人才梯队建设实施方案

人才梯队建设 实施方案

山东新时代药业有限公司

目录

一、 人才梯队建设目的 .............................................. 3 二、 人才梯队建设培养类别 .......................................... 3 三、 实施范围 ...................................................... 3 四、 人才梯队建设战略图 ............................................ 4 五、 后备人才梯队甄选程序 .......................................... 5 六、 评审小组 ...................................................... 7 七、 过程管控 ...................................................... 7 八、 培养考核 ...................................................... 7 九、 退出及处罚机制 ................................................ 7

一、 人才梯队建设目的

根据公司的经营和发展需要，保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划和人才储备计划，以建立人才梯队，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应公司的发展和变化，为公司的千亿目标保驾护航。 二、

人才梯队建设培养类别

高层继任计划—在职中层管理人员中，分类别选取1-3人作为总经理助理储备人才。

中层后备计划—在职班长中，每个部门选取或者每期选择1-2名作为中层的接班人。

基层储备人才—在职组长中，每班设立1-2名班长助理，协助班长开展日常工作。 三、

实施范围

范围 科研类 机关类 高层继任计划 生产类 部门 科研、中试、药理中心 机关部室 一期车间 三期车间 二、四期车间 拟定人数 3人 2人 1人 1人 1人 10人 4人 3人 4人 4人 4人 备注 科研类 机关类 中层后备计划 生产类 科研、中试、药理中心 机关部室 一期车间 三期车间 二、四期车间 生产辅助 基层储备计划 每班设立1-2名班长助理，协助班长开展日常工作 四、

人才梯队建设战略图

人才梯队建设战略图

培养管理 出、入库路线 晋级管理 （战略工作小组） （战略领导小组） 不合格，退回 部门推荐 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 基层培养计划：培训；合格，入库 基层储备人才库 考核、评估 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，出库 出任基层管理岗位 合格，上岗 不合格，退回 不合格，出库 基层管理岗位推选 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 中层培养计划：见习培 养、岗位轮换、内部兼 合格，入库 中层后备人才库 职、技能培训；考核、 评估 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 不合格，出库 出任中层管理岗位 合格，上岗 不合格，出库 不合格，退回 中层管理岗位推选 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 高层培养计划：见习培 养、岗位轮换、内部兼合格，入库 高层继任人才库 职、技能培训、委外培 训；考核、评估 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 出任高层管理岗位 合格，上岗

五、 后备人才梯队甄选程序

1、人员甄选：根据不同类别确定关键岗位进行人才盘点，依据《关

于全面开展人才盘点工作的方案》开展，确定班长、中层（主任）、高层（总经理助理）为关键岗位。

2、考核选拔：根据关键岗位需求，确认岗位胜任力模型，依据胜任能力模型进行考核选拔

3、专项培训：针对不同类别的人才，制定符合公司发展需求的培训。

类别 要求 基层储备人才 中层后备人才 高层继任人才 专科以上学历 ，表现较突出 本科以上学历 ，表现较突出 本科以上学历 ，表现较突出教育背景 者，可适当放宽条件。 者，经公司领导批准，可适当放者，经公司领导批准，可适当放宽条件。 工作经验 1~3年 2~5年 宽条件。 4~8年 了解公司发展历史、相关产 全面了解公司的历史、现状、 熟悉公司整体运作流程、制品知识，熟悉本岗位相关管理制未来发展的目标方向、全部产品度，了解公司整体战略规划以及度、流程 部分 知识以及相关管理制度、流程 战略步骤 岗位知识 掌握本岗位基础理论知识 掌握本岗位基础理论知识和 精通工作相关基础理论知识 和专业技术知识、技术标准、规专业技术知识、标准、规范和规和专业技术知识、技术标准、规范和规程，了解技术状况和发展程及相关岗位专业技术知识,熟范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，了解其他相关岗位专业技悉技术状况和发展趋势，能对一趋势，能对重大技术问题进行总术知识。 般技术问题进行总结和分析。 结和分析。 能合理安排本职工作，有问 能够有效地制定一个或几个 能够全面地制定工作计划， 题及时反馈。 领域的工作计划。预先分配时间预测准确，能够对计划执行进行及其他资源。 深入分析并及时进行调整。 能够与他人进行较清晰的思 沟通技巧较高，具有较强的 沟通时有较强的个人魅力，影响想交流，在书面沟通文法规范、说服力和影响力，书面沟通时、能够抓住重点，让别人易于理解。 有较强的感染力。 力极强，书面沟通时有 很强的感召力。 岗位技能 组织一个领域的团队，协调 组织跨领域的团队，协调各 运用全局性的资源，运用分 部分 内外部关系，完成较复杂的工作方面的关系，完成复杂的工作目级管理授权，完成全局性工作目目标。 标。 标。 能够对下属提出的建议进行 能够对下属提出的建议进行 能够在复杂的情况下对全局决策或能向上级提供合理的 一般因素。 决策或能向上级提供合理的决策性的工作做出决策，决策准确。 全面分析，决策较为准确。 决策建议，能考虑决策所需要的建议，并能对影响决策因素进行 能在现有制度、规定下灵活 能改进现有制度、规定，寻 能进行预测分析，事先发现 解决问题。 找更合理的解决方法。 问题，制定多个解决方案，并从中寻求较系统的解决方法。 热爱鲁南，具有很强的事业热爱鲁南，具有很强的事业热爱鲁南，具有很强的事业心和责任感、使命感；诚实守信、心和责任感、使命感；诚实守信、心和责任感、使命感；诚实守信、胸襟开阔，为人处世公道、正派，胸襟开阔，为人处世公道、正派，胸襟开阔，为人处世公道、正派，道德品质优良。 职业素养 尊重团队中的每一位成员，道德品质优良。 经常为团队提出有意义、建道德品质优良。 能主动加强与团队中其它成能在团队中积极配合其他成员，设性的意见，当团队利益与个人员的合作意识，当团队利益与个有较好的合作精神，态度端正，利益冲突时，总是以团队为先。 人利益冲突时，总是以团队为先，当团队利益与个人利益冲突时，以团队为先。 有高度的自觉性与主动性，标。 具有事业心，为更好的达到具备较强的使命感和事业为自己树立更高的目标。 具有强烈的使命感和事业向更高的目标奋进。 能够对工作标准和职责履行能够对工作方法、流程进行并愿意牺牲个人利益。 严格按照工作标准完成工作目情况进行审视，提出改善意见。 分析，并提出改善方案。 工作目标，主动学习，注重创新。 心，坚持学习、吸收新的知识，心，主动迎接工作挑战，不断地1、初步筛选：结合日常表现和部1、初步筛选：结合日常表现和部1、分类别进行PPT演讲答辩、评门意见，每班选取2-3人班长助门意见，选拔50名候选人。 考核选拔 理候选人。 委测评； 2、PPT演讲答辩、评委测评； 2、根据综合表现，报请总经理确2、PPT演讲答辩、评委测评； 3、根据综合表现，报请总经理确定最终8进入高层继任人才库。 3、根据综合表现，最终确定每班定最终29进入中层后备人才库。 1人进入基层储备人才库。 共通性：接受基础管理课程、 共通性：接受中阶管理课程 企业文化相关课程 或关键岗位管理课程 专业性：接受规划领域专业 培训课程 习 专业性：接受规划领域与相 关领域的有系统培训 与 共通性：接受高阶管理课程 或中级后备人才管理课程 专业性：接受规划领域专业 培训课程 目的见习 专项培训 专案培训：各类专案、项目的参见习培训：各类专案、项目的见见习培训：各类大、中专案、项1、考核得分80分（含）以上者1、考核得分80分（含）以上者1、每半年一次，总经理汇报 为合格，合格者继续培养，不合为合格，合格者继续培养，不合 考核 格者预警面谈后视情况决定是否格者预警面谈后视情况决定是否取消梯队培养资格。 2、其他考核优异者后补之 取消梯队培养资格。 2、公司其他关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之 晋升、晋级 1、基层储备人才专业培训及各领1、中层后备人才专业培训及各领1、高层继任人才专业培训及各领域学习机会 域、部门学习机会 域、部门学习机会 2、公司关键岗位空缺时优先替补2、公司中层岗位空缺时优先替补2、公司高级岗位空缺时优先替补权 权 权 1、前2个月相关领域培训，之后1、前一年相关领域培训，之后中1、前两年相关领域培训，之后高工作规划 本部门关键岗位助理（班长助层助理。 理）。 层助理。 2、各类专案、项目见习锻炼。 2、参与公司各类决策。 六、 评审小组

公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作

战略工作小组：人才梯队储备库培养管理。负责培训、考核、评估、岗位轮岗等。

成员包括：生产技术部主管、人力资源部负责人、部门主管等。

战略领导小组：人才梯队储备库晋级管理。负责资格审查、任职资格，专业考核，民主评议。

成员包括：副总经理、生产技术部部长、人力资源部部长 七、

过程管控

1、沟通机制：人力资源部负责组织《人才梯队培养协议》与梯队人员的签订及管理工作，加强与其沟通（确保每季度沟通一次）并作跟踪记录，了解其思想状态并及时解决相关问题，解除其后顾之忧。

2、反馈机制：人力资源部及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管。

3、考核机制：人力资源部每年组织“人才梯队胜任资格评定委员会”依据该岗位职责、任职标准及综合绩效对被培养人的胜任能力进行全方位考评，并根据胜任能力考评结果适时调整被培养人职业规划目标及培养方案，报公司审批。同时组织对引导人的培养能力进行评估。 八、

培养考核

1、考核指标：培养期间个人工作目标达成状况、素质考评和胜任能力考评三个板块进行考核。

2、考核数据记录：分培训、个人提高、引导人（师带徒）辅导、行动学习四大培养内容。每大类根据实际培养情况进行细分：比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作报告发表、转训次数、转训效果评估、考察报告撰写质量评估等。

3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者预警面谈后视情况决定是否取消梯队培养资格。 九、

退出及处罚机制

1、梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才

加入，发生调动人员则重新进行职业规划，列入后备人才梯队；

2、培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，应立即停止培养并取消其梯队人员资格，并重新增补其后备人员。

山东新时代药业人力资源部

2018年6月16日