华为企业文化战略

华为企业文化战略

【篇一：华为企业文化及企业战略分析.论文】

华为企业文化及企业战略分析

摘 要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。

华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代pc产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？

关键词：华为；企业文化；企业战略；剖析；

“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不

息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。

一、华为公司企业文化的表述

从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。

华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生

个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

《华为基本法》 成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。

（一） 狼性文化的构建

19年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支

队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

（二）华为文化构建华为机制

华为文化就像企业的魂，推动着华为管理改进与提高。

��管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管

理模式和管理制度规范的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。

二、华为企业成功与它的管理模式

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为与国际接轨的管理模式。

华为同ibm、hay group、pwc和fhg等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（ipd）、集成供应链（isc）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于it的管理体系。任正非表示：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”“先僵化，后优化，再固化”是任正非一个著名的管理改革理论。

华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代

越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。”

任正非表示：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘

了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”

“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。”

三、《华为基本法》的形成

《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”

细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。面列举的是《华为基本法》中的一些有这种特色的条款。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。

我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

【篇二：华为企业文化的重要性】

华为企业文化的重要性

一． 前言 华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。

华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。

二． 对企业文化的浅谈

什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。 目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。

其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长68.2%，不重视企业文化的公司则仅达16.6%;重视企业文化的公司股票价格增长为90.1%，不重视企业文化的公司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为75.6%，不重视企业文化的公司仅为1%。”

很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。其实文化和这些东西关系真的不大。文化是虚的，必须做实。创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。否则文化就是浪费资源和时间。文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

正企业文化作为企业重要的软 实力,是企业生存发展的内部源动力,它影响着企业运转的方方面面。当前,我国企业逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中的价值和作用,并开展企业文化建 设。但不少企业并没有抓住精髓,企业文化建设往往停留在口号、标语阶段,企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则,反而由于其表面性造 成了逆反的作用。根据自身实际情况,通过实施一系列有效的文化构建举措而形成的企业文化,才能真正改善经营管理,培育企业核心竞争力。

三． 对企业文化的误解

1、片面理解企业文化建设

(1) 将企业文化等同于企业外在形象设计。很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓

创新”、“拼搏进取”之类的标语口号;还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。

(2) 将企业文化等同于企业文体活动。很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。

(3) 将企业文化等同于政治思想工作。有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，

经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。

(4) 将企业文化等同于规章制度。有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。

2、企业文化与企业的内嵌性差

企业的文化建设与企业的发展目标和经济利是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力;企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些企业为建设文化而建设文化，不注重经济效益，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”，失去了文化建设的根本意义。益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。企业文化建设

3、 企业文化建设雷同

很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，这是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。

四． 华为的企业文化

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。

华为企业的文化建设也历经十一年了，在其成长的过程中，不断与时俱进，实时与市场环境结合。其不断发展，形成了以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观和以“狼性文化”“床垫文化”“军事文化”“质量文化”为基础的企业文化。

企业文化一般由四个部分组成：企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化。

(1)华为的理念文化

企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。 企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

(2)华为的制度文化

企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。

企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。

公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

《华为公司基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采用ceo轮值制度，

轮值ceo由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

(3)华为的行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括在

企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。从人员结构上划分，企业行为又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。

华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。

2012年华为的新口号：

华为持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。

华为的品牌特质：以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值得信赖。

作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适用的国际公约的要求。同时，华为将所遵循的协定要求也纳入csr战略以及相关活动的开展之中。2011年，华为根据iso26000社会责任指南，进一步完善csr战略。华为在运营过程中将csr战略融入到公司战略之中，并进一步确定发展方向，从而实现系统化管理。

（4）华为的物质文化

企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。它主要包括企业名称、标识；企业外貌、建筑风格、办公环境；产品的特色、样式、外观、包装；技术工艺设备特性、企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物；企业的文化体育生活设施；企业造型和纪念性建筑；企业的文化传播网络等。

华为公司共有5个官方报刊：《营赢》、《华为技术》、《华为服务》、《华为人》、《ict新视界》，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。

华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。

企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；理念文化石形成行为文化和制度文化的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。

五． 华为企业文化管理的重要性

（一） 企业文化是公司管理的主题

正如之前所说的“上等公司靠文化”,优秀的企业文化会促进企业的发展，反之会将企业的组织功能减少。企业文化的形成是一个渐进的过程。它一经形成，并为全体员工所掌握。具有

一定的稳定性，不因企业产品、组织制度和经营战略的改变而立即改变。在企业中，新的战略往往要求原有文化进行配合与协调。由于组织中原有文化变革的滞后性，往往很难马上对战略作出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。

（二）优秀的企业文化能将资源合理运用

只有在重视企业文化管理的企业中，员工才可获得充分发挥自己的聪明才智、不

断实现和自我完善的优越条件。心理学研究表明，人们越能认识行为的意义，行为的社会意义越明显，就能产生行为的推动力。倡导企业理念的过程，正是帮助员工认识工作的意义，建立工作的动机，从而调动工作积极性的过程。因此，优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能。要迈向知识经济时代，企业实施文化战略势在必行。

华为公司在其基本法中指出，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的。华为没有可依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

（三）市场全球化的加剧使企业文化管理更为重要

伴随着跨地区、跨行业、跨所有制企业集团的组建与扩张，实际上也存在着不同程度的跨文化管理问题有待解决；还有通过兼并、联合、重组等形式形成的企业规模化扩张，对于不同的企业异质文化的整合，也将作为文化纽带问题而列入企业文化建设日程。

国外销售收入占总销售收入三分之二的华为公司更是如此，崇尚儒文化的中国企业必定与欧美的自由、独立、个性文化有一定差异，在华为大学的研究、学习下，不断寻找国际的企业

管理的共性，攻坚克难，建立了完善的文化整合系统。

（四）企业文化支撑企业战略管理

企业文化引导着企业的战略选择。企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略选择提供基础性依据。

企业文化是企业战略实施的重要手段。企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发群体成员的热情、统一群体成员的意志的重要手段。企业文化为战略实施提供行为导向，同时具有独特的激励功能和约束功能。

企业文化必须符合企业发展战略的要求，并与企业战略相互适应和协调。企业文化管理是离不开企业发展战略的，对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化管理的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并依此作为文化管理的基本根据。

五．总结

一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。企业文化是企业生存与发展的关键，其作用远高于技术或经济的资源，组织结构等因素。作为成功的企业，华为的文化构建值得别的企业学习，但也存在改进的地方。企业应该因地制宜，根据自己的情况建设自己独特的企业文化体系，从而推动自己的企业发展。

【篇三：华为企业文化】

华为的企业文化

目录

一、 华为的企业文化

(一) 企业文化

(二) 企业文化的基本功能

(三) 华为企业文化的主要内容

二、 从传统文化角度剖析华为的企业文化

1、华为企业文化中的儒家思想

2、华为企业文化中的道家思想

3、华为企业文化中的法家思想

4、华为企业文化中的“大九州”思想

5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想

三、 华为企业文化的困惑及解决办法

(一) 华为企业文化困惑

(二) 华为企业文化困惑的解决之道

四、 结论

一:华为的企业文化 (一) 企业文化:

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

(二) 企业文化的基本功能

1、导向功能

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引.

2、约束功能

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

3、凝聚功能

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。

4、激励功能

企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强

烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

5、调适功能

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。

6、辐射功能

企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。

(三) 华为企业文化的主要内容

企业文化通常由企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等四个层次构成。

1、华为的理念文化

企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。

企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

图2- 1 华为公司的核心价值观

核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

2、华为的制度文化

图2- 2 华为公司的价值主张

企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营

管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。

企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。

图2- 3 华为公司的治理构架

公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

《华为基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采用ceo轮值制度，轮值ceo由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。