收后，办理入库手续。
7.8.4 仓库管理工作应包括物资保管，技术档案、单据、账目管理和仓库安全管理等。仓库管理应建立“物资动态明细台
账”，所有物资应注明货位、档案编号、标识码以便查找。仓库管理员要及时登账，经常核对，保证账物相符。 7.8.5 采购组应制定并执行物资发放制度，根据批准的领料申请单发放设备材料，办理物资出库交接手续，准确、及时地
发放合格的物资。
8 项目施工管理
8.1 一般规定
8.1.1 工程总承包项目的施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。
8.1.2 施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和工程总承包企业施
工管理部门负责人的双重领导。
8.1.3 工程总承包项目的施工管理除执行本规范外，还应执行《建设工程项目管理规范》GB/T50326。
8.2 施工计划
8.2.1 施工计划应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制，经项目经理批准后组织实施，
必要时报业主确认。 8.2.2 施工计划应包括以下内容：
1、工程概况。
2、施工组织原则，包括施工组织设计要求。 3、施工质量计划。
4、施工安全、职业健康和环境保护计划。 5、施工进度计划。 6、施工费用计划。
7、施工技术管理计划，包括施工技术方案要求。 8、资源供应计划。 9、施工准备工作要求。
8.2.3 当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中应执行并满足
施工计划的要求。
8.2.4 施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并
履行审批程序。
8.3 施工进度控制
8.3.1 施工组应依据施工计划组织编制施工进度计划，并组织实施和控制。
8.3.2 施工进度计划应包括施工总进度计划、单项工程进度计划和单位工程进度计划。施工总进度计划应报业主确认。 8.3.3 编制施工进度计划的依据应包括下列内容：
1、项目合同。 2、施工计划。 3、施工进度目标。 4、设计文件。 5、施工现场条件。 6、供货进度计划。 7、有关技术经济资料。
8.3.4 编制施工进度计划应遵循下列程序：
1、收集编制依据资料。 2、确定进度控制目标。 3、计算工程量。
4、确定各单项、单位工程的施工期限和开工、竣工日期。 5、确定施工流程。 6、编制施工进度计划。 7、编写施工进度计划说明书。
8.3.5 施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同
约定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。
8.3.6 施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。施工组宜采用赢得
值等先进的管理技术，进行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取有效的纠正和预防措施。 8.3.7当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。
8.4 施工费用控制
8.4.1 施工组应根据项目施工计划，进行施工费用估算，确定施工费用控制基准并保持其稳定性。当需要变更计划费用基
准时，应严格履行规定的审批程序。
8.4.2施工组宜采用赢得值等先进的管理技术，进行施工费用测量，分析费用偏差，进行趋势预测，采取采取有效的纠正和
预防措施。
8.4.3 当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同和施工进度计划制订施工费用支付计划和管理办法。
8.5 施工质量控制
8.5.1项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。
8.5.2 施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。 8.5.3 施工组应对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。 8.5.4 施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。
8.5.5 施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查，必要时进行试验。 8.5.6施工组应对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，进行持续改进。 8.5.7 施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，
审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。
8.5.8 当采用施工分包时，施工组应对施工准备工作和实施方案进行审查，确认其符合性。
8.5.9当采用施工分包时，项目部应按分包合同约定，组织施工分包人完成并提交质量记录和竣工文件，并对其质量进行评
审。
8.5.10当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量管理条例》等有关规定进行处理。
8.6 施工安全管理
8.6.1 施工组应根据项目安全管理实施计划进行施工阶段安全策划，编制施工安全计划，建立施工安全管理制度，明确安
全职责，落实施工安全管理目标。
8.6.2 施工组应按安全检查制度组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐
患，防止事故发生。
8.6.3 施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。
8.6.4施工组应对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别和风险分析，制定应对措施，并对其实施管理和控制。 8.6.5 项目部应按国家有关规定和合同约定办理人身意外伤害保险。制定应急预案，落实救护措施，在事故发生时及时组
织实施。
8.6.6 施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。
8.6.7当采用施工分包时，项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范
措施的可靠性和有效性。
8.6.8施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施，保证施工过程的安全。
8.6.9 当发生安全事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，及时报告，并组织或参与事故的处理、调查和分析。 8.6.10项目部应适时组织业主及相关方对整个项目的施工安全工作作出评价。
8.7 施工现场管理
8.7.1 施工组应按施工计划的要求，制定施工现场的规划，做好施工开工前的各项准备工作，并在施工过程中进行协调管
理。
8.7.2 项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和《环境管理体系 规范及使用指南》GB/T 24001建立项目环境管理
制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
8.7.3 项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安
全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。
8.7.4 项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。 8.7.5 当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故的扩大。
8.8 施工变更管理
8.8.1 项目部应建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。
8.8.2对施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，按规定的程序实施。
8.8.3施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。
9 项目试运行管理
9.1 一般规定
9.1.1 项目部应按合同约定向业主提供项目试运行的指导和服务。
9.1.2 项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行服务过程中，接受项目经理和企业试运行管理部门负责人的双重领导。 9.1.3根据合同约定或业主委托，试运行管理内容可以包括试运行管理计划编制、试运行准备、人员培训、试运行过程指导
和服务等。
9.2 试运行管理计划
9.2.1在项目初始阶段，试运行经理应根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、
业主确认后实施。
9.2.2 试运行管理计划的主要内容应包括试运行的总说明、组织及人员、进度计划、费用计划、试运行文件编制要求、试
运行准备工作要求、培训计划和业主及相关方的责任分工等内容。
9.2.3 试运行管理计划应按项目特点，合理安排试运行程序和周期，并与施工及辅助配套设施试运行相协调。
9.2.4培训计划应根据合同约定和项目特点进行编制。培训计划宜包括：培训目标、培训的岗位和人员、时间安排、培训与
考核方式、培训地点、培训设备、培训费用以及培训教材等内容。培训计划应经业主批准后实施。
9.3 试运行实施
9.3.1试运行经理应按合同约定，负责组织或协助业主编制试运行方案。试运行方案应包括以下主要内容：
1、工程概况。 2、编制依据和原则。 3、目标与采用标准。 4、试运行应具备的条件。 5、组织指挥系统。 6、试运行进度安排。 7、试运行资源配置。 8、环境保护设施投运安排。 9、安全及职业健康要求。
10、试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
9.3.2项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及
调试工作，并达到竣工验收标准。
9.3.3 试运行经理应按试运行计划和方案的要求协助业主落实相关的技术、人员和物资。
9.3.4 试运行经理应组织检查影响合同目标考核指标达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。 9.3.5试运行经理及试运行人员参加合同目标考核工作，并进行技术指导和服务。
9.3.6 合同目标考核的时间和周期按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按
规定签署合同目标考核合格证书。
9.3.7 培训服务的内容应依据合同约定或业主委托确定，宜包括：编制培训计划，推荐培训方式和场所，对生产管理和操
作人员进行模拟培训和实际操作培训，对其培训考核结果进行检查，防止不合格人员上岗给项目带来潜在风险等。
10.项目进度管理
10.1 一般规定
10.1.1 项目部应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，相互协调的原
则。
10.1.2 项目部应建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理组成及各层
次的项目进度控制人员参加的项目进度管理体系。
10.1.3 项目经理应将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。
10.1.4 项目进度管理应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。项目基本活动
的进度控制宜采用赢得值管理技术和工程网络计划技术。
10.2 进度计划
10.2.1 项目的进度计划应按合同规定的进度目标和工作分解结构层次，按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计
划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。
10.2.2 项目的进度计划文件应由下列两部份组成：
1、进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图。进
度计划图表中宜有资源分配。
2、进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风
险分析和控制措施。
10.2.3 运用工程网络计划技术编制进度计划应符合国家现行标准及行业标准的规定，并宜采用相应的项目管理软件。 10.2.4 项目总进度计划应根据合同和项目计划编制。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内容、活动
的依赖关系、外部依赖关系和资源条件进行编制。
10.2.5 项目总进度计划应包括下列内容：
1、表示各单项工程的周期，以及最早开始时间，最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间，并表示各单项工
程之间的衔接。
2、表示主要单项工程设计进度的最早开始时间和最早完成时间，以及初步设计或基础工程设计完成时间。 3、表示关键设备或材料的采购进度计划，以及关键设备或材料运抵现场时间。
4、表示各单项工程施工的最早开始时间和最早完成时间，以及主要单项施工分包工程的计划招标时间。 5、表示各单项工程试运行时间，以及供电、供水、供汽、供气时间。
10.2.6 项目总进度计划和单项工程进度计划应由进度控制工程师组织编制，经控制经理、设计经理、采购经理、施工经理
和试运行经理审核，由项目经理审查批准。项目经理审查的主要内容如下： 1、合同中规定的目标和主要控制点是否明确。
2、项目工作分解结构是否完整并是否符合项目范围要求。 3、设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理。 4、进度计划与外部条件是否衔接。
5、对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施。 6、进度计划提出的资源要求是否能满足。 7、进度计划与质量、费用计划是否协调等。
10.3 进度控制
10.3.1 在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差
原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理做出书面报告，并进行监控。
10.3.2 进度偏差分析可按下列程序进行：
1、首先用赢得值管理技术，通过时间偏差分析进度偏差。
2、当进度偏差发生偏差时，应运用网络计划技术分析对进度的影响，并控制进度。
10.3.3 项目部应定期发布项目进度计划执行报告，分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。 10.3.4 当项目活动进度拖延时，项目计划工期的变更应按下列程序进行：
1、该项活动负责人提出活动推迟的时间和推迟原因的报告。
2、项目进度管理人员系统分析该活动进度的推迟是否影响计划工期。
3、项目进度管理人员向项目经理报告处理意见，并转发给费用管理人员和质量管理人员。 4、项目经理综合各方面的意见后作出是否修改计划工期的决定。 5、修改后的计划工期大于合同工期时，应报业主确认并按合同变更处理。
10.3.5 在设计与采购的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：
1、设计向采购提交的请购文件。 2、设计对报价的技术评审。
3、采购向设计提交订货的关键设备资料。 4、设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。 5、设计变更对采购进度的影响。
10.3.6 在设计与施工的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：
1、施工对设计的可施工性分析。 2、设计文件交付。 3、设计交底或图纸会审。 4、设计变更对施工进度的影响。
10.3.7 在设计与试运行的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：
1、试运行对设计提出试运行要求。 2、设计提交试运行操作原则和要求。
3、设计对试运行的指导与服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。
10.3.8 在采购与施工的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：
1、所有设备材料运抵现场。 2、现场的开箱检验。
3、施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。 4、采购变更对施工进度的影响。
10.3.9 在采购与试运行的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：
1、试运行所需材料及备件的确认。
2、试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度影响。
10.3.10 在施工与试运行的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：
1、施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响； 2、试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。
10.3.11 项目部应将分包工程进度纳入项目进度控制中，分包人应按合同约定，定时向项目部报告分包工程的进度。 10.3.12 在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结应包括下列内容：
1、合同工期及计划工期目标完成情况； 2、项目进度管理经验；
3、项目进度管理中存在的问题及分析； 4、项目进度管理方法的应用情况； 5、项目进度管理的改进意见。
11 项目质量管理
11.1 一般规定
11.1.1工程总承包企业应按照《质量管理体系 要求》GB/T19001建立涵盖工程总承包项目全过程的质量管理体系，规范
工程总承包项目的质量管理。
11.1.2 项目质量管理应贯穿项目管理的全部过程，坚持“计划、执行、检查、处理”（PDCA）循环工作方法，持续改进
过程的质量控制。
11.1.3 项目部应设置质量管理人员，在项目经理领导下，负责项目的质量管理工作。 11.1.4 项目质量管理应遵循下列程序：
1、明确项目质量目标。 2、编制项目质量计划。 3、实施项目质量计划。
4、监督检查项目质量计划的实施情况。
5、收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。
11.2 质量计划
11.2.1 项目部应在项目策划过程中编制质量计划，经审批后作为对外质量保证和对内质量控制的依据。 11.2.2 项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求。 11.2.3 项目质量计划的编制依据应包括：
1、合同中规定的产品质量特性，产品应达到的各项指标及其验收标准。 2、项目实施计划。
3、相关的法律、法规及技术标准、规范。 4、工程总承包企业质量管理体系文件及其要求。
11.2.4 项目质量计划由质量管理人员负责编制，经项目经理批准发布。 11.2.5 项目质量计划应包括下列主要内容：
1、项目的质量目标、质量指标、质量要求。 2、项目的质量管理组织与职责。 3、项目的质量保证与协调程序。 4、项目应执行的标准、规范、规程。
5、实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。
11.3 质量控制
11.3.1 项目的质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。 11.3.2 在设计与采购的接口关系中，应对下列内容的质量实施重点控制：
1、请购文件的质量。 2、报价技术评审的结论。 3、供货厂商图纸的审查、确认。
11.3.3 在设计与施工的接口关系中，应对下列内容的质量实施重点控制：
1、施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性。 2、设计交底或图纸会审的组织与成效。
3、现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响。 4、设计变更对施工质量的影响。
11.3.4 在设计与试运行的接口关系中，应对下列内容的质量实施重点控制：
1、设计应满足试运行的要求。 2、试运行操作原则与要求的质量。 3、设计对试运行的指导与服务的质量。
11.3.5 在采购与施工的接口关系中，应对下列内容的质量实施重点控制：
1、所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响。 2、现场开箱检验的组织与成效。
3、与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响。
11.3.6 在采购与试运行的接口关系中，应对下列内容的质量实施重点控制：
1、试运行所需材料及备件的确认。
2、试运行过程中出现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行结果的影响。
11.3.7 在施工与试运行的接口关系中，应对下列内容的质量实施重点控制：
1、施工计划与试运行计划的协调一致性。 2、机械设备的试运转及缺陷修复的质量。
3、试运行过程中出现的施工问题的处理对试运行结果的影响。
11.3.8 项目质量管理人员（质量工程师）负责检查、监督、考核、评价项目质量计划的执行情况，验证实施效果并形成报
告。对出现的问题、缺陷或不合格，应及时召开质量分析会，并制定整改措施。
11.3.9 项目部应按规定对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。 11.3.10 不合格品的控制应符合下列规定：
1、对验证中发现的不合格品，应按不合格品控制程序规定进行标识、记录、评价、隔离和处置，防止其非预期的使用或交付。
2、不合格品的记录或报告，应传递到有关部门，其责任部门应进行不合格原因的分析，制定纠正措施，防止今后发生同样或同类的不合格品。
3、采取的纠正措施，当经验证效果不佳或未完全达到预期的效果，应重新分析原因，开始下一轮PDCA循环。
11.3.11 项目部应将分包工程的质量纳入项目质量控制范围，分包人应按合同约定，定期向项目部提交分包工程的质量报
告。
11.4 质量改进
11.4.1 项目部所有人员均应收集和反馈项目各种质量信息。
11.4.2 对收集的质量信息宜采用统计技术进行数据分析。数据分析结果应包括以下主要内容：
1、顾客满意程度。
2、与工程总承包项目要求的符合性。
3、工程总承包项目实施过程质量控制的有效性。 4、工程总承包项目产品的特性及其质量趋势。 5、项目相关方提供的产品和服务业绩的信息。
11.4.3 项目部应定期召开质量分析会，寻找改进机会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。 11.4.4 工程总承包企业应建立工程保修制度。企业应按合同约定或国家有关规定，对保修期（缺陷通知期限）内发生的质
量问题提供保修服务。
11.4.5 工程总承包企业应建立售后服务联系网络，收集并接受业主意见，及时获得工程项目运行信息，做好回访工作，并
把回访纳入企业的质量改进活动中。
12 项目费用管理
12.1 一般规定
12.1.1 工程总承包企业应建立项目费用管理系统以满足工程总承包管理的需要。
12.1.2 项目部应设置费用估算和费用控制人员，负责编制工程总承包项目费用估算，制订费用计划和实施费用控制。 12.1.3项目经理应及时协调费用控制、进度控制和质量控制的相互关系，实现项目的总体目标。 12.1.4 项目部宜采用赢得值管理技术及相应的项目管理软件进行费用管理。
12.2 费用估算
12.2.1 项目部应根据项目的进展编制不同深度的项目费用估算。 12.2.2 编制项目费用估算的主要依据应包括以下内容：
1、项目合同。 2、工程设计文件。 3、工程总承包企业决策。 4、有关的估算基础资料。 5、有关法律文件和规定。
12.2.3 根据不同阶段的设计文件和技术资料，应采用相应的估算方法编制项目费用估算。
12.3 费用计划
12.3.1 费用控制工程师应负责编制项目费用计划，经项目经理批准后实施。 12.3.2 费用计划编制的主要依据为项目费用估算、工作分解结构和项目进度计划。 12.3.3 费用计划编制可采用以下方式：
1、按项目费用构成分解。 2、按工作结构分解。 3、按项目进度分解。
12.3.4 项目部应将批准的项目费用估算按项目进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算，作为项目费用的控制基
准和执行依据。
12.4费用控制
12.4.1 项目部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制的主要依据为费用计划、进度报告
及工程变更。
12.4.2 费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项
目预算以内。
12.4.3 项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态管理方法对实施费用进行控制。 12.4.4 费用控制宜按以下步骤进行：
1、检查：对工程进展进行跟踪和检测，采集相关数据。
2、比较：已完成工作的预算费用与实际费用进行比较，发现费用偏差。 3、分析：对比较的结果进行分析，确定偏差幅度及偏差产生的原因。
4、纠偏：根据工程的具体情况和偏差分析结果，采取适当的措施，使费用偏差控制在允许的范围内。
12.4.5 费用控制宜采用赢得值管理技术测定工程总承包项目的进度偏差和费用偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项
目实施情况对整个项目竣工时的费用进行预测。
12.4.6 项目费用管理应建立并执行费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规
定程序批准后，变更才能在项目中实施。
13 安全、职业健康与环境管理
13.1 一般规定
13.1.1工程总承包企业应按照《职业健康安全管理体系 规范》GB/T28001和《环境管理体系 规范及使用指南》GB/T24001
建立有效的职业健康安全管理和环境管理体系。
13.1.2 项目干系人应对项目的安全、职业健康与环境管理共同承担责任。项目部应设置专职管理人员，在项目经理领导下，
具体负责项目安全、职业健康与环境管理的组织与协调工作。
13.1.3 项目安全管理必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。通过系统的危险源辩识和风险分析，制订安全管理计划，
并进行有效控制。
13.1.4 项目职业健康管理应坚持“以人为本”的方针。通过系统的污染源辩识和评估，制订职业健康管理计划，并进行有
效控制。
13.1.5 项目环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用的“三同时”原则。应
根据建设项目环境影响报告和总体环保规划，制订环境保护计划，并进行有效控制。
13.1.6项目的安全、职业健康和环境管理，应接受政府主管部门、业主及相关监督机构的检查、监督、协调与评估确认。
13.2 安全管理
13.2.1 项目经理应依法对项目安全生产全面负责，根据企业职业健康安全管理体系，组织制定项目安全生产规章制度、操
作规程和教育培训制度或规定，保证项目安全生产条件所需资源的投入。
13.2.2 项目部应在系统辩识危险源并对其进行风险分析的基础上，编制危险源初步辩识清单。根据项目的安全管理目标，
制订项目安全管理计划，并按规定程序批准后实施。项目安全管理计划内容包括：
1、项目安全管理目标。
2、项目安全管理组织机构和职责。
3、项目安全危险源的辩识与控制技术，以及管理措施。 4、对从事危险环境下作业人员的培训教育计划。 5、对危险源及其风险规避的宣传与警示方式。 6、项目安全管理的主要措施与要求。
13.2.3 项目部应对项目安全管理计划的实施进行管理。主要内容包括：
1、项目部应在工程总承包企业的支持下，为实施、控制和改进项目安全管理实施计划提供必要的资源，包括人力、
技术、物资、专项技能和财力等资源。
2、项目部应通过项目安全管理组织网络，逐级进行安全管理实施计划的交底或培训，保证项目部人员和分包人等
人员，正确理解安全管理实施计划的内容和要求。
3、项目部应建立并保持安全管理实施计划执行状况的沟通与监控程序，随时识别潜在的危险因素和紧急情况，采
取有效措施，预防和减少因计划考虑不周或执行偏差而可能引发的危险。
4、项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等方面所带来的风险进行识别和控制的程序，有效控制来自
外部的危险因素。
13.2.4 项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行各阶段。
1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的
发生。
1）设计应充分考虑不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）应严格按照有关法律、法规、标准、规
范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。 2）设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范
安全事故提出指导意见。
3）采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人
员安全和预防安全事故的措施建议。
2、项目采购应对自行采购和分包采购的设备材料和防护用品进行安全控制。采购合同应包括相关的安全要求的条
款，并对供货、检验和运输的安全做出明确的规定。
3、施工阶段的安全管理应按《建设工程项目管理规范》GB/T50326执行，并结合各行业及项目的特点，对施工过
程中可能影响安全的因素进行管理。
4、项目试运行前，必须按照有关安全法规、规范对各单项工程组织安全验收。制定试运行安全技术措施，确保试
运行过程的安全。
13.2.5 项目部应配合业主按规定向工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门申报项目安全施工措施的有关
文件。
13.2.6 在分包合同中应明确各自的安全建设和生产方面的责任。分包人应服从项目部安全生产的统一管理，并对其安全保
障承担主要责任。项目部对分包工程的安全承担管理责任。
13.2.7 项目部应制定并执行项目安全日常巡视检查和定期检查的制度，记录并保存检查的结果，对不符合状况进行处理。 13.2.8 如果发生安全事故，项目部应按规定及时报告并处置。
13.3 职业健康管理
13.3.1 项目部应贯彻工程总承包企业的职业健康方针，制订项目职业健康管理计划，按规定程序经批准后实施。项目职业
健康管理计划内容包括： 1、项目职业健康管理目标。
2、项目职业健康管理组织机构和职责。 3、项目职业健康管理的主要措施。
13.3.2项目部应对项目职业健康计划的实施进行管理。主要内容包括：
1、项目部应在工程总承包企业的支持下，为实施、控制和改进项目职业健康管理计划提供必要的资源，包括人力、
技术、物资、专项技能和财力等资源。
2、项目部应通过项目职业健康管理组织网络，进行职业健康的培训，保证项目部人员和分包人等人员，正确理解
项目职业健康管理计划的内容和要求。
3、项目部应建立并保持职业健康管理计划执行状况的沟通与监控程序，保证随时识别潜在的危害健康因素，采取
有效措施，预防和减少可能引发的伤害。
4、项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等所带来的伤害进行识别和控制的程序，有效控制来自外部
的影响健康因素。
13.3.3 项目部应制定并执行项目职业健康的检查制度，记录并保存检查的结果。对影响职业健康的因素应采取措施。
13.4 环境保护管理
13.4.1 项目部应根据批准的建设项目环境影响报告，编制用于指导项目实施过程的项目环境保护计划，其主要内容应包括：
1、项目环境保护的目标及主要指标。 2、项目环境保护的实施方案。
3、项目环境保护所需的人力、物力、财力和技术等资源的专项计划。 4、项目环境保护所需的技术研发、技术攻关等工作。
5、落实防治环境污染和生态破坏的措施，以及环境保护设施的投资估算。
13.4.2 项目环境保护计划应按规定程序经批准后实施。
13.4.3项目部应对项目环境保护计划的实施进行管理。主要内容包括：
1、明确各岗位的环境保护职责和权限。 2、落实项目环境保护计划必需的各种资源。
3、对项目参与人员应进行环境保护的教育和培训，提高环境保护意识和工作能力。
4、对与环境因素和环境管理体系的有关信息进行管理，保证内部与外部信息沟通的有效性，保证随时识别到潜在
的影响环境的因素或紧急情况，并预防或减少可能伴随的环境影响。
5、负责落实环保部门对施工阶段的环保要求，以及施工过程中的环保措施；对施工现场的环境进行有效控制，防
止职业危害，建立良好的作业环境。施工阶段的环境保护应按《建设工程项目管理规范》GB/T50326执行。 6、项目配套建设的环境保护设施必须与主体工程同时投入试运行。项目部应对环境保护设施运行情况和建设项目
对环境的影响进行检查或监测。
7、建设项目竣工后，应当向审批该建设项目环境影响报告书（表）的环境保护行政主管部门，申请对该建设项目
需要配套建设的环境保护设施进行竣工验收。环境保护设施竣工验收，应当与主体工程竣工验收同期进行。
13.4.4项目部应制定并执行项目环境巡视检查和定期检查的制度，记录并保存检查的结果。
13.4.5 项目部应建立并保持对环境管理不符合状况的处理和调查程序，明确有关职责和权限，实施纠正和预防措施，减少
产生环境影响并防止问题的再次发生。
14 项目资源管理
14.1 一般规定
14.1.1 工程总承包企业应建立和完善项目资源管理机制，促进项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投
入，适应工程总承包项目管理需要。
14.1.2 项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础上，实现项目资源的优化配
置和动态平衡。
14.1.3 项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。
14.2 人力资源管理
14.2.1 项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用，通过组织规划、人员招募、团队开发，建立高效率的项目团队，
以达到项目预定的范围、质量、进度、费用等目标。
14.2.2 项目部应根据项目特点和项目实施计划的要求，编制人力资源需求和使用计划，经工程总承包企业批准后，配置合
格的项目人力资源。
14.2.3 项目部应对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效，并对项目人员的从业资格
进行管理。
14.2.4 项目部应根据项目特点将项目的各项任务落实到人，确定项目团队沟通、决策、解决冲突、报告和协调人际关系的
程序，并建立一套面向工程总承包企业和业主的报告及协调制度或规定。
14.2.5 项目部应根据工程总承包企业人才激励机制，通过绩效考核和奖励措施，提高项目绩效。
14.3 设备材料管理
14.3.1 项目部应设置设备材料管理人员，对设备材料进行管理和控制。
14.3.2 项目的设备材料，宜采取项目部自行采购和分包人采购两种方式。对于项目部自行采购的设备材料应遵守本规范第
7章“项目采购管理”的要求。对于分包人采购的设备材料项目部应按合同约定进行控制。
14.3.3 项目部应对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。
14.3.4 项目部应编制设备材料控制计划，建立项目设备材料控制程序和现场管理制度，确保供应及时、领发有序、责任到
位，满足项目实施的需要。
14.4 机具管理
14.4.1项目实施过程中所需各种机具可以采取工程总承包企业调配以及租赁、购买、分包人自带等多种方式。
14.4.2 项目部应编制项目机具需求和使用计划报企业审批，对于进入施工现场的机具应进行安装验收，保持性能、状态完
好，并做到资料齐全、准确。
14.4.3 项目部应做好进入施工现场机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验程序。进入现场的机具应由专门的
操作人员持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规程作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。
14.5 技术管理
14.5.1 项目部应执行工程总承包企业相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综
合管理，发挥技术资源在项目中的使用价值。
14.5.2 项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行
等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，并最终实现合同约定的各项技术目标。
14.5.3 项目部应明确技术管理的职责。在项目矩阵式管理中，专业部室对所采用的技术的正确性、有效性负责；项目部对
所采用的技术与合同的符合性负责。
14.5.4 项目部应充分运用工程总承包企业的各种知识产权，同时遵照企业有关规定，完善项目所涉及知识产权的保护和管
理。
14.5.5 工程总承包企业应鼓励项目部在项目中采用新技术，发挥技术价值。
14.6 资金管理
14.6.1 项目部应对项目实施过程中的资金流进行管理，制定资金管理目标和资金管理计划，制定保证收入、控制支出、降
低成本、防范资金风险等措施。
14.6.2 项目部应根据总承包企业的资金管理规章制度，制定项目资金管理规定，并接受企业财务部门的监督、检查和控制。 14.6.3 项目部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件，
编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。
14.6.4 项目部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料，及时收取工程价款。
14.6.5 项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，
分析原因，提高资金预测水平、提高资金使用价值，降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。
14.6.6 项目部应根据工程总承包企业财务制度，定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析，提出改进措
施，向企业财务部门提出项目财务有关报表收支报告。
14.6.7 项目竣工后，项目部应进行项目的成本和经济效益分析，上报工程总承包企业主管部门。
15 项目沟通与信息管理
15.1 一般规定
15.1.1 工程总承包企业应建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度。
15.1.2 工程总承包企业应充分利用现代信息与通信技术，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目全过程所产
生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理。
15.1.3 项目部应充分利用各种沟通工具及方法，采取相应的组织协调措施，与项目干系人以及在项目团队内部进行充分、
准确、及时的信息沟通。
15.1.4 项目部应根据项目规模与特点配备项目信息管理人员。
15.1.5 项目信息可以数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等载体方式表示，保证项目信息能及时地收集、整理、共
享，并具有可追溯性。
15.2 沟通管理
15.2.1 项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别需要在所有项
目干系人之间共享的核心信息。
15.2.2 项目部应制定项目的沟通管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序。沟通管理计划在工程总承包项目实
施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做相应调整。
15.2.3 项目部应根据工程总承包项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，采取有效的协调措施。
15.3 信息管理
15.3.1项目部应建立项目信息管理系统，实现数据的共享和流转，对信息进行分析和评估，确保信息的真实、准确、完整
和安全。
15.3.2项目信息管理应包括以下主要内容：
1、确定项目信息管理目标。 2、制订项目信息管理计划。 3、收集项目信息。 4、处理项目信息。 5、分发项目信息。
6、根据项目信息分析、评价项目管理成效，必要时调整相关计划。
15.3.3项目信息管理系统应满足下列要求：
1、信息管理技术应与信息管理系统相匹配。
2、项目信息管理系统应与工程总承包企业的信息管理系统兼容。
3、信息管理技术与所使用的相关工程设计、项目管理等应用软件有良好的适应性。 4、信息管理系统应便于信息的输入、处理和存储。 5、信息管理系统应便于信息发布、传递及检索。 6、信息管理系统应有必要的数据安全保证措施。
15.3.4项目部应制定收集、处理、分析、反馈、传递项目信息的规定，并监督执行。 15.3.5 项目的信息分类和编码应遵循工程总承包企业的信息结构、分类和编码规则。 15.3.6 项目部宜采用计算机软件和网络系统进行信息管理。
15.4 文件管理
15.4.1工程总承包项目文件资料应随项目进度及时收集、处理，并按项目的统一规定进行标识。
15.4.2项目部应按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运行等项目管理过程中形成的所有文件、资
料进行归档。
15.4.3 项目部应确保项目档案资料的真实、有效和完整，不得对项目档案资料进行伪造、篡改和抽撤。 15.4.4 项目部应设置专职或兼职的文件资料管理人员。
15.5 信息安全及保密
15.5.1项目部在项目实施的过程中，应遵守国家、地方有关知识产权和信息技术的法律、法规和规定。
15.5.2项目部应根据工程总承包企业关于信息安全和保密的方针及相关规定，制定信息安全与保密措施，防止和处理在信
息传递与处理过程中的失误与失密，保证信息管理系统安全、可靠地为项目服务。
15.5.3项目部应根据工程总承包企业的信息备份、存档程序，以及系统瘫痪后的系统恢复程序，进行项目信息的备份与存
档，确保项目信息管理系统的安全性及可靠性。
16 项目合同管理
16.1 一般规定
16.1.1工程总承包企业的合同管理部门应依据《中华人民共和国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，
并负责合同的补充、修改和（或）更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。。
16.1.2工程总承包项目合同管理应包括总承包合同管理和分包合同管理
16.1.3 项目部应依据企业相关制度制定合同管理规定，明确合同管理的岗位职责，负责组织对总承包合同的履行，并对分
包合同实施监督和控制。确保合同约定目标和任务的实现。
16.1.4项目部应在合同管理过程中应遵守依法履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格
执行合同。
16.1.5总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立。实施过程中的合同变更应按程序规定进行书面签认，并成为合同的
组成部分。
16.2 总承包合同管理
16.2.1 项目部应依据工程总承包企业相关规定建立总承包合同管理程序。 16.2.2 总承包合同管理的主要内容宜包括：
1、接收合同文本并检查、确认其完整性和有效性。 2、熟悉和研究合同文本，全面了解和明确业主的要求。 3、确定项目合同控制目标，制定实施计划和保证措施。 4、对项目合同变更进行管理。
5、对合同履行中发生的违约、争议、索赔等事宜进行处理。 6、对合同文件进行管理。 7、进行合同收尾。
16.2.3 项目部合同管理人员应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。 16.2.4 项目部应建立合同变更管理程序。合同变更宜按下列程序进行：
1、提出合同变更申请。
2、报项目经理审查、批准。必要时，经企业合同管理部门负责人签认，重大的合同变更须报企业负责人签认。 3、经业主签认，形成书面文件。 4、组织实施。
16.2.5 项目部应按以下程序进行合同争议处理：
1、准备并提供合同争议事件的证据和详细报告。 2、通过“和解”或“调解”达成协议，解决争端。
3、当“和解”或“调解”无效时，可按合同约定提交仲裁或诉讼处理。 4、当事人应接受并执行最终裁定或判决的结果。
16.2.6 项目部应按下列规定对合同的违约责任进行处理：
1、当事人应承担合同约定的责任和义务，并对合同执行效果承担应负的责任。
2、当发包人或第三方违约并造成当事人损失时，合同管理人员应按规定追究违约方的责任，并获得损失的补偿。 3、项目部应加强对连带责任引起的风险预测和控制。
16.2.7 项目部应按下列规定进行索赔处理：
1、应执行合同约定的索赔程序和规定。
2、在规定时限内向对方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据。 3、对索赔费用和时间的真实性、合理性及正确性进行核定。
4、按最终商定或裁定的索赔结果进行处理。索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。
16.2.8 项目部合同文件管理应符合下列要求：
1、明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。
2、合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等
及时进行收集、整理和归档。
3、制定并执行合同文件的管理规定，保证合同文件不丢失、不损坏、不失密，并方便使用。
4、合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同相关方的要求，避免或减少
风险损失。
16.2.9 项目部进行合同收尾工作应符合下列要求：
1、合同收尾工作应按合同约定的程序、方法和要求进行。
2、合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实，完成并提交一套完整、系统、方便查询的
索引目录。
3、合同管理人员确认合同约定的“缺限通知期限”已满并完成了缺陷修补工作时，按规定审批后，及时向业主发
出书面通知，要求业主组织核定工程最终结算及签发合同项目履约证书或验收证书，使合同达到关闭状态。 4、试运行结束后，项目部应会同工程总承包企业合同管理部门按规定进行总结评价。其内容包括：对合同的订立
及实施效果的评价，对合同履行过程及情况的评价以及对合同管理过程的评价。
16.3 分包合同管理
16.3.1 分包合同管理应符合下列要求：
1、项目部及合同管理人员，应按总承包合同的约定，将需要订立的分包合同纳入整体合同管理范围，并要求分包
合同管理与总承包合同管理保持协调一致。
2、项目部在工程总承包企业的授权下，可根据总承包合同约定和需要，订立设计、采购、施工、试运行服务或其
他咨询服务分包合同，但不得将整个工程转包。
3、对分包合同的管理，应包括对分包合同的订立，以及对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、
终止或收尾结束的全部活动实施监督和控制。
16.3.2 项目部应建立并执行分包合同管理程序。分包合同管理程序的主要内容包括：
1、明确分包合同的管理职责。 2、分包招标的准备和实施。 3、分包合同订立。 4、对分包合同实施监控。 5、分包合同变更处理。 6、分包合同争议处理。 7、分包合同索赔处理。 8、分包合同文件管理。 9、分包合同收尾。
16.3.3 项目部应明确各类分包合同管理的职责。各类分包合同管理的主要职责如下：
1、设计：应根据总承包合同的规定和要求，明确设计分包的职责范围，订立设计分包合同。协调和监督合同履行，
确保设计目标和任务的实现。
2、采购：根据总承包合同的规定和要求，明确采购和服务的范围，订立采购分包合同。监督合同的履行，完成项
目采购的目标和任务。
3、施工：根据总承包合同的规定和要求，在明确施工和服务的职责范围的基础上，订立施工分包合同。监督和协
调合同的履行，完成施工的目标和任务。
4、其他咨询服务：根据总承包合同的需要，明确服务的职责范围，签订分包合同或协议。监督和协调分包合同或
协议的履行，完成规定的目标和任务。
5、项目部对所有分包合同的管理职责，均应与总承包合同管理职责协调一致。同时还应履行分包合同约定的由项
目承包人承担的责任和义务，并做好与分包人的配合与协调，提供必要的方便条件。
16.3.4 项目部可根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等进行分包，分包方式根据项目实际情况确定。如果
采用招标方式，其主要内容和程序应符合下列要求： 1、项目部应做好分包工程招标的准备工作，内容包括：
1) 按总承包合同约定和项目计划要求，制定分包招标计划，落实需要的资源配置。 2) 确定招标方式。 3) 组织编制招标文件。 4）组建评标、谈判组织。 5) 其他有关招标准备工作。
2、按计划组织实施招标活动。主要活动包括：
1）按规定的招标方式发布通告或邀请函。
2）对投标人进行资格预审或审查，确定合格投标人，发售招标文件。 3）组织招标文件的澄清。
4）接受合格投标人的投标书，并组织开标。 5）组织评标、决标。 6）发出中标通知书。
16.3.5 分包合同的订立应满足以下原则和要求：
1、订立分包合同应遵循下列原则：
1）合同当事人的法律地位平等。一方不得将自己的意志强加给另一方。 2）当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法干预。 3）当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。 4）当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用原则。
5）当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。 6）分包人不得将分包的全部工程再行转包。 2、项目部应按下列要求组织分包合同谈判：
1）明确谈判方针和策略，制定谈判工作计划。 2）按计划要求做好谈判准备工作。
3）明确谈判的主要内容，并按计划组织实施。
3、项目部应组织分包合同的评审，确定最终的合同文本，经授权订立分包合同。 4、分包合同文件组成及其优先次序应符合下列要求：
1）协议书。
2）中标通知书（或中标函）。 3）专用条件。 4）通用条件。
5）投标书和构成合同组成部分的其他文件（包括附件）。
16.3.6 分包合同履行的管理应满足以下要求：
1、项目部及合同管理人员，应根据合同约定和《中华人民共和国合同法》的要求，对分包人的合同履行进行监督
和管理，并履行自身应尽的责任和义务。
2、合同管理人员应对分包合同确定的目标实行跟踪监督和动态管理。在管理过程中进行分析和预测，及早提出和
协调解决影响合同履行的问题，避免或减少风险。
3、在分包合同履行过程中，分包人就分包工程向项目承包人负责。由于分包人的过失给发包人造成损失，项目承
包人承担连带责任。
16.3.7 分包合同变更管理应满足以下要求：
1、项目部及合同管理人员，应严格按合同变更程序对分包合同的变更实施控制。应对变更范围、内容及影响程度
进行评审和确认并形成书面文件，变更经批准后实施。
2、由分包人实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包合同变更。
3、经确认和批准的变更应成为分包合同的组成部分。对于重大变更应按规定向工程总承包企业合同管理部门报告。
16.3.8 分包合同争议处理应按以下规定进行：
1、项目部应按分包合同约定程序和方法处理争议事件。 2、当事人应努力采用“和解”或“调解”方式解决合同争议。 3、当事人应按商定或最终裁定的结果执行。
16.3.9 分包合同索赔处理应按以下规定进行：
1、当事人应执行合同约定的索赔程序和方法，进行真实、合法及合理的索赔。 2、索赔通知、证据、报告及裁定结果均应形成书面文件，并纳入合同管理范围。
16.3.10 分包合同文件管理应满足以下要求：
1、项目部应明确合同管理人员对分包合同文件的管理职责。
2、分包合同管理人员，应对分包合同履行过程中所产生的信息、文件和资料，进行分析、整理、传送、反馈、保管和归档。
3、项目部应对分包人提交的所有文件、图纸和资料进行妥善保存和管理。
16.3.11 分包合同收尾应满足以下要求：
1、项目部应按分包合同约定程序和要求进行分包合同的收尾。
2、合同管理人员应对分包合同约定目标进行核查和验证，当确认已完成缺陷修补并达标时，及时进行分包合同的最终结算和结束分包合同的工作。
3、当分包合同结束后应进行总结评价工作，包括对分包合同订立、履行及其相关效果的评价。
规范用词用语说明
1、为规范和区别对待本规范条文用词用语的程度，对于要求严格管理程度不同的用词用语说明如下： 1) 表示很严格，非这样不可的用词： 正面词采用“必须”，反面词采用“严禁”。 2）表示严格，在正常情况下均应这样做的用词： 正面词采用“应”，反面词采用“不应”或“不得”。 3）表示允许稍有选择，在条件许可时首先应这样做的用词： 正面词采用“宜”，反面词采用“不宜”。
表示有选择，在一定条件下可以这样做的采用“可”。
2、本规范中指定按其他有关标准、规范执行时，写法为：“应符合……的规定”或“应按……执行”。非必须按所指定的标准和规范执行的，写法为“可参照……”。
建设项目工程总承包管理规范（条文说明）
1 总则
1.0.1 本条款既是制定本规范的目的，也是制定本规范的指导思想。
“科学化”是指把工程总承包管理作为一门学科。以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值管理技术，对工程总承包项目实施全过程的动态、连续与合理交叉相结合的管理和控制。
“规范化”即标准化。统一工程总承包项目管理行为和全部活动。 “法制化”即根据国家法律、法规，依法实施工程总承包。
“与国际接轨”是指采用发达国家先进的项目管理模式、程序、技术和方法。
1.0.2 本规范的适用范围是在中国境内的建设项目，包括新建、扩建、改建的项目。项目管理主体是在中国注册的工程总承包企业项目管理组织。境外工程总承包企业在承包我国境内建设项目时，也应执行本规范。
1.0.3 从20世纪80年代起我国开始推行工程总承包，至今已积累不少经验，但运作仍不够规范。编制本规范的目的在于规范工程总承包项目管理行为，提高工程总承包管理水平。当前我国工程总承包企业行业之间发展尚不够平衡，管理尚不够规范，本规范提出的工程总承包企业的项目组织机构、职能职责，是对工程总承包企业的基本要求。 1.0.4 （空缺，原文如此）
1.0.5 工程总承包企业应建立工程项目管理体系，以保证工程项目管理质量，提高项目实施的效率和效益。项目管理体系应覆盖产品实现过程（设计、采购、施工、试运行全过程）和项目管理过程（项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目收尾全过程）；项目管理的内容应包括项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目信息沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。工程项目管理体系应形成文件，包括组织、职责、资源、程序文件、作业指导文件、基础工作和《工作手册》等。
1.0.7 先进的项目管理技术和项目管理方法包括赢得值管理技术、网络计划技术、IT技术等。赢得值管理技术(Earned Value Management, EVM)作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值管理技术进行工程项目的费用、进度综合控制。
1.0.8建设项目工程总承包管理应遵守的国家法律主要有《建筑法》、《合同法》和《招标投标法》等。建设项目工程总承包管理应遵守的国家法规主要有《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程勘察设计条例》等。
“强制性标准”是指直接涉及工程质量、安全、职业健康及环境保护等方面的工程建设标准强制性条文。
由于我国建设项目组织实施方式正处于改革过程中，一方面要遵守现行工程建设国家标准，另一方面要实现与国际惯例接轨。本规范编制的原则是在遵守现行工程建设国家标准的基础上，推荐国际上已普遍采用的先进经验。
2 术语
2.0.1 “建设项目”是广义项目中的一类，一般是指工业、建筑或其他类工程的项目。建设项目除具有广义项目的一般特征外，还具有下列自身的特征：
1 项目的产品或服务对象是工程。
2 在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或多个单项工程所组成，实行统一核算和管理。
3 在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标。约束条件：一是时间约束，即合理的工期目标；二是资源约束，即投资总量等约束；三是质量约束，即特性、功能和标准的约束。
4 需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。即通常要经过项目建议书、可行性研究、评估、决策、勘察、设计、采购、施工、试运行、接收使用等合理有序的过程。
2.0.2 根据建设部建市[2003]30号文，“工程总承包”可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由工程总承包合同约定。工程总承包主要有如下方式：
1 设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙工程总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2 设计–施工总承包（D-B），即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
3 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计-采购总承包（E-P）、采购-施工总承包（P-C）等方式。
工程总承包企业按照与业主签订的工程总承包合同，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。 2.0.3 “项目发包人”是以完备手续取得项目发包主体资格，承认全部合同条件，能够并承诺履行合同义务（主要是支付工程款能力）的合同当事人一方。可以是有独立经费的各级国家机关和依法取得法人资格的企事业单位和社会团体，也可以是依法登记的合伙人。与发包人合并的单位、兼并发包人的单位、购买发包人合同和接受发包人转让的单位以及发包人的合法继承人，均可成为发包人。
2.0.4 “项目承包人”是指工程总承包的合同当事人一方。项目承包人必须具备工程总承包主体资格，即具有工程总承包能力的法人资格，相应的资质等级资格，同时必须被发包人接受。
2.0.5 “项目分包人”是项目分包合同的当事人一方。工程总承包企业可以把工程总承包范围内的部分工作分包给“项目分包人”完成，包括设计、成套设备供应、施工及其他服务等。“项目分包人”必须具备相应的承包主体资格，即具有承包法人资格，相应的资质等级资格。“项目分包人”不得将分包合同的工作再进行整体转包。
2.0.6 “项目经理”是工程总承包企业内部设置的岗位职务，他是工程总承包企业法人代表在合同项目上的授权委托代理人。“项目经理”不是工程总承包企业法人代表，也不是一种执业资格。“项目经理”经过授权代表工程总承包企业履行项目合同，工程总承包企业实行项目经理责任制。“项目经理”在项目合同签定之后由工程总承包企业任命；必要时“项目经理”人选需经项目发包人认可。
2.0.7 “项目部”是工程总承包企业为履行项目合同而临时组建的项目管理组织机构，在工程总承包企业有关部门的支持下由项目经理负责组建。“项目部”在项目经理领导下负责工程总承包项目的计划、组织实施、控制及收尾工作。“项目部”是一次性组织，随着项目的启动而建立，随着项目结束而解散。“项目部”从履行项目合同的角度对工程总承包项目实行全过程的管理；工程总承包企业的职能部门按企业职能分工规定，对项目实施全过程负责支持，构成项目实施的矩阵式管理。“项目部”的主要成员，如设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理等，分别接受项目经理和职能部门负责人的双重领导，分别向项目经理和职能部门负责人报告工作。应注意“项目部”与工程总承包企业“项目管理部”的区别，“项目管理部”是工程总承包企业常设性的职能部门，其职能是指导和管理项目经理，协调工程总承包企业的全部项目，但不直接管理具体的合同项目。
小型项目的项目管理组织亦可称“项目组”。
2.0.8 “项目经理责任制”是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度，该制度包括：项目经理和项目部在企业中的定位；项目经理在项目管理中的地位和作用；项目经理应具备的条件；项目部的管理运作机制；项目经理的责任、权限和利益；项目管理目标责任书内容的构成等。工程总承包企业应对“项目经理责任制”的上述内容作出明确规定。项目经理负责制又称项目经理责任制。
2.0.9 “项目管理目标责任书”根据企业的经营管理目标、项目管理制度、工程总承包合同要求制定。“项目管理目标责任书”的主要内容见第4章4.7.2条。 2.0.10 （空缺，规范原文就如此）
2.0.11 “项目管理”一词在不同的应用领域有各种不同的解释。广义的“项目管理”解释，如美国项目管理学会（Project Management Institute-PMI）标准《项目管理知识体系指南》（A guide to the Project Management Body of Knowledge -PMBOK）定义：“项目管理是把项目管理知识、技能、工具和技术用于项目活动中，以达到项目目标”。ISO10006《项目管理质量指南》（Guidelines to Quality in Project Management）定义：“项目管理包括在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目目标”。本规范所指“项目管理”系指工程总承包企业对工程总承包项目进行的项目管理，包括设计、采购、施工、试运行全过程的质量、安全、费用、进度全方位的策划、组织实施、控制和收尾。本规范所指“项目管理”适用于工程总承包项目管理应用领域。
2.0.12 “项目管理体系”应与企业的其他管理体系如“质量管理体系”、“环境管理体系”、“职业健康安全管理体系”等相容或互为补充。
2.0.13 对于工程总承包，“项目启动过程”指工程总承包合同签订后任命项目经理，组建项目部。应注意工程总承包“项目启动过程”与业主“项目启动过程”的区别，通常业主的“项目启动过程”包括项目建议书、可行性研究报告、评估、批准立项，而工程总承包“项目启动过程”主要指工程总承包合同签订后任命项目经理，组建项目部。
2.0.14 “项目策划过程”。策划包括多个项目实施方案的比较和选择。工程总承包项目管理应把项目策划纳入管理程序，作为一个过程来管理，经过策划编制项目计划。
2.0.15 “项目管理计划”由项目经理负责编制，向工程总承包企业管理层阐明管理合同项目的方针、原则、对策、建议。“项目管理计划”是企业内部文件，可以包含企业内部信息，例如风险、利润等；不向业主提交。“项目管理计划”批准之后，由项目经理组织编制“项目实施计划”。
2.0.16 “项目实施计划”是项目实施的指导性文件，“项目实施计划”应报业主确认，并作为项目实施的依据。工程总承包“项目实施计划”应指导和协调各方面的单项计划，例如设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、进度计划、财务计划等，以保证项目协调、连贯地顺利进行。
2.0.17用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制，基本参数有三项：
1）计划工作的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled-BCWS）； 2）已完工作的预算费用（Budgeted Cost for Work Performed-BCWP）； 3）已完工作的实际费用(Actual Cost for Work Performed-ACWP) 。 其中BCWP即所谓赢得值。
在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值管理技术，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当我们发现费
用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现费用消耗低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引入赢得值管理技术即可定量地判断进度、费用的执行效果。
在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线，即BCWS、BCWP、ACWP曲线，如图2-1所示。 100% 预 算金 额或 完 成百 分比 ％
检测时间 EAC BAC ACV △H ACWP SV BCWP 时间日历 图2-1 赢得值曲线图
计划完工时间 预测完工时间 CV BCWS ()
偏差。
图2-1中：CV=BCWP-ACWP，由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差，反映项目进展的费用CV=0，表示实际消耗费用与预算费用相符(on budget)； CV>0, 表示实际消耗费用低于预算费用(under budget)；
CV<0, 表示实际消耗费用高于预算费用，即超预算(over budget)。
SV=BCWP-BCWS，由于两项参数均以预算值作为计算基准，所以两者之差，反映项目进展的进度偏差。 SV=0，表示实际进度符合计划进度(on schedule)； SV>0, 表示实际进度比计划进度提前(ahead)； SV<0, 表示实际进度比计划进度拖后(behind)。
采用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进
行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。图2-1中：
BAC(budget at completion)-为项目完工预算； EAC(estimate at completion)-为预测的项目完工估算； ACV(at completion variance)-为预测项目完工时的费用偏差； ACV= BAC – EAC。
2.0.18 “项目实施过程”是执行项目计划并形成项目产品的过程。在这个过程中项目部的大量工作是组织和协调。项目实施过程应特别注意按项目计划开展工作的原则，切忌颠倒程序和盲目指挥。
2.0.19 “项目控制过程”是预防和发现与既定计划之间的偏差，必要时采取纠正措施。通常在项目计划中规定控制基准，例如赢得值管理技术中进度、费用控制基准（计划工作的预算费用BCWS）。通常只有在项目范围变更的情况下才允许变
更控制基准。工程总承包项目主要的控制过程有综合变更控制、范围变更控制、进度控制、费用控制、质量控制和风险控制等。
2.0.20 “项目收尾过程”包括两个方面的内容：一是合同收尾，完成合同规定的全部工作和决算，解决所有未了事项；二是管理收尾，收集、整理、归档项目文件，总结、评价经验、教训，为以后的项目提供参考。 2.0.21 （原规范缺此编号）
2.0.22 广义的“采购”包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本规范的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工及劳务采购称为分包。就买卖关系而言，对工程总承包项目合同，工程总承包企业是卖方；对设备、材料采购及设计、施工、劳务分包，工程总承包企业是买方。
2.0.23 “采买”是采购工作的一个专业岗位，其工作范围是从接受请购单起到签订采购合同止。其中经过选择供货厂商，编制询价文件，询价，获得报价书，评标，合同谈判，最终签订采购合同。采购合同签订之后，催交、检验、运输等工作交由相关专业负责完成；但在某种情况下，采购工作也可不按采买、催交、检验、运输等专业来分工，而是按设备、电气、仪表等产品来分工。
2.0.24 “催交”是采购工作的一个专业岗位，其工作范围是从采购合同签订之后，负责协调、督促供货厂商按合同规定的进度交货。催交工作还包括催办供货厂商提交设计依据资料和供设计审查的制造图纸。
2.0.25 “检验”是采购工作的一个专业岗位，其工作范围是制定检验计划，协调、督促和落实检验计划的实施；采购检验的性质属于验证性质。检验人员的任何认可、同意、接收，均不能解除供货厂商对设备、材料的质量责任。对于某些特殊设备、材料，必要时，可以委托第三方检验机构承担检验任务。
2.0.26 “运输”是采购工作的一个专业岗位，其工作范围是负责设备、材料出厂之后，督办所采购的货物及时、安全运抵合同约定地点。督办包括选择运输方式和运输公司，签订运输合同，办理运输保险，报关、清关，储存、转运，沿途道路、桥梁的加固（若有），以及运抵合同约定地点后的交接手续等。 2.0.27 （原规范缺此编号）
2.0.28 按照国际惯例，工程按合同约定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验，即达到“竣工”。这时即可进行工程管理权的移交，工程的管理权从工程总承包企业移交给业主。移交给业主之后，由业主签发接收证书。 2.0.29 （原规范缺此编号） 2.0.30 （原规范缺此编号）
2.0.31 在不同的应用领域，“试运行”有其它一些提法，例如试车、开车、调试、联动试车、竣工试验、竣工后试验等。竣工试验完成并合格后，业主应接收工程。竣工后试验是指业主接收工程后，按合同规定应进行的试验；大多数工业项目的生产考核试验，属于竣工后试验。
2.0.32 传统的项目管理没有把“项目范围管理”作为一个独立的管理内容提出，因而对“项目范围管理”没有清晰的概念，也没有一套科学的管理方法。现代工程总承包项目管理已经引入项目范围管理的概念，使项目管理更加科学化和规范化。发达国家工程总承包项目管理广泛采用工作分解结构（WBS）技术进行项目的范围管理，用WBS定义全部项目范围，未列入WBS的工作被排除在项目范围之外，项目WBS即成为项目范围管理的基准。项目范围的变更主要会导致进度变更、费用变更，因此项目范围变更应予控制。
2.0.33 “项目进度管理”对于工程总承包项目，项目进度计划的编制应考虑设计、采购、施工的合理交叉，交叉深度取决于可接受的风险。
2.0.34 “项目进度控制”是以项目进度计划为控制基准，通过定期对进度绩效的测量，计算进度偏差，并对偏差原因的进行分析，采取相应的纠正措施。当项目范围发生较大变化，或出现重大进度偏差时，经过批准可调整进度计划。 2.0.35 “项目费用管理”包括资源估算、费用估算、费用预算、费用控制等过程，保证项目在批准的预算内完成。本规范所指项目费用是指工程总承包项目的费用，其范围仅包括合同约定的范围，不包括合同范围以外应由业主承担的费用。项目费用控制是以项目费用预算为控制基准，通过定期对费用绩效的测量，计算费用偏差，对偏差原因进行分析，采取相应的纠正措施。当项目范围发生较大变化，或出现重大费用偏差时，经过批准可调整项目费用预算。
2.0.36 关于“估算”这个术语的含义，国际惯例的理解与国内所使用的含义不同。国内通常在项目可行性研究报告中使用“估算”，初步设计中使用“概算”，施工图设计中使用“预算”。而且上述“估算”、“概算”、“预算”通常指整个项目的投资总额，包括业主负担的其他费用，例如建设单位管理费、试运行费等。国际惯例项目实施各阶段的费用估算都使用“估算”，在“估算”前加定义词以资区别，例如“报价估算”、“初期控制估算”、“批准的控制估算”、“核定估算”等。本规范所指的“估算”和“预算”，仅指合同项目范围内的费用，不包括业主负担的其他费用。
2.0.37 关于“预算”这个术语的含义，国际惯例的理解与国内所使用的含义亦不相同。国内在施工图设计中使用“预算”，而国际惯例通常是将经过批准的控制估算称为“预算”。而且“预算”通常是指按WBS进行分解和按进度进行分配了的控制估算。
2.0.38～2.0.48 （原规范缺此编号）
2.0.49 “工程总承包合同”的订立由工程总承包企业负责，未包含在本规范的项目合同管理范围之内。
工程总承包合同根据业主要求可以有多种方式，包括设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包合同，设计—施工（D—B）
总承包合同，设计—采购（E—P）总承包合同，采购—施工（P—C）总承包合同等。 2.0.50 （原规范缺此编号）
2.0.51 广义上说，“分包合同”是指工程总承包企业为完成工程总承包合同，把部分工程或服务分包给其他组织所签订的合同。可以有设计分包合同、采购分包合同、施工分包合同、试运行分包合同等，都属于工程总承包合同的分包合同。 2.0.52～2.0.53 （原规范缺此编号）
2.0.54大多数工业建设项目竣工后试验（某些工业建设项目竣工试验）合格之后，由业主组织进行生产考核。生产考核的指标（保证值）、考核条件、计算方法、奖罚条款等在合同中明确规定。经考核合格由业主签发考核合格证书。有的行业的项目产品，把竣工试验、竣工后试验和考核验收结合一起进行，应在合同中约定。
3 工程总承包管理的内容与程序
3.1 工程总承包管理的内容
3.1.1 工程总承包管理应包括项目部对合同项目的管理和工程总承包企业有关职能部门对合同项目的管理。项目部与有关职能部门实行矩阵式的管理。项目部主要负责组织、协调和控制，保证合同项目目标的实现；职能部门主要负责支持和保证。
3.1.3 工程总承包项目管理的内容，应包括产品实现过程的管理和项目管理过程的管理两个方面。产品实现过程的管理，包括设计、采购、施工、试运行的管理，如果其中部分工程或服务分包给分包人完成，则包括对分包人的管理。项目管理过程的管理，包括项目启动、项目策划（计划）、项目实施、项目控制和项目收尾的管理。上述两个方面的管理都应纳入项目管理范围，采用项目定义的方法，编制项目工作分解结构。
3.1.4 业主有权依法聘请项目管理企业或工程监理机构进行项目管理或监理，工程总承包企业的项目部应接受并配合项目管理企业或工程监理机构的工作。 3.2 工程总承包管理的程序
3.2.3 工程总承包项目管理的基本程序应反映工程总承包项目生命周期的基本规律。
1 项目启动。工程总承包合同是项目实施的依据，工程总承包企业应坚持在合同条件下启动项目。项目启动包括选择和任命项目经理，并在企业的支持下组建项目部。
2 项目初始阶段的工作。项目初始阶段的工作包括研究合同文件，编制项目计划，编制项目协调程序，确定设计数据，确定工作分解结构，召开项目开工会议，开展工艺设计，编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划等。项目初始阶段的工作实际上是项目的策划工作，工程总承包管理应十分重视项目的策划工作，编制项目计划；项目实施阶段按项目计划组织实施。
3 关于设计阶段的划分，根据我国基本建设程序，一般分为初步设计和施工图设计两个阶段。对于技术复杂而又缺乏设计经验的项目，经主管部门指定按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。为了实现设计程序和方法与国际接轨，有些工程项目已经采用发达国家的设计程序和方法，设计阶段划分为工艺（方案、概念）设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段。其深度和设计成品与国内初步设计和施工图设计有所不同。通常国内工程项目应按初步设计和施工图设计的深度规定进行设计，涉外项目当业主有要求时可按国际惯例进行设计。
3.2.4 设计、采购、施工、试运行各阶段应合理交叉和相互协调，是体现工程总承包项目管理的优越性之一，可以大大缩短建设周期，降低工程造价，为业主和总承包企业创造最佳的经济效益。进行交叉时应注意风险因素，应分析深度交叉带来的机会和威胁的程度，把握机会大于威胁的原则，交叉深度应根据机会大于威胁的程度来确定。工程总承包企业通常应积累和掌握这方面的经验。
4 工程总承包管理的组织
4.1 一般规定
4.1.5 工程总承包企业对项目部进行整体能力评价，是保证项目成功的重要措施。项目部整体能力评价在项目部成立时进行，依据项目合同确定的内容和要求，对项目部主要管理人员（项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理等）的构成和整体能力进行评价。必要时，在项目实施过程中也可对项目部进行整体能力评价。 4.2 任命项目经理和组建项目部
4.2.3典型的工程总承包项目部组织机构见图4-1。
4.4 项目部岗位设置及管理
项目部的岗位设置，应满足项目的需要，并明确各岗位的职责和权限及考核标准。其中安全工程师的职责包括了安全、职业健康管理和环境管理。也可根据项目情况设置HSE工程师或分别设置。另外，对于大型复杂项目可设置质量经理、合同管理经理、安全经理等。 4.6 项目经理的职责和权限
4.6.1 项目经理的职责应在工程总承包企业管理制度中明确规定，具体项目中项目经理的职责，应在“项目管理目标责任书”中具体规定。
设计经理 设计组
采购经理 采购组
施工经理 施工组
试运行经理 试运行组
控制经理 控制组
质量、安全、财务
项目经理
图 4-1 典型的项目部组织结构图
5 项目策划
5.1 一般规定
5.1.1通过工程总承包项目的策划活动，形成项目的管理计划和实施计划。
项目管理计划是工程总承包企业对总承包项目实施管理的重要内部文件，是编制项目实施计划的基础和重要依据。项目实施计划是对实现项目目标的具体和深化。对项目的资源配置、费用进度、内外接口、风险管理等制定工作要点和进度控制点。通常项目实施计划需经过业主的审查和确认，以便业主了解项目实施的计划安排，使业主有计划有准备地配合总承包企业实施项目。根据项目的实际情况，也可将项目管理计划的内容并入项目实施计划中。
在我国工程建设项目中，各行各业差别较大，工程的类型也是多种多样，管理的模式、方法和习惯也各不相同，因此，在编制项目策划的输出文件时应在满足本规范的要求的基础上体现行业特点。
5.1.2 工程总承包项目一般是工程总承包企业的主要业务，所以项目策划内容中应体现企业发展的战略要求，明确本项目在实现企业战略中的地位，应通过对项目各类风险的分析和研究，明确项目部的工作目标、管理原则、管理的基本程序和方法。 5.2 项目策划
5.2.1在项目实施过程中，技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面目标和要求是相互关联和相互制约的。在进行项目策划时，应结合项目的实际情况，进行综合考虑、整体协调。由于项目策划的主要依据是项目合同，因此项目策划的输出应满足合同要求。 5.2.2 本条规定了项目策划的内容。
4资源的配置计划是确定完成项目活动所需要的资源（人力、设备、材料、技术、资金等）的种类和需求量。资源配置计划根据项目工作结构分解编制。资源的配置对总承包项目的实施起着关键的作用，工程总承包企业应依据项目的目标，为项目配备合格的人员、足够的设施和财力等资源，以保证项目按合同要求顺利实施。
5制定项目沟通的程序和要求，是项目策划工作中的一项重要内容，企业与项目部之间、企业与业主之间、项目部与6项目的风险管理一般有以下步骤： ①风险管理计划的编制； ②风险识别；
所有项目干系人之间以及项目部内部的沟通，应在项目策划阶段予以确定，以保证项目实施过程中信息沟通及时和准确。
③风险的定性分析； ④风险的定量分析； ⑤风险应对计划的编制； ⑥风险的监控。
工程总承包项目的风险管理是项目管理的重要方面。特别是在项目的策划阶段，企业和项目部都应该给予高度的重视。 5.3 项目管理计划
5.3.1 项目经理应根据合同和工程总承包企业决策的要求负责编制项目管理计划。管理计划应体现企业对项目实施的要求和项目经理对项目的总体规划和实施纲领，该计划属企业内部文件不对外发放。
5.3.2本条规定了项目管理计划编制的依据。“项目合同”是项目实施的基本依据；“项目情况和实施条件”是项目的特定要求，如合同、地域、法规等条件；“业主提供的信息和资料”、“相关市场信息”是项目实施过程中的重要条件，应及时收集并落实；“企业管理层的决策意见”是工程总承包企业发展战略在项目上的体现，是制定项目的目标、组建项目机构、配备人员和物质及财力等原则的基础。
5.3.3 本条所列的项目管理计划内容为项目管理计划的基本内容，各行业可以依据本行业的特点和项目的规模进行调整。 5.4 项目实施计划
5.4.1 项目实施计划是实现项目合同目标、项目策划目标和企业目标的具体措施和手段，也是反映项目经理和项目部落实工程总承包企业对项目管理的要求。项目实施计划应在项目管理计划获得批准后，由项目经理组织项目部人员进行编制。项目实施计划应具有可操作性。
5.4.2 “项目管理目标责任书”的内容可按照各个行业和企业的特点制定。原则上实行项目经理负责制的项目都应签订“项目管理目标责任书”。“企业管理层的决策意见”是工程总承包企业管理层对项目实施目标的具体要求，要将这些要求纳入到项目实施计划中。
5.4.3 编制项目实施计划的目的是确定项目的范围、进度、费用等具体要求，将成为项目实施行动的准则，所以至少要包括所列的程序。
6 项目设计管理
6.1 一般规定
6.1.1 为了保证建设工程设计质量，国家对从事建设工程设计活动的企业实行资质管理制度。建设工程勘察、设计单位应当在其资质等级许可的范围内承揽建设工程勘察、设计业务。《建设工程勘察设计管理条例》明确规定：禁止建设工程设计单位超越其资质等级许可的范围或者以其他建设工程设计单位的名义承揽建设工程设计业务。禁止建设工程设计单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承揽建设工程设计业务。
6.1.3 工程总承包企业在项目设计工作中，一般采用矩阵式组织结构。设计经理应接受项目经理的领导，同时还要接受设计管理部门的指导，必要时可向专业部门要求人力和技术支持。
6.1.4 将采购纳入设计程序是总承包项目设计的重要特点之一。设计在设备材料采购过程中一般要做以下工作：
①提出设备材料采购的请购单及询价技术文件。
②负责对制造厂商的报价提出技术评价意见，供采购确定供货厂商。 ③参加厂商协调会，参与技术澄清和协商。
④审查确认制造厂商返回的先期确认图纸及最终确认图纸。 ⑤在设备制造过程中，协助采购处理有关设计、技术问题。 ⑥必要时参与关键设备和材料的检验工作。 6.2 设计计划
6.2.1 设计计划是项目设计策划的成果，是重要的管理文件。工程总承包企业应建立设计计划的编制和评审程序。 6.2.3设计计划包含的内容可随项目的具体情况进行调整。 6.3 设计实施
6.3.1 设计计划控制目标是指设计计划中设置的有关合同项目进度管理、费用管理、技术管理、质量管理、资源管理等方面的主要控制指标和要求。
6.3.2 项目设计基础数据和资料是在项目基础资料的基础上整理汇总而成的项目设计基础数据和资料，是项目设计和建设的重要基础。不同的合同项目需要的设计基础数据和资料也不同。一般包括：
①现场数据（包括气象、水文、工程地质数据及其他现场数据）。 ②原料特性分析和产品标准与要求。
③界区接点设计条件。
④公用系统及辅助系统设计条件。 ⑤危险品、三废处理原则与要求。 ⑥指定使用的标准、规范、规程或规定。 ⑦可以利用的工程设施及现场施工条件等。
6.3.3 设计协调程序是项目协调程序中的一个组成部分，是指在合同约定的基础上进一步明确工程总承包企业与业主之间在设计工作方面的关系、联络方式、报告审批制度。设计协调程序一般包含下列内容。
①设计管理联络方式和双方对口负责人。
②业主提供设计所需的项目基础资料和项目设计数据的内容，并明确提供的时间和方式。 ③设计中采用非常规做法的内容。
④设计中业主需要审查、认可或批准的内容。
⑤向业主和施工现场发送设计图纸和文件的要求，列出图纸和文件发送的内容、时间、份数和发送方式，以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人姓名和地址等。
⑥推荐备品备件的内容和数量。
⑦设备、材料请购单的审查范围和审批程序。
⑧采用的项目设计变更程序，包括变更的类型（用户变更或项目变更）、变更申请(变更的内容、原因、影响范围)以及审批规定等。
6.3.4 设计评审主要是对设计技术方案进行评审，有多种方式，一般分为三级： 第一级：项目中重大设计技术方案由企业组织评审。 第二级：项目中综合设计技术方案由项目部组织评审。 第三级：专业设计技术方案由本专业所在部门组织评审。 6.3.5 设计与采购和施工的接口关系如下： 1设计与采购的接口关系一般是：
1) 设计向采购提出设备材料请购单及询价技术文件，由采购加上商务文件后，汇集成完整的询价文件，由采购发出询价。
2) 设计负责对制造厂商的报价提出技术评价意见，供采购确定供货厂商。 3) 设计应派员参加厂商协调会，参与技术澄清和协商。
4) 由采购负责催交制造厂商返回的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计审查，设计应将审查意见及时返回采购。 5) 在设备制造过程中，设计应协助采购处理有关设计、技术问题。
6) 设备材料的检验工作由采购负责组织，必要时设计参与关键设备材料的检验。 2 设计与施工的接口关系一般是：
1) 施工应参与设计可施工性分析，参加重大设计方案及关键设备吊装方案的研究。
2) 项目设计文件完成后，设计向施工提供项目设计图纸、文件及技术资料，并派人向施工人员及监理人员进行设计交底。
3) 根据施工需要提出派遣设计代表的计划，按计划组织设计人员到施工现场，解决施工中的设计问题。
4)在施工过程中由于非设计原因产生的设计变更，应征得设计的同意，由设计人员签认变更通知，按变更程序，经批准后实施。
6.3.6 为了使设计文件满足规定深度要求，应对下列设计输入进行评审：
1 初步设计或基础工程设计： 1) 项目前期工作的批准文件。 2) 项目合同。 3) 拟采用的标准规范。
4) 业主及相关方的其他意见和要求。 5）项目实施计划和设计计划。 6）工程设计统一规定。
7）工程总承包企业内部相关规定和成功的技术积累。 2 施工图设计或详细工程设计： 1）批准的初步设计文件。
2）项目合同。 3）拟采用的标准规范。
4）业主及相关方的其他意见和要求。 5）内部评审意见。
6）项目实施计划和设计计划。 7）供货商图纸和资料。 8）工程设计统一规定。
9）工程总承包企业内部相关规定和成功的技术积累。 6.4 设计控制
6.4.3 限额设计是控制工程投资的一种重要手段。它是按批准的费用限额控制设计，而且在设计中以控制工程量为主要内容。
限额设计的基本程序是：
1 将项目控制估算按照项目工作分解结构，对各专业的设计工程量和工程费用进行分解，编制“限额设计投资及工程量表”，确定控制基准。
2 设计专业负责人根据各专业特点编制“各设计专业投资核算点表”，确定各设计专业投资控制点的计划完成时间。 3 设计人员根据控制基准开展限额设计。在设计过程中，费用控制工程师应对各专业投资核算点进行跟踪核算，比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用与限额设计费用的偏差，并分析偏差原因。如实际设计工程量超过限额设计的工程量，应尽量通过优化设计加以解决；如确实需要超过，设计专业负责人需编制详细的限额设计工程量变更报告，说明原因，费用控制工程师估算发生的费用并由控制经理审核确认。
4 编写限额设计费用分析报告 6.4.4 设计变更管理程序一般如下：
1 根据项目要求或业主指示，提出设计变更的处理方案。
2 对业主指令的设计变更在技术上可行性、安全性及适用性问题进行评估。
3 设计变更提出后，对费用和进度的影响进行评价，经设计经理审核后报项目经理批准。 4 评估设计变更在技术上的可行性、安全性及适用性。 5 说明执行变更对履约产生的有利和（或）不利影响。 6 执行经确认的变更。
6.4.5 请购文件应由设计人员提出，经专业负责人和设计经理确认后提交控制人员组织审核，审核通过后提交采购，作为采购的依据。 6.5 设计收尾
6.5.1 关闭合同所需要的相关文件一般包括：
1 竣工图。 2 设计变更文件。
3 操作指导手册（必要时）。 4 修正后的核定估算。
5 其它设计资料、说明文件等。
7 项目采购管理
7.1 一般规定
7.1.3 建立企业认可的合格供货厂商名单是为了向名单中的供货厂商采购设备材料能确保符合设计所确定的标准规范和技术要求。合格供货厂商的产品质量是可靠的，价格是合理的，交货期是及时的。 7.3 采购计划
7.3.1 在项目的初始阶段，编制项目采购计划。项目采购计划是项目采购工作的大纲。项目采购计划是在项目经理和采购部门的指导下，由采购经理组织编制完成并经项目经理批准后实施。 7.3.2 本条规定了采购计划编制的依据。
4．工程总承包企业应制定采购管理程序和制度，包括采购管理手册，供货商评审管理规定，采买、催交、检验、运项目采购作业标准和程序规定，应根据企业的有关规定并结合项目的实际情况进行编制。 输管理规定，采购作业标准和程序等。
7.3.3 本条规定了采购计划的内容。
5．采购一般具有采买、催交、检验、运输管理、仓库管理、综合管理等职能。可设立采购经理、采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输工程师、仓库管理员等岗位。 7.4 采买
7.4.3 选择合格的供货商是保证项目采购成功的前提，建立完善、公开、严格的供货商选择程序是工程总承包企业质量管理体系中最基本的质量控制要求。
7.4.4采买工程师应应按照工程总承包企业制定的标准化格式，根据项目对设备材料的要求编制询价文件。除技术、质量和商务要求外，询价文件可根据需要增加有关管理要求，使供货商的行为能满足项目管理的需要。
询价文件分为询价技术文件和询价商务文件两部分。
询价技术文件根据设计提交的请购文件编制，包括：设备材料规格书或数据，设计图纸，采购说明书，适用的标准、询价商务文件包括：询价函，报价须知，项目采购基本条件，对检验、包装、运输、交付和服务的要求，报价回函，
规范，要求供货厂商提交确认的图纸、资料清单和时间，其他有关的资料和文件。 商务报价表及其他。
7.4.5 项目采购应尽量避免“独家供货”。如因业主、技术和市场等原因确需“独家供货”时，采购组要提出充分理由，并按程序获得批准。
7.4.6 报价技术评审工作由设计经理组织有关专业设计人员进行，写出书面评审意见，供采购组进行报价比选。商务评审一般由项目采购经理负责组织进行。一般仅对报价技术评审合格的报价进行商务评审。在技术评审和商务评审的基础上，进行综合评审，确定中标供货商。
7.4.7 采购合同（或订单）的内容和格式由工程总承包企业制定。必要时，项目部可适当调整。 7.5 催交与检验
7.5.1、7.5.2 催交是指从订立采购合同（或订单）至货物交付期间为促使供货商切实履行合同义务，按时提交供货商文件、图纸资料和最终产品而采取的一系列督促活动。
催交工作的要点就是要及时地发现供货进度已出现的或潜在的问题，及时报告，督促供货商采取必要的补救措施，或采取有效的财务控制和其他控制措施，努力防止进度拖延和费用超支。一旦某一订单出现供货进度拖延，通过必要的协调手段和控制措施，将由此引起的对项目进度的影响控制在最小的范围内。
催交等级划分为A、B、C级，每一等级要求相应的催交方式和频度。催交等级为A级的设备材料至少每6周进行一次驻厂催交，同时每2周进行一次办公室催交。催交等级为B级的设备材料一般应每10周进行一次驻厂催交，并且每4周进行一次办公室催交。催交等级为C级的设备材料一般可不进行驻厂催交，但应定期进行办公室催交，其催交频度视具体情况决定。会议催交视供货状态定期或不定期进行。
7.5.4 检验工作是设备材料质量控制的关键环节。为了确保设备材料的质量符合采购合同的规定和要求，避免由于质量问题而影响工程进度和费用控制，项目采购组应做好设备材料制造过程中的检验或监造以及出厂前的检验。
检验工作应从原材料进货开始，包括材料检验、工序检验、中间控制点检验和中间产品试验、强度试验、致密性试验、整机试验、表面处理检验直至运输包装检验以及商检等全过程或其中的部分环节。
7.5.6 检验方式可分为放弃检验（免检）、资料审阅、中间检验、车间检验和最终检验。国家标准中规定的压力容器和压力管道等重要设备材料应在供方工厂进行中间检验和最终检验。必要时，实施车间检验。
7.5.7 “检验记录”包括检验会议记录、检验过程和目标记录、文件审查记录，以及未能目睹或未能得以证明的主要事项的记录。必要时应附有实况照片和简图。“检验结论”中，对不符合质量要求的问题，应明确其影响程度和范围，明确提出结论或挂牌标识，说明可以验收、有条件地验收、保留待定事项或拒收等。 7.6 运输与交付
7.6.1 运输业务是指供货厂商提供的设备材料制造完工并验收完毕后，从采购合同（或订单）规定的发货地点到合同约定的施工现场或指定仓库这一过程中的包装、运输、保险及货物交付等工作。
7.6.2 设备材料的包装和运输应满足合同约定。对包装运输一般要满足标识标准的要求、多次装卸和搬运的要求及运输安全、防护的要求。
7.6.3 超限设备是指包装后的总重量、总长度、总宽度或总高度超过国家、行业有关规定的设备。
做好超限设备的运输工作要注意以下几点：
1 从供货厂商获取准确的超限设备运输包装图、装载图、运输要求等资料。对所经过的道路（铁路、公路）桥梁和涵洞进行调查研究，制定超限设备专项的运输方案或委托制定运输方案。
2编制完整准确的委托运输询价文件。
3 严格执行对承运人的选择和评定程序，必要时进行实地考察。
4 对运输报价进行严格的技术评审，包括方案和保证措施。签订运输合同。 5审查承运人提交的“运输实施计划”。 6 检验设备的运输包装、加固、防护等情况。 7 进行监装、监卸和（或）监运（必要时）。
8 检查沿途的桥涵、道路的加固情况，落实港口起重能力和作业方案（必要时）。 9 检查货运文件的完整、有效性。
7.6.4 国际运输是指按照与国外分承包方（供货厂商或承运方）签订的进口合同所使用的贸易术语。采用各种运输工具，进行与贸易术语相应的，自装运口岸到目的口岸的国际间货物运输，并按照所用贸易术语中明确的责任范围办理相应手续，如：进口报关、商检及保险等。在国际采购和国际运输业务中，主要采用我国对外贸易中常用的船上交货(FOB)、成本加运费（CFR）、成本加保险和运费（CIF）、货交承运人（FCA）、运费付至（CPT）、运费和保险费付至（CIP）六种贸易术语。
凡列入《商检机构实施检验的进出口商品种类表》的进口商品必须在商检机构的监督下实施开箱检验。 1 核查货运文件。 2 数量（件数）验收。
3 外包装及裸装设备、材料的外观质量和标识检查。 4 对照清单逐项核查随货图纸、资料，并加以记录。 7.7 采购变更管理
采购变更是指在项目实施过程中，由于业主变更和项目变更而引起的需由采购实施的变更。
业主变更是指业主要求（或同意）修改项目任务范围或内容等而导致批准的项目总费用和（或）进度发生变化而形成项目变更是指项目内部变更而形成的采购变更。
7.6.6根据设备材料的不同类型，接收工作内容应包括(但不限于)下述工作内容：
的采购变更。 7.8 仓库管理
7.8.1 仓库管理可由采购组负责管理，也可由施工组负责管理。必要时，可设立相应的管理机构和岗位。 7.8.2 开箱检验应以采购合同为依据进行，按实际情况决定开箱检验工作范围和检验内容。
8 项目施工管理
8.1 一般规定
8.1.2 由工程总承包企业负责施工管理的部门向项目部派出施工经理及施工管理人员，在项目执行过程中接受派遣部门和项目经理的双重领导，在满足项目矩阵式管理要求的形式下，实现项目施工的目标管理。 8.2 施工计划
8.2.3 施工计划的相关内容与要求，应通过施工分包合同或专项协议或管理交底等形式，向分包人进行传达和沟通，并监督分包人在组织施工过程中执行并满足承包人施工计划的要求。
8.2.4 项目部应严格控制施工过程中有关工程设计和施工方案的重大变更。这些变更对施工计划将产生较大影响，应及时对影响范围和影响程度进行评审，以确定是否调整项目施工计划。当需要调整施工计划时，应按规定重新履行审批程序。 8.3 施工进度控制
8.3.5 施工组应对施工进度计划采取定期（按周或月）检查方式，掌握进度偏差情况和对影响因素分析，并按规定提供月度施工进展报告，报告应包括以下主要内容：
1 施工进度执行情况综述； 2 实际施工进度（图表）；
3 已发生的变更、索赔及工程款支付情况； 4 进度偏差情况及原因分析； 5 解决偏差和问题的措施。 8.4 施工费用控制
8.4.1 项目部应进行（或审查施工分包人提出的）施工范围规划和相应的工作分解结构，进而作出资源配置规划，确定施工范围内各类（项）活动所需资源的种类、数量、规格、品质等级和投入时间（周期）等。以上作为进行施工费用估算和制定施工费用控制（支付）的基础。
8.4.3 项目部应根据施工合同约定和施工进度计划，制定费用支付计划并予以控制。通常应按下列程序进行：
1 进行施工费用估算确定计划费用控制基准。估算时，要考虑经济环境（如通货膨胀、税率和汇率等）的影响。当估算涉及重大不确定因素时，应采取措施减小风险，并预留风险应急备用金。初步确定计划费用控制基准。 2 制定施工费用控制（支付）计划。在进行资源配置和费用估算的基础上，按照规定的费用核算和审核程序，明确相关的执行条件和约束条件（如许用限额、应急备用金等）并形成书面文件。
3 评估费用执行情况。对照计划的费用控制基准，确认实际发生与基准费用的偏差，做好分析和评价工作。采取措施对产生偏差的基本因素施加影响和纠正，使施工费用得到控制。
4 对影响施工费用的内、外部因素进行监控，预测预报费用变化情况，必要时按规定程序作出合理调整，以保证工程项目正常进展。 8.5 施工质量控制
8.5.1 设计文件和图纸是施工管理对质量控制的重要依据。为了能在施工前最大限度地加深对设计意图的认识，发现并消除图纸中的质量隐患，在施工前，应组织设计交底。对于存在的问题，应及时协商解决，并保持相应的记录。
8.5.2 有些施工过程所形成的质量特性不能在过程结束时进行测量、检验来验证是否达到了要求，问题可能在后续施工过程乃至产品使用时才显露出来。对这些特殊过程，应采用过程确认手段，以证实这些过程的质量性能满足要求。对特殊过程质量管理一般应符合下列规定并保持需要的记录：
1 在质量计划中识别、界定特殊过程，或者要求分包人进行识别，项目部加以确认。 2 按有关程序编制或审核特殊过程作业指导书。
3 设置质量控制点对特殊过程进行监控，或对分包人控制的情况进行监督。 4 对施工条件变化而必须进行再确认的实施情况进行监督。
8.5.3应对设备材料质量进行监督，确保合格的设备材料应用于工程。对设备材料质量的控制一般应符合下列规定并保持需要的记录：
1 对进场的设备材料按有关标准和见证取样规定进行检验和标识，对未经检验或检验不合格的设备材料按规定进行隔离、标识和处置。
2 对分包人采购的设备材料的质量进行控制，必须保证合格的设备材料用于工程；
3 对业主方提供的设备材料应按合同约定进行质量控制，必须保证合格的设备材料用于工程。
8.5.6 持续改进可以不断提高工程管理的质量，要求与工程总承包企业质量方针、项目质量目标相结合。根据对施工过程质量进行测量监视所得到的数据，运用适宜的方法进行统计、分析和对比，识别质量持续改进的机会，确定改进目标，评审纠正措施和预防措施的适宜性。应采取合适的方式保证这一过程持续有效进行，并对施工分包人实现持续改进进行监督。 8.5.9 工程质量记录是反映施工过程质量结果的直接证据，是判定工程质量性能的重要依据。因此，保持质量记录的完整性和真实性是工程质量管理的重要内容。应组织或监督分包人做好工程竣工资料的收集、整理、归档工作。同时，对分包人提供的竣工图纸和文件的质量进行评审。 8.6 施工安全管理
8.6.1 项目部进行施工安全管理策划的目的，是确定针对性的安全技术和管理措施计划，以控制和减少施工不安全因素，实现施工安全目标。策划过程包括对施工危险源的识别、风险评价和风险应对措施的制定。
1根据工程施工的特点和条件，充分识别需控制的施工危险源，它们涉及： 1）正常的、周期性和临时性、紧急情况下的活动； 2）进入施工现场所有人员的活动； 3）施工现场内所有的物料、设施、设备。
2采用适当的方法，根据对可预见的危险情况发生的可能性和后果的严重程度，评价已识别的全部施工危险源，根据风险评价结果，确定重大施工危险源。
3 风险应对措施应根据风险程度确定：
1）对一般风险应通过现行运行程序和规定予以控制；
2）对重大风险，除执行现行运行程序和规定予以控制外，还应编制专项施工方案或专项安全措施予以控制。 8.6.2 建立施工安全检查制度，应规定实施部门或人员职责权限、检查对象、标准、方法和频次。施工安全检查的内容应包括：施工安全目标的实现程度，施工安全职责的落实情况；适用法律法规、标准规范的遵守情况；风险控制措施计划的实施情况；与重大施工危险源有关的活动、设施、设备的状态与人员的行为。对施工安全检查中发现的不符合状况，应开具整改通知单，对责任单位、部门或人员要求限期整改，对整改结果进行跟踪验证并保存验证记录。
8.6.5制定应急预案，在安全事故发生时组织实施，防止事故扩大，减少与之有关的伤害和损失。应急预案的内容应包括：应急救援的组织和人员安排；应急救援器材、设备与物资的配备及维护；作业场所发生安全事故时，对保护现场、组织抢救的安排；内部与外部联系的方法和渠道；预案演练计划（必要时）；预案评审与修改的安排。
8.6.8本条规定了分包人应制定施工安全防范措施保证施工过程的安全。施工安全防范措施一般包括：制定或确认必要的专项施工方案、制定安全防范计划、安全程序和制度以及安全作业指导书；对施工人员进行安全培训，并提供必需的劳动防护用品；对安全物资进行验收、标识、检查和防护；对临时用电、施工设施、设备及安全防护设施的配置、使用、维护、拆除按规定进行检查和管理；确定重点防火部位，配置消防器材，实行动火分级审批；对可能存在重大危险的部位、过程和活动，组织专人监控；对重大施工危险源及安全生产的信息及时进行交流和沟通。
8.7 施工现场管理
8.7.1 本条规定了现场管理规划和施工开工前的准备工作。
1现场管理规划包括下列内容：
1) 确定现场管理范围和管理目标。 2) 确定管理对象、管理方式和方法。
3) 对现场施工总平面布置图的使用功能进行规划、合理的定位。 4) 对管理对象（不同的分包人）划定责任区和公共区。
5) 对现场人流、物流、安全、保卫、遵纪守法等提出公告或公示要求。 6) 明确现场管理难点及其应对策略或原则。 2准备工作一般包括下列内容：
1) 现场管理组织及人员。 2) 现场工作及生活条件。
3) 施工所需的文件、资料以及管理程序、规章、制度。 4) 设备、材料、物资供应及施工设施、工器具准备。 5) 落实工程施工费用。
6) 检查施工人员进入现场并按计划开展工作的条件。 7) 需要社会资源支持条件的落实情况。
通常，应将重要的准备工作和管理规划的结果纳入施工计划，作为施工管理的依据。
8.7.2 项目部严格执行《中华人民共和国环境保护法》和相关的标准规范，建立项目施工管理的检查、监督和责任约束机制。对施工中可能要产生的污水、烟尘、噪声、强光、有毒有害气体、固体废弃物、火灾、爆炸和其他灾害等有害于环境的因素，实行信息跟踪、预防预报、明确责任、制定措施和严格控制的方针，以消除或降低对施工现场及周边环境（包括人员、建筑、管线、道路、文物、古迹、江河、空气、动植物等）的影响或损害。
8.7.3 项目部及安全管理人员必须严格执行《中华人民共和国消防法》和《中华人民共和国生产安全法》的相关规定，对施工过程中可能产生火灾的危险源进行分析和识别，针对危险源制定防范预案并配备必要的防火、救护设施。同时，还应建立和执行适用的责任和约束机制，以保证安全管理的适应性和可操作性。
8.7.4 项目部应在施工现场建立卫生防疫责任系统，落实专人负责管理现场的职业健康服务系统和社会支持的救护系统。制定卫生防疫工作的应急预案，当发生传染病、食物中毒等突发事件时，可按预案启动救护系统并进行妥善处理。积极做好灾害性天气、冬季和夏季的流行疾病的防治工作，以及防暑降温、防寒保暖工作。 8.7.5救护管理的原则如下：
1 积极组织或参与救护与救助，排除险情、防止事故蔓延扩大。 2 需要时，按规定组织或参与确认事故责任的相关活动。
3 按照相关法律、法规保护现场，进行事故处理并保持文件和记录。
4 认真分析事故原因，总结经验和教训，制定预防措施，防止类似事故再发生；按事故的性质、责任、处理意见及建议，经调查各方人员签认后形成专题报告，上报安全主管部门。 8.8 施工变更管理
8.8.1施工变更的管理应遵守以下原则。
1 施工变更应按合同约定的程序进行处置。
2 施工变更应以书面形式签认，并成为相关合同的补充内容。 3 任何未经审批的施工变更均无效。
4 对已批准或确认的施工变更，项目部应监督其按时实施并在规定时限内完成。 5 项目部对影响范围较大或工程复杂的施工变更，应对相关方作好监督和协调管理工作。 8.8.3施工变更文档的管理工作宜按如下要求进行：
1 所有的施工变更文件、资料，都应以书面形式并经相关方代表签字确认后存档。 2 施工变更文件应按规定分类存档以方便查找。
3 施工变更文件、资料涉及到合同的索赔及结清工作，应妥善保管，防止丢失或损坏。
4 文档应有专人保管，借阅应严格履行签批手续，管理人员应按期收回借阅的文档，并检查其完好性和真实性。
9 项目试运行管理
9.1 一般规定
9.1.1 项目进入试运行阶段，标志已完成竣工验收并将工程的管理权移交给业主方。项目部在该阶段中的责任和义务，是按合同约定的范围与目标向业主提供试运行过程的指导和服务。对交钥匙工程，承包商应按合同约定对试运行负责。 9.1.3本条规定了试运行管理的一般内容。试运行的准备工作包括：人力、机具、物资、能源、组织系统、许可证、安全、职业健康及环境保护，以及文件资料等的准备。试运行需要的各类手册包括：操作手册、维修手册、安全手册等；业主委托事项及存在问题说明。 9.2 试运行管理计划
9.2.2 试运行管理计划的主要内容，一般包括：
1 总说明：项目概况、编制依据、原则、试运行的目标、进度、试运行步骤，对可能影响试运行计划的问题提出解决方案。
2 试运行组织及人员：提出参加试运行的相关单位，明确各单位的职责范围。提出试运行组织指挥系统和人员配备计划，明确各岗位的职责及分工。
3 试运行进度计划：试运行进度表。
4试运行费用计划：试运行费用计划的编制和使用原则，应按计划中确定的试运行期限，试运行负荷，试运行产量，原材料、能源和人工消耗等计算试运行费用。
5试运行文件及试运行准备工作要求：试运行需要的原料、燃料、物料和材料的落实计划，试运行及生产中必须的技术规定、安全规程和岗位责任制等规章制度的编制计划。
6培训计划：培训范围、方式、程序、时间以及所需费用等。
7 业主及相关方的责任分工：通常应以业主为领导，组建统一指挥体系，明确各相关方的责任和义务。
9.2.3 为确保试运行管理计划正常实施和目标任务的实现，项目部及试运行经理应明确试运行的输入要求（包括对施工安装达到竣工标准和要求，并认真检查其实施绩效）和满足输出要求（为满足稳定生产或满足使用提供合格的生产考核指标记录和现场证据），使试运行成为正式投入生产或投入使用的前提和可靠基础。 9.3 试运行实施
9.3.1 本条规定了对试运行方案的主要内容。
2 试运行方案的编制原则如下：
1) 编制试运行总体方案，包括生产主体、配套和辅助系统以及阶段性试运行安排
2) 按实际情况进行综合协调，合理安排配套和辅助协调先行或同步投运，以保证主体试运行的连续性和稳定性。 3) 按实际情况统筹安排，为保证计划目标的实现，及时提出解决问题的措施和办法。
4) 对采用第三方技术和（或）邀请示范操作团队时，事先征求专利商和（或）示范操作团队的一件并形成书面文
件，指导试运行工作正常进展。
9.3.2 本条规定了对试运行前准备工作的检查。检查包括生产系统、配套系统和辅助系统的全部安装和调试（或试验）工作是否已全部完成并达到规定指标，以此检查试运行的输入条件是否已经具备达到竣工验收标准，获得业主签发的“竣工验收证书”（或“接收证书”），作为准予启动试运行阶段工作的证据。
10 项目进度管理
10.1 一般规定
10.1.2 本条规定了项目进度管理系统的构成。
项目经理在进度管理中通过项目计划、项目的内外部协调、项目的变更管理等方法，应用经济和管理手段充分发挥责
任主体的作用。
10.1.4 赢得值管理技术在项目进度管理中的运用，主要是控制进度偏差和时间偏差。工程网络计划技术在进度管理中的运用主要是关键线路法CPM。用控制关键活动，分析总时差和自由时差来控制进度。 10.2 进度计划
10.2.1工作分解结构(WBS)是一种层次化的树状结构，是将项目划分为可以管理的项目工作任务单元。项目的工作分解结构一般分为以下层次：项目、单项工程、单位工程、组码、记帐码、单元活动。通常按各层次制订进度计划。
10.2.2 进度计划不仅是单纯的进度安排，还载有资源。根据执行计划所消耗的各类资源预算值，按每项具体任务的工作周期展开并进行资源分配。“进度计划编制说明”中“风险分析”应包括经济风险、技术风险、环境风险和社会风险。控制措施包括组织措施、经济措施和技术措施。
10.2.3 相应标准如国家标准《网络计划技术》GB/T13400.1~3，行业标准《工程网络计划技术规程》JGJ/T121。 10.2.4 项目的分进度计划是指项目总进度下的各级进度计划。 10.2.5 本条规定了项目总进度计划应包括的内容：
3 关键设备材料主要是指供货周期长和贵重材质的设备材料。
5 供电、供水、供汽、供气时间包括外部供给时间和内部单项（公用）工程向其他单项工程供给时间。
10.3 进度控制
10.3.2 进度偏差运用赢得值管理技术分析直观性强，简单明了，但它不能确定进度计划中的关键线路，因此不能用赢得值管理技术取代网络计划分析。当活动滞后时间预测可能影响进度时，应运用网络计划中的关键活动、自由时差和总时差分析对进度的影响。
进度计划工期的控制原则如下：
1）当计划工期等于合同工期时，进度计划的控制应符合下列规定：
当关键线路上的活动出现拖延时，应调整相关活动的持续时间或相关活动之间的逻辑关系，使调整后的计划工期为原计划工期。
当活动拖延时间小于或等于自由时差时可不作调整。
当活动拖延时间大于自由时差，但不影响计划工期时，应根据后续工作的特性进行处理。
2）当计划工期小于合同工期时，若需要延长计划工期，不得超过合同工期。
3）当活动超前完成影响后续工作的设备材料、资金、人力等资源的合理安排时，应消除影响或放慢进度。 这里说的后续工作的特性是指后续工作的最早开始时间是否受到外部条件约束，若没有外部条件约束可不调整。自由时差是指在不影响紧后活动最早开始的条件下，活动所具有的机动时间。
10.3.12 编制项目进度管理总结应依据下列资料：项目合同，项目计划，项目各级进度计划，项目进度计划月报，项目进度计划调整记录等。
11 项目质量管理
11.1 一般规定
11.1.3 质量管理人员（质量经理、质量工程师）在项目经理领导下，负责质量计划的制定和监督检查质量计划的实施。项目部应建立质量责任制和考核办法，明确所有人员的质量职责。 11.2 质量计划
11.2.1 小型项目质量计划可并入项目计划之中。
11.2.4 项目质量计划编制、审批及修订的程序应在工程总承包企业质量体系文件中明确规定。
11.2.5 项目质量计划的某些内容，可引用工程总承包质量体系文件的有关规定或在规定的基础上加以补充，但对本项目所特有的要求和过程的质量管理必须加以明确。 11.3 质量控制
11.3.1 项目部应确定项目输入的控制程序或有关规定，并应规定对输入的有效性评审的职责和要求，以及输入在项目部内部传递、使用和转换的程序。
11.3.2 设计与采购接口质量控制的职责和程序如下：
1 请购文件由设计向采购提交，按设计文件的校审程序进行校审，并经设计经理确认。
2 报价技术评审工作由项目设计经理组织有关专业设计负责人进行，评审结论中应明确提出评审意见。
3 供货厂商的图纸（包括先期确认图及最终确认图等）由采购人员负责催交，设计人员负责审查、确认；对主要的关键设备必要时召开制造厂协调会议，设计人员负责落实技术问题，采购人员负责落实商务问题。 11.3.3 设计与施工质量控制接口的职责和程序如下：
1 在设计阶段，设计应满足施工提出的要求，以确保工程质量和施工的顺利进行。施工经理在对现场进行调查的基础上，进行设计的可施工性分析，向设计经理提出重大施工方案设想，保证设计与施工的协调一致。
2 设计人员负责设计交底，必要时由施工经理组织图纸会审。交底或会审的组织与成效，对工程的质量和施工的顺利进行有很大影响；
3 无论是否在现场派驻设计代表，设计人员均应负责及时处理现场提出的有关设计问题及参加施工过程中的质量事故处理；
4 所有设计变更，均应按变更控制程序办理，设计经理和施工经理应对设计变更的有关文件、资料分别归档。 11.3.4 设计与试运行质量控制接口的职责和程序如下：
1在设计阶段，工艺系统设计应考虑试运行提出的要求，以确保工程质量和试运行的顺利进行； 2 设计提供的试运行操作原则与要求的质量对编制试运行操作手册有重要影响。
3 试运行工作由业主组织、指挥并负责及时提供试运行所需资源。设计经理协助试运行经理负责试运行的技术指导和服务，指导与服务的质量在很大程度上影响试运行的结果。 11.3.5 采购与施工质量控制接口的职责和程序如下：
1 按项目进度和质量要求，采购经理对所有设备材料运抵现场的进度与质量进行跟踪与控制，以满足施工的要求； 2 施工需参加由采购组织的设备材料现场开箱检验及交接；
3 施工过程中出现的与设备材料质量有关的问题，采购人员应及时与供货商联系，找出原因，采取措施。 11.3.6 采购与试运行质量控制接口的职责和程序如下：
1 采购过程中，试运行经理应会同采购经理对试运行所需设备材料及备品备件的规格、数量进行确认，以保证试运行的顺利进行；
2 试运行过程中出现的与设备材料质量有关的问题，采购人员应及时与供货商联系，找出原因，采取措施。 11.3.7 施工与试运行质量控制接口的职责和程序如下：
1 试运行经理应向施工经理提交试运行计划，以使施工计划与试运行计划协调一致。 2 施工经理负责组织机械设备的试运转，试运转成效对试运行产生重大影响。
3 施工经理按照试运行计划组织人力并配合试运行工作。及时对试运行中出现的施工问题进行处理，排除由于施工的质量问题而引起的对试运行不利的因素。 11.3.9 质量记录主要内容如下：
1 评审记录和报告。 2 验证记录。 3 审核报告。 4 检验报告。 5 测试数据。 6 鉴定（验收）报告。 7 确认报告。 8 校准报告。 9 培训记录。 10 质量成本报告。
12 项目费用管理
12.1 一般规定
12.1.3 费用控制应与进度控制、质量控制相互协调，防止对费用偏差采取不适当的应对措施可能会对质量和进度产生影响，或引起项目在后期出现较大风险。 12.2 费用估算
12.2.1 目前国内项目费用估算分为投资估算、初步设计概算、施工图预算：
国际上通用项目费用估算有以下几种： 1 初期控制估算
初期控制估算是一种近似估算，是在工艺设计初期采用分析估算法进行编制的。在仅明确项目的规模、类型以及基本
技术原则和要求等情况下，根据企业历年来按照统计学方法积累的工程数据、曲线、比值和图表等历史资料，对项目费用进行分析和估算，用作项目初期阶段费用控制的基准。
2 批准的控制估算
批准控制估算的偏差幅度比初期控制估算的偏差幅度要小，是在基础工程设计初期，用设备估算法进行编制的。编制
的主要依据是以工程项目所发表的工艺文件中得到已确定的设备表、工艺流程图和工艺数据；基础工程设计中有关的设计规格说明书（技术规定）和材料一览表等；以及根据企业积累的工程经验数据，结合项目的实际情况进行选取和确定各种费用系数。主要用作基础工程设计阶段的费用控制基准。
3 首次核定估算
此估算是在基础工程设计完成时用设备详细估算法进行编制的。首次核定估算偏差幅度比批准控制估算的偏差幅度要
小，用作详细工程设计阶段和施工阶段的费用控制基准。它依据的文件和资料是基础工程设计完成时发表的设计文件。由于文件原因，有的散装材料还需用系数估算有关费用。
首次核定估算编制的阶段与设计概算的编制阶段的设计条件比较接近，具体编制时可套用现行的定额（指标）和取费，4 二次核定估算
此估算是在详细工程设计完成时用详细估算法进行编制的，主要用以分析和预测项目竣工时的最终费用，并可作工程或《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500）。
施工结算的基础。它与施工图预算的编制的设计条件比较接近。设备和材料的价格应采用定单上的价格。二次核定估算是偏差幅度最小的估算。主要编制依据为：
1) 工程详细设计图纸；
2) 设备、材料订货资料以及项目实施中各种实际费用和财务资料； 3) 企业定额；
4) 《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500）。 12.3 费用计划
12.3.3 从易于进行费用管理(如从考虑便于支付和费用控制)和便于进行分包等方面考虑，提出费用计划编制可采用的三种方式。 12.4 费用控制
12.4.1费用控制是工程总承包项目费用管理的核心内容。工程总承包项目的费用控制不仅是对项目建设过程中发生的费用的监控和对大量费用数据的收集，更重要的是对各类费用数据进行正确分析并及时采取有效措施，从而达到将项目最终发生的费用控制在预算范围之内。 12.4.4本条规定了费用控制的步骤。
在确定了项目费用控制目标后，必须定期地(宜以每月为控制期)对已完工作的预算费用与实际费用进行比较，当实际值偏离预算值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保费用目标的实现。
13 项目安全、职业健康与环境管理
13.1 一般规定
13.1.1本条规定了项目安全、职业健康与环境管理应贯彻国家有关的法律法规、工程建设强制性标准。
国家有关项目安全、职业健康与环境管理的法律法规、工程建设强制性标准主要包括：《建筑法》、《安全生产法》、《环境保护法》、《职业病防治法》、《矿山安全法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设项目（工程）职业安全卫生预评价管理办法》、《建设项目环境保护管理办法》、《建筑施工安全检查标准》等。
13.1.2我国实行建设项目法人责任制。项目的安全、职业健康与环境保护是项目法人责任制的重要内容。业主主要责任包括：全面综合规划、决策项目安全、职业健康管理与环境保护方针，编制环境影响报告，落实项目的环境保护及安全设施资金，向工程总承包企业提供相关资料。工程总承包企业对总承包合同范围内的安全、职业健康和环境保护负责，并由项目部具体履行企业对项目安全、职业健康与环境管理目标及其绩效改进的承诺。项目部应按企业安全、职业健康与环境管理体系的要求，进行全过程的管理，包括对分包方的指导与监督。
13.1.4本条规定了项目的职业健康管理应贯彻“以人为本”的方针。如在项目设计过程中，要考虑采取有利于施工人员、生产操作人员和管理人员的职业健康的设计方案等，通过对影响项目参与人员身心健康的因素进行控制，减少职业病的发生。
13.2安全管理
13.2.2危险源及其带来的安全风险是项目安全管理的核心。工程总承包项目的危险源，具体可以从如下几个方面辩识：
1) 项目的常规活动，如正常的施工活动。 2) 项目的非常规活动，如加班加点，抢修活动等。
3) 所有进入作业场所的人员的活动，包括项目部成员，分包商人员，监理及业主代表和访问者的活动。 4) 作业场所内所有的设施，包括项目自有设施，分包商拥有的设施，租赁的设施等。
图13·1危险源辩识、风险评估与实施程序
13.2.3本条规定了项目部对项目安全管理计划的主要管理内容。
1 工程总承包企业最高管理者、企业各部门和项目部都应为实施、控制和改进项目安全管理计划提供必要的资源。企业管理层的支持更为重要。
2 项目部应建立健全项目安全管理组织网络。对项目部所有成员，特别是对项目的活动、设施和过程的安全风险有影响的、从事管理、执行和验证工作的人员，应明确其职责和权限，并形成文件，建立好安全生产责任制。项目安全管理计划应通过该组织网络进行交底和说明，传达到相关人员。
3 项目安全管理计划的执行，需要项目部全体人员参与及内部各个环节的成功协作，这种参与和协作要建立在顺畅的沟通基础上，为此，项目部应建立并保持项目安全管理计划执行状态的沟通与监控程序。
项目内部的协商与沟通主要是指员工的参与和协商，以及项目内部各部门、各层次之间的沟通。 项目外部的协商与沟通主要是指与相关方（政府、业主、监理、分包商、供应商等）的沟通。
4相关方给项目带来的风险主要指来自供应商的设备材料、租赁的设备、分包人的劳动力安全意识和安全能力等方面。
13.2.7本条规定了项目部应建立并保持的项目安全检查制度和对不符合状况进行处理。
1 项目安全管理的检查内容应包括： 1) 项目安全管理计划的执行情况。
2) 未按计划要求实施的原因，并提出改进措施。 3) 可能造成伤害的危险及其风险状态。
4) 物的不安全状态，人的不安全行为和环境的不安全因素。 5) 管理上的缺陷。 2 对不符合状况的处理包括： 1) 纠正措施：消除不符合状态。
2) 预防措施：防止再发生的措施或完善标准。 3) 确认措施的有效性。
评审风险应对计划的充分性 判定风险是否 可容许 否 编制风险应对计划 是 按项目安全管理计划执行 危险源辨识 风险评估 编制危险源清单有助于辨识危险源，及时采取预防措施，减少事故的发生。该清单应在项目初始阶段进行编制。清单危险源辨识、风险评估和实施必要措施的程序如图13-1所示。
项目活动分类 的内容一般包括：危险源名称、性质、风险评价、可能的影响后果，应采取的对策或措施。
13．3职业健康管理
13.3.1本条规定了项目职业健康管理计划的内容。
项目职业健康目标体现项目部对职业健康管理的指导思想和承诺。项目职业健康目标应满足以下要求： 1阐明项目职业健康管理目标。
2包含对持续改进和应遵守现行职业健康法规的承诺。
3应经工程总承包企业最高管理者批准，传达到项目部全体员工，并可为相关方接受。 4应定期评审，修改、补充和完善。
13.3.2本条规定了项目职业健康管理的主要内容。
1工程总承包企业最高管理者、企业各部门和项目部都应为实施、控制和改进职业健康管理计划提供必要的资源。企业管理层的支持更为重要。
2项目部应建立健全职业健康管理组织网络。项目职业健康管理计划应通过该组织网络进行交底和说明，传达到相关人员。
3项目职业健康管理计划的实施，需要项目全员参与及内部各个环节的成功协作，这种参与和协作要建立在顺畅的信息交流基础上，为此，项目部应建立并保持职业健康管理计划执行状态的沟通程序。
项目内部的协商与沟通主要是指员工的参与和协商，以及项目内部各层次之间的沟通。
项目外部的协商与沟通主要是指与相关方(政府、业主、监理、分包商、供应商等)之间的沟通。
检查记录应具有可追溯性，是为了获得有益的经验信息，以便更好地开展职业健康管理工作。同时也是成为项目部职13.3.3项目部的日常检查内容包括：项目职业健康管理目标、法规遵循情况，以及事故和不符合状况的监控与调查处理等。 业健康管理过程的见证。记录用表的规范、统一，有利于记录、保存和分析比较。 13.4 环境保护
13.4.1本条规定了项目环境保护计划的主要内容。
1项目的环境保护目标应满足以下要求： 1)适合项目部自身及工程项目的特点。
2)承诺持续改进和污染预防，并遵守有关法律和其他要求。 3)环境保护目标应经过批准，形成文件并传达到项目人员。
4)项目部应对项目的环境保护目标定期评审、修改、补充和完善，以适应不断变化的内外部条件和要求。 4某些项目的环境保护实施过程中需要组织技术开发、技术攻关以及咨询论证等工作，应在项目环境保护计划中具体落实，并留有适当的时间保证。
13.4.4 本条规定了对项目环境保护计划执行的检查内容。
1 项目环境保护计划的执行情况。
2 项目控制重大环境因素的有关结果和成效。 3 项目环境目标和指标的实现程度。
4 定期评价有关环境保护的法律、法规和标准的遵守情况。 5 监测和测量设备的定期校准和维护。 13.4.5 本条规定了对环境管理不符合状况的处理。
1可按如下步骤采取纠正措施： 1) 依据不符合状况进行原因分析。 2) 针对原因采取相应的纠正措施。
3) 实施纠正措施，对不符合事项进行纠正，并跟踪验证其有效性。 4) 进一步分析和调查是否有类似的不符合项。
2 项目部应更多采用预防措施，做到预防为主，防治结合。
14 项目资源管理
14.1 一般规定
14.1.1工程总承包项目的资源投入既有企业内部资源，也有通过采购或其他分包方式从市场中获取的资源。工程总承包企业应尽可能地直接掌握市场商情及稀缺资源情况，以增强企业自身的核心竞争力。而对于社会一般资源，应尽可能地从市场中购买或租赁，以降低资源的使用成本。企业应建立内部市场化资源运作机制和绩效考核制度，既要赋予项目部有偿使
用各种资源的权力和责任，又要为项目部创造可用资源的条件，促使项目部按照价值规律进行资源配置，充分发挥资源的效能，达到工程总承包项目管理的各项目标，并尽可能地降低工程成本。
14.1.2 项目资源优化和动态平衡是有效实施项目资源管理的两个方面。项目部应通过对项目可用资源的计划和控制，在保证项目规定的范围和质量要求的前提下，实现资源投入与进度、费用三者的动态平衡。项目资源优化是项目资源管理目标的计划预控，是项目计划的重要组成部分，包括资源规划、资源分配、资源组合、资源平衡、资源投入的时间安排等。动态平衡是项目资源管理的过程控制，包括对资源投入的效果检测，资源退出，资源根据进度、费用变化进行的调整和调度等，随时保证资源投入与进度、费用三者的动态平衡。 14.2 人力资源管理
14.2.1 项目干系人：包括业主、供应商、分包商、项目经理、项目部成员以及其他与项目有利害关系的组织和个人。项目实施的目的应争取实现项目各方的共赢，当项目干系人的要求与期望目标出现分歧时，应优先满足业主的要求与期望。但这并不意味着可以忽略其他项目干系人的要求与期望。
14.2.2 项目人力资源的高效率使用，关键在于制定合理的人力资源需求与使用计划，在赋予人力资源以价值的基础上，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性，通过高效率的团队合作，实现项目的低成本运作。 14.3 设备材料管理
14.3.1 设备材料是指项目部向业主提供的组成永久性工程的各种设备和材料，工程竣工验收后，项目部应向业主办理移交手续。
14.3.2 由于项目在施工、试运行过程中涉及大量设备材料的使用，设备材料费用所占比重很大，项目部应加强项目材料管理与控制，贯彻及时供应、保证质量、降低工程成本的原则。 14.3.4 设备材料现场管理制度应包括：
1 设备材料进场验收规定。项目部应组织进行验收准备、数量验收、质量验收，并提供完整资料申请报验。 2 库房管理规定。项目部应实现对库房的专人管理，选择合适的存放场地和库房，合理存放，确保储存安全。 3 设备材料发放和领用规定。必须明确领发责任，执行领发手续，实行限额领料。 14.4 机具管理
14.4.1 项目机具是指实施工程所需的各种施工机具、试运转工器具、检验与试验设备、办公用器具以及其他项目部需要直接使用的设备资源。不包括移交给业主的工程永久性设施。
在设计、采购、施工、试运行全过程中，项目部应加强机具使用的管理工作，在有偿使用、成本核算的基础上，实现项目机具资源使用的科学性和经济性。 14.5 技术管理
14.5.1 技术资源是工程总承包企业的重要资源，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。
技术活动包括项目技术的开发、引进，技术标准的采用、技术方案的确定等。
14.5.4 项目技术管理应高度重视对工程总承包企业有关著作权、专利权、专有技术权、商业秘密权、商标专用权等知识产权的保护和管理，同时尊重并合法利用他人的知识产权。 14.5.5 新技术：包括新的工艺技术、工程技术和管理技术 14.6 资金管理
14.6.1 项目资金收入主要包括工程预付款收入、工程分期结算款收入、保留金收入、最终结算款收入等。“保证收入”是指项目部应依据合同约定，做好各类各期付款申报、分期结算、竣工结算等工作，积极催收，回收资金。
“控制支出”是指项目部应加强支出的计划管理，通过进度与费用综合的检测，适时地调整项目实施进度安排，在保证合同履行的前提下，尽量减少支出。
14.6.5 本条规定了有关项目资金的有效使用和风险防范的要求。
“资金风险的防范”是指项目部对项目资金的收入和支出进行合理预测，对各种影响因素进行及时的评估，及时调整项目管理行为，尽可能地避免资金风险。
15 项目沟通与信息管理
15.1 一般规定
15.1.1项目沟通与信息管理系统为项目准确、及时、有效的沟通提供途径、方式、方法及工具，为预测未来、正确决策以及事后追溯提供依据。
15.1.2 采用基于计算机网络的现代信息沟通技术进行项目信息沟通，并不排除面对面的沟通及其他传统的沟通方式。
15.1.4 项目信息管理人员一般包括信息技术管理工程师（IT工程师）和文件资料管理员，后者有时可由项目秘书兼任。 15.2 沟通管理
15.2.1本条规定了项目沟通的内容。
项目部应注意做好与政府相关管理部门的沟通协调工作，按照相关管理部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。 15.2.2本条规定了项目沟通管理计划的要求。 沟通可以利用以下的方式和渠道：
1信息检索系统：包括档案系统、计算机数据库、项目管理软件，以及工程图纸等技术文件资料。 2工作结构分解（WBS）。项目沟通与WBS有着重要联系，可利用WBS来编制沟通计划。
3信息发送系统。包括会议纪要、文件、电子文档、共享的网络电子数据库、传真、电子邮件、网站、交谈及演讲。 15.3 信息管理
15.3.2项目信息管理不仅仅是项目信息的收集、处理、分发，项目部还应加强对项目信息的分析，评估项目管理成效。 15.3.5 项目编码系统通常包括项目编码（PBS）、组织分解结构(OBS)编码、工作分解结构(WBS)编码、资源分解结构(RBS)编码、设备材料代码、费用代码、文件编码等。
项目信息分类应考虑分类的稳定性、兼容性、可扩展性、逻辑性和实用性。项目信息的编码应考虑编码的唯一性、合理性、包容性、可扩充以及简单适用。 15.4 文件管理
15.4.1本条规定了对项目文件管理的要求。
项目的文件资料包括分包项目的文件资料，应在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按合同约定移交。
15.4.4项目文件资料管理是项目信息管理的一项重要工作，项目部应配备专职或兼职文件资料管理人员，负责工程项目文件资料的管理工作。 15.5 信息安全及保密
15.5.2工程总承包企业一般根据信息安全与保密方针，制定信息安全与保密管理程序、规定和措施，以保证文件、信息的安全，防止内部信息和领先技术的失密与流失，确保企业在市场中的竟争优势。
16 项目合同管理
16.1 一 般 规 定
16.1.1工程总承包企业的责任是订立总承包合同并为确保合同的正常履行提供必要条件。一般通过任命或指派项目经理并组建项目部来承担应负的责任和义务，以保证合同目标和任务的实现。
16.1.2总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理；分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
16.1.3 本条规定了对项目部合同管理的要求。
项目部必须履行合同，在整个合同管理过程中，应执行依法履约并达到合同目标的原则。既要按合同规定执行，又要符合《合同法》和相关法规的要求。项目部的所有活动和行为，均要受合同和相关法规的支持和约束。 16.1.4 本条规定了项目合同管理的原则。
项目部及合同管理人员，在合同管理过程中，应根据《合同法》和相关法规的要求，认真执行有关合同履行的原则，1 依法履约原则：遵守法律法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。 2 诚实信用原则：当事人在履行合同义务时，应诚实、守信、善意、不滥用权利、不规避义务。
3 全面履行原则：包括实际履行和适当履行（按照合同约定的品种、数量、质量、价款或报酬等的履行）。 4 协调合作原则：要求当事人本着团结协作和互相帮助的精神去完成合同任务，履行各自应尽的责任和义务。 5 维护权益原则：合同当事人有权依法维护合同约定的自身所有的权利或风险利益。同时还应注意维护对方的合法权益不受侵害。
6 动态管理原则：在合同履行过程中，进行实时监控和跟踪管理。 16.2 总承包合同管理
16.2.2 本条规定了总承包合同管理的主要内容与程序。
以确保合同履行的顺利进展和目标的实现。合同管理的原则应包括：
1 完整性和有效性是指合同文本的构成是否完整，合同的签署是否符合要求。
2 组织“熟悉和研究合同文件”，是项目经理在项目初始阶段的一项重要工作，是依法履约的基础。其目的是澄清和明确合同的全面要求并将其纳入项目实施过程中，避免潜在未满足业主要求的风险。
3 合同管理的重点是对合同规定的目标实施控制并达到标准要求。“控制目标”主要有质量目标、安全目标、费用目标、进度目标、职业健康目标、环境保护目标等。为达标，需要制定计划和措施，以保证控制目标的实现。 16.2.4 本条规定了合同变更处理程序。
1 任何变更都可能不是一件小事，项目部及合同管理人员应高度重视变更的处理，通过合同变更审批制度、程序或规定的建立，规范合同变更活动和行为。
3 合同变更申请通知应形成书面文件，其内容应包括变更原因、变更方案以及变更对费用、进度、安全等方面的影响程度做出定量评估，并且应有相关部门或岗位负责人的签认，对于重大变更还应经工程总承包企业负责人签认。
16.2.5 本条规定了合同争端处理的程序。解决合同争端优先选择的办法是通过双方充分友好协商，达成共识，即“和解”。或者通过第三方从中协调，提出裁决意见，使双方取得共识，即“调解”。 16.2.6 本条规定了对合同的违约处理。
项目部及合同管理人员应根据合同约定及相关证据，对合同当事人及相关方应承担的违约责任和（或）连带责任进行澄清和界定，其结果应形成书面文件，以作为受损失方用于获取补偿的证据。 16.2.7 本条规定了索赔处理要求。
1 项目部及合同管理人员应了解和熟悉本合同规定的索赔处理程序和（或）办法并能正确使用。如果合同缺乏明确规定，一般依照相关法规并与相关方协商解决。一般的索赔程序及其要求如下：
1) 承包人应把握时机，在规定的时间内发出书面通知； 2) 说明理由，提出索赔证据；
3) 真实、合理计算索赔数额，提交索赔报告； 4) 执行商定或裁定的索赔结果。
16.2.8 本条规定了合同文件管理的要求。
4 合同管理人员在履约中断、合同终止和（或）收尾结束时，做好合同文件的清点、保管或移交工作，依法满足合同相关方的需求。通常，合同管理人员不应过早撤离现场，应做完上述管理和善后工作，经项目部确认和同意后，方可离开现场。返回企业后，应及时进行合同文件和资料的归档保存工作。 16.2.9 本条规定了对合同收尾工作的要求。
1 当合同中没有明确规定时，合同收尾工作一般应包括：收集并整理合同及所有相关的文件、资料、记录和信息，总结经验和教训，按要求归档，实施正式的验收。按合同约定获取正式书面验收文件。 16.3 分包合同管理
16.3.1 本条规定了分包合同管理的内容。
1 在总承包合同环境下，项目部及合同管理人员应将分包合同纳入整体合同管理范围之内，注意与总承包合同管理保持一致并协调运作。这项工作应从分包合同招标准备开始，直到分包合同结束。
2 分包范围与内容应按总承包合同约定或项目需要而定，可以是施工分包、设计分包、采购分包、试运行服务或其他咨询服务分包等。在分包合同管理中，应注意两个问题：一是当业主指定分包商时，承包商应对分包商的资质及能力进行预审（必要时考查落实）和确认，当认为不符合要求时，应尽快报告业主并提出建议。否则，不免除承包商应承担的责任；二是《合同法》规定禁止承包人将工程分包给不具备相应资质条件的单位。
3 项目部对分包合同管理的重点是对分包工作（招标准备、招标、评标、谈判、合同订立、履行、变更、违约索赔、解决争争议直至合同终止或结束）进行协调和控制，监督分包人完成分包合同规定的目标和任务。 16.3.3 本条规定了各类分包合同管理的职责。
1 设计：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履约监督的管理重点。
2 采购：在分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购合同以及实施履约监督的管理重点。
3 施工：在分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工检验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履约监控的重点。 16.3.7 本条规定了分包合同变更处理要求。
1分包合同变更有下列两种情况：
1) 项目部根据项目情况和需要，向分包商发出书面指令或通知，要求对分包范围和内容进行变更，经双方评审并
确认后则构成分包合同变更，应按变更程序处理。
2) 项目部接受分包商书面的“合理化建议”，对其在费用、进度、质量、技术性能、操作运行、安全维护等方面
的作用及产生的影响进行澄清和评审，确认后，则构成分包合同变更，应按变更程序处理。
16.3.8 分包合同争议处理最主要的原则是按照程序和法律规定办理并优先采用“和解”或“调解”的方式求得解决。具体可参照本章说明中16.2.5的有关内容和说明。
16.3.9 分包合同的索赔处理应纳入总承包合同管理系统，具体要求可参照本章说明中16.2.7的有关内容和说明。 16.3.10 分包合同文件管理应纳入总承包合同文件管理系统，具体要求可参照本章说明中16.2.8的有关内容和说明。 16.3.11分包合同收尾应纳入整个项目合同收尾范畴，具体要求可参照本章说明中16.2.9的有关内容和说明。
办公室卫生管理制度 一、主要内容与适用范围 1．本制度规定了办公室卫生管理的工作内容和要求及检查与考核。2．此管理制度适用于本公司所有办公室卫生的管理二、定义 1．公共区域：包括办公室走道、会议室、卫生间，每天由行政文员进行清扫；2．个人区域：包括个人办公桌及办公区域由各部门工作人员每天自行清扫。 1. 公共区域环境卫生应做到以下几点：1） 保持公共区域及个人区域地面干净清洁、无污物、污水、浮土，无死角。2） 保持门窗干净、无尘土、玻璃清洁、透明3） 保持墙壁清洁，表面无灰尘、污迹。5） 保持卫生间、洗手池内无污垢，经常保持清洁，毛巾放在固定（或隐蔽）的地方。6） 保持卫生工具用后及时清洁整理，保持清洁、摆放整齐。2. 办公用品的卫生管理应做到以下几点： 1） 办公桌面：办公桌面只能摆放必需物品，其它物品应放在个人抽屉，暂不需要的物品就摆回柜子里，不用的物品要及时清理掉。2） 办公文件、票据：办公文件、票据等应分类放进文件夹、文件盒中，并整齐的摆放至办公桌左上角上。到原位。4） 电脑：电脑键盘要保持干净，下班或是离开公司前电脑要关机。6） 饮食水机、灯具、打印机、传真机、文具柜等摆放要整齐，保持表面无污垢，无灰尘，蜘蛛网等，办公室内电器线走向要美观，规范，并用护钉固定不可乱搭接临时线。用的杂物应按规定的程序及时予以清除。3. 个人卫生应注意以下几点：1） 不随地吐痰，不随地乱扔垃圾。 2） 下班后要整理办公桌上的用品，放罢整齐。3） 禁止在办公区域抽烟。4） 下班后先检查各自办公区域的门窗是否锁好，将一切电源切断后即可离开。5） 办公室门口及窗外不得丢弃废纸、烟头、倾倒剩茶。 4．总经理办公室卫生应做到以下几点：3） 保持墙壁清洁，表面无灰尘、污迹。三、 检查及考核 每天由领导检查公共区域的环境，如有发现不符合以上要求，罚
。 保持挂件、画框及其他装饰品表面干净整洁。 7） 垃圾篓摆放紧靠卫生间并及时清理，无溢满现象。 3） 办公小用品如笔、尺、橡皮檫、订书机、启丁器等，应放在办公桌一侧，要从哪取使用完后放5） 报刊：报刊应摆放到报刊架上，要定时清理过期报刊。 7） 新进设备的包装和报废设备以及不 ） 保持地面干净清洁、无污物、污水、浮土，无死角。2） 保持门窗干净、无尘土、玻璃清洁、透明。 保持挂件、画框及其他装饰品表面干净整洁。 10元/次。 4） 14）
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