第1章 绩效与绩效管理
1．绩效的含义是什么？它受什么因素的影响？
答：目前对绩效的界定主要有三种典型观点：一种观点认为绩效是结果，另外一种观点认为绩效是行为，还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一体：此外，除了这三种观点以外，还有一种观点认为绩效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质。
影响因素：工作者的个人兴趣、与岗的适应性、公司的激励（物质和精神）、公司考核体系的影响、工作环境
2．讨论绩效管理的“结果观”“行为观”“综合观”各自的特点和优劣。
答：
结果观：实际应用中，将绩效以“结果/产出”的形式加以解释和衡量是最早出现也是最为常见的方法，而对绩效结果的不同界定，也可以体现出不同类型或水平的要求。但是，如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能可靠吗？如果工作结果受到个体行为之外的其他不可控因素的影响，那么仅仅依据产出结果评价员工的方法还是公正的吗？再者，过分关注结果不可避免地会导致对重要性为过程的忽视，从而使得管理者无法很好地对员工进行指导和帮助，员工的行为也会受到误导而出现短期化的倾向。
行为观：社会心理学的学者将行为角色定义为，一个人的行为与他人的行为发生适当关联时，能够产生可预期的结果。不同的组织特性及经营战略会引发不同的态度与行为需求，而人力资源管理实践可以引导或控制员工的态度和行为。因此，可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从
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而获得竞争优势。
综合观：绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程和行为。这种理解综合了前两种观点的内涵，绩效就是指事物运动过程中所表现出的状态和结果，它包含质和量两方面，可以通过定性和定量两种状态或方式进行描述和反应，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来。从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+行为”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家接受，这对绩效考核与绩效管理而言是至关重要的。
3．如何理解“绩效考核就像汽车上的安全带，大家都认为有必要，但都不愿意使用它”？
答：涉及绩效考核的困难，例如，担心考核难执行，担心考核使人际关系恶化，担心考核成本大，担心考核适得其反等等原因。
4．绩效考核与绩效管理是一回事吗？有什么区别与联系？
答：
区别：目的不同、对象不同 、内容不同、周期不同、人性观不同、侧重点不同、参与方式不同。
联系：绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性，从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。当然，绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。因此，二者是相互依存、相辅相成的关系。
5．试讨论绩效管理在组织中的战略地位。
答：其一，绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合
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理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
其二，绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。
其三，绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。
6．简述绩效管理系统的构成。
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企业愿景与战略目标 职位描述 人力资源规划 绩效指标形成 职位评价 绩效管理 人员招聘与选拔 薪酬体系 培训与开发 第2章 绩效管理的起源与发展
1．中国古代绩效管理对当代绩效管理有哪些启发？
答：考察对象基本覆盖，考核标准针对不同级别的官员制定不同的考核标准，考核制度也相对完善。
2．西方绩效管理思想的发展经历了哪些阶段？
答：第一阶段：成本绩效管理时期（19世纪至20世纪初）。 第二阶段：财务绩效管理时期（20世纪初至20世纪80年代）。 第三阶段：绩效管理创新时期（20世纪80年代至今）。
3．简述中国企业绩效管理的探索与实践。
答：
第一代绩效管理：人事考核。在1997年以前，我国大部分企业实行的是人事考核。人事考核的主要内容主要分为三个方面：工作态度考核、工作能力考核和工作业绩考核。在人事考核中，业绩考核不是考核的主要方面，人事考核主要是以人为中心，强调对人的品格或特征的评估。
第二代绩效管理：绩效考核。1998年以后，我国经济与国际进一步接轨，迫于全球企业竞争的压力，我国企业逐步从人事考核迈入绩效考核阶段。绩效考核不再以人为中心，而是以工作为中心，绩效考核比较强调工作任务、工作事项的考核，而对人的品德、态度、能力的考核已经退居将要地位。
第三代绩效管理：绩效管理。2002年以后，经过几年的绩效考核实践，我国不少企业逐步认识到绩效考核的弊端。在国外发达国家一些先进绩效理论的指引下，我国部分企业逐步引入绩效管理体系，我国企业逐步从绩效考核迈入绩效管理阶段。绩效管理的重点不再是工作任务，而是工作目标，是基于工作职责提炼的关键绩效指标（KPI）。
第四代绩效管理：战略绩效管理。战略绩效管理相对基于职责提炼的关键绩
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效指标的绩效管理是一大突破，它使绩效管理真正从事务管理走向战略管理，它强调绩效管理为实现企业战略服务，它通过企业战略目标与规划的分解，转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划有有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。
4．现代美国企业绩效考核与管理的主要内容是什么？
答：美国人力资源管理模式是集中管理模式中产生最早、发展最完善的一种模式，其影响是巨大的，可以说在其他几种中都可以找到美国人力资源管理的影子。所谓美国人力资源管理模式，是指以注重劳动力资源的市场配置、自由就业政策、实行制度化的管理、对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式，它是现代企业制度、资本主义的大规模生产和情却严密分工的产物。
①强调发达的劳动力市场在调节人力资源配置过程中的作用。作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，美国企业对人力资源的需求几乎都是在劳动力市场上得到满足的。
②详细的职业分工的制度化管理。
③以强烈物质刺激为基础的工资福利制度。 ④对抗性的劳资关系。
5．日本人事查定与业绩评价有什么特点？
答：经营业绩是日本企业经营力评价的首要目标。员工士气是日本企业经营力评价的重要内容。企业柔性是日本对企业经营力评价的重要组成部分。
6．应当如何看待绩效考核的时代性？
答：绩效考核随着社会大环境的管理制度，政府的规章制度以及企业的不断变革所形成的组织制度，氛围等变化而变化，所以绩效考核不是一成不变的，会随着时间不停演变，更加具有时代性，当然这种变化也会使得绩效考核更加符合
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企业的需要。
7．绩效考核应当如何做好因地制宜与因时制宜？
答：把绩效指标落实到过程中去，要落实到个人头上，每个人的绩效指标是什么，每个部门的绩效指标是什么，公司绩效指标是什么，具体问题具体分析，灵活运用考核方法。
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第3章 绩效计划
1．简述绩效管理系统四部分的主要内容。
答：
（1）绩效计划：绩效计划是指在新的绩效管理周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效管理周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行讨论，促进相互理解并达成契约。
（2）绩效实施与控制：绩效计划能否顺利地实行，仅仅靠员工的自觉行为是不够的，还需要管理者在整个绩效管理循环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。
（3）绩效考核：绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估结果会直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
（4）绩效反馈：绩效反馈是指绩效管理期间结束时，在管理者和员工之间的直接对话，使员工充分了解和接受绩效评估的结果，并由管理者指导员工改进绩效的过程。
2．简述绩效计划的制定步骤，你认为在各步骤中应注意些什么？
答：
准备阶段：绩效计划是由包括组织高层管理者在内的委员会与部门主管、部门主管与员工共同协商而层层制定出来的。需要注意的问题：有关企业、部门和员工个人的历年绩效目标实现状况的信息以及指标体系、指标权重和标准等信息。
初步确定阶段：绩效计划的内容，包括绩效目标和绩效标准。需要注意的问题：签署绩效协议。
沟通阶段：沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。管理者和员工相互之间经
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过充分的交流和协商，对员工在本次绩效期间的绩效目标和绩效标准达成共识。需要注意的问题：注意沟通时机和沟通原则。
对绩效计划的审定和确认阶段：经过周密的计划和深入的沟通后，绩效计划初步成型。但是我们仍需要审定绩效工作是否成功完成。当绩效计划结束时，我们要看到如下结果：
（1）员工的工作目标与公司的总体目标应紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织整体目标之间的关系。
（2）管理者和员工对员工的主要任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。
（3）管理者和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍并明确了经理人员所能提供的帮助。
（4）形成一个经过双方讨论的文档，该文档包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作目标所占的权重，并且管理者和员工双方要在该文档上签字。
3．在绩效计划的准备阶段，企业应做好哪些方面的准备工作？
答：
关于组织的信息：为了使员工的绩效目标与组织的整体目标保持一致，在进行某一绩效周期内的绩效计划之前，管理者和员工都需要重新回顾组织的目标，保证在绩效计划工作开始之前双方都已经熟悉了组织的目标并且没有任何异议。
关于团队的信息：每个团队的目标都是根据组织的整体目标分解得到的，这个分解过程除了要知道组织的信息外，还要收集关于团队的信息，包括团队在组织目标体系中的位置、团队的成员及技能情况、团队以往的工作得失等。
关于员工的信息：员工方面的信息主要包括三方面。第一，工作说明书中的职责信息。第二，员工在上一个绩效周期的评估结果。第三，员工的个人信息。
4．绩效计划的内容是什么？请举例描述。
答：绩效计划的内容包括：绩效目标、绩效指标、绩效标准。
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绩效目标：一般来讲，企业的长期发展战略和经营计划是相对稳定的，绩效目标就是在它们的指导下，组织期望员工完成的、员工渴望实现的一定绩效周期内的目标，它是组织战略目标、团队目标与岗位职责在绩效计划中的具体体现。
绩效指标：在对员工绩效进行评估时，我们往往会对其某些方面的情况进行评价，而指向这些方面的概念或项目就是绩效指标。比如，销售额、利润、货款回收率、顾客满意度、新客户开发数等概念就是用来评价销售人员工作业绩的绩效指标；组织纪律性、出勤率、不听从指挥的次数等概念就是用来评价职能管理类工作人员日常工作行为的绩效指标；计划组织能力、决策能力、创新能力、学习能力等概念就是用来评价管理类人员工作能力的绩效指标。
绩效标准：绩效指标是指对员工工作绩效进行评价的出发点，绩效标准则是指组织期望员工在各个指标上达到的程度。绩效指标提供了员工行动的方向，对评估员工的“什么”绩效进行描述，而绩效标准是对被评估员工在绩效指标方面应该“完成多少”或“做得怎样”的描述。可以说，绩效标准是对绩效指标的具体化。
5．联系实际，谈谈企业如何构建绩效管理系统。
构建企业全面系统的绩效管理系统，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计。包括“战略规划与组织运营”、“绩效管理体系建设”及“文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。
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第4章 绩效实施与控制
复习思考题
1．谈谈你对绩效实施内涵的认识。
绩效实施作为绩效管理系统的第二个环节，就是使上一个阶段绩效计划取得的成果，得到贯彻和落实。绩效实施是指，员工按照先前制定的绩效计划开始绩效目标实施工作。
绩效实施是一个动态变化的过程，它的核心是持续沟通式的绩效辅导，结果是为绩效评估提供依据。
2．简述绩效沟通有哪些方式，通过这些方式能够获得什么内容？
绩效沟通的方式有正式沟通方法和非正式沟通方法，其中正式沟通包括书面报告，书面通知，正式会谈等方式，非正式沟通包括走动式管理，开放式办公，工作间歇和工作时间之外的沟通，非正式会议等方式。
我们可以将绩效计划实施中沟通的内容概括如下：
（1）管理者：①我必须从员工那里得到哪些信息，以帮助他们更好地协调下属员工的工作，并在必要的时候向上级汇报？②我必须提供给员工哪些信息和资源，以帮助他们完成工作？
（2）员工：①我必须从管理者那里得到什么样的信息或资源？②我必须向管理者提供哪些信息，以保证更好的完成工作目标？
3．简述绩效辅导的时机选择，你认为的注意事项有什么？
一般来说，在以下时机对员工进行辅导会获得较好的效果： （1）员工征求意见时；
（2）员工遇到自己不能解决的问题时； （3）主管发现可以改进绩效的机会时； （4）当员工工作业绩出现问题时；
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（5）主管要授权给员工或员工将要提拔时； （6）当员工通过培训掌握了新技能时。
4．结合实际，谈谈绩效信息可以从哪些方面进行收集？
绩效信息的主要来源是员工的直接上级，同时还包括同事、下属、员工本人以及客户等。
5．简述绩效信息收集的方式。
一般可以选择以下几种主要的绩效信息收集方法： （1）观察法； （2）工作日志法； （3）他人反馈法；
（4）查阅各种工作报表或记录； （5）问卷调查法； （6）不定期抽查法。
6．绩效信息收集过程中，有哪些注意事项？
在绩效信息收集的过程中，有如下注意事项： （1）让员工参与收集信息； （2）收集信息要目的明确； （3）可以采用抽样的方法收集信息； （4）要把事实和推测区分开来
应用案例
结合实际和所学，谈谈S公司在绩效实施的过程中，总结出了哪些绩效管理经验？
（1）持续的绩效沟通
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在绩效实施期间，管理人员和员工必须保持持续的沟通，绩效沟通的方式有正式与非正式沟通。在S公司的绩效沟通工作里，可采取述职、定期与非定期面谈、书面报告、小组会议等方式。如果由于时间因素不便开展正式沟通，就应进行非正式沟通，因为对员工已完成工作的延期反馈会削弱反馈对员工的激励效果。经常性的非正式沟通还有助于消除员工对于正式沟通的紧张和不适。
（2）绩效信息记录和收集
绩效考核与绩效改进的依据来自于绩效实施的过程，不能靠主观感觉。因此在绩效实施过程中就要求各级管理人员对员工的绩效做观察和记录，收集必要的信息。S公司的管理人员并未清楚认识到绩效信息记录和收集的必要和重要性。为了改变目前绩效考核结果得不到员工认同，绩效管理工作难以发挥应有作用的困境，S公司的管理人员和员工都应该注重对绩效信息的记录和收集工作，有必要建立相关的检查和监督机制，这些对于其他公司来说同样重要。
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第5章 绩效考核
复习思考题
1．什么是绩效考核？谈一谈绩效考核的目的与意义。
绩效考核：
考核主体对照绩效目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定部门及其员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和发展情况，并将评定结果反馈给部门及其员工的过程。
目的：
决策支持、监督战略计划的影响、绩效评价、）诊断、持续改进过程管理、动力、比较、记录发展。
意义：
（1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效； （2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。
2．常见的绩效评价主体有哪些？试比较之。
考核主体 优点 目标导向明确、了解业务内容 上司通常处于最佳的观察员工位置 上司负有管理责任，相对来说具有权威性 彼此了解，评价比较客观 对接受反馈的人有很高的可信度 有利于增强小组协调团结性，同事的压力更能激起对考核者的促进作用 对绩效情况有充分的了解 提高员工自我管理意识 有助于管理者改进管理方式 可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈意见 缺点 有主观性，易受个人关系和情感左右 在信息不透明时容易导致员工对考核结果的怀疑 有时出现“人情”评价 因利益冲突而低估绩效 一般人对自己的考核结果都高于其他人 有个别人故意贬低被考核者的现象 员工怕被上司报复而不敢说真话 在实际运用中往往不太容易获得客户的支持 考核标准之间的界限不太明确 上司 同事 自我 下属 客户 考核结果可靠、有效、可信度高 13
3．绝对考核法和相对考核法各自有何特点？
绝对考核：是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，这种利用客观尺度进行的绝对考核是绩效考核发展的大趋势。绝对考核的标准不以考核对象为转移，是客观存在的、固定的，因此可以对每个员工独立进行考核。
相对考核法：又称比较法，这种方法并没有事先统一制定的考核标准，而是在部门或团队内对人员进行相互比较做出考核，所得出的考核结果只是反映被考核者绩效状况好坏的顺序或排列，而不能体现绩效的绝对水平。
4．特征导向型、行为导向型和结果导向型考核方法各有何特点，它们各自在什么情况下适用？
特征导向：是一种以考核员工品质为主的考核办法，主要是看被考核员工品质如何，如员工忠诚度、责任心、诚信道德水准等。这是一种传统的考核方法，在现代企业管理中，这种考核办法往往会和其他的方法结合起来使用。
行为导向：是由企业建立工作中的行为标准或规范，强调在完成工作目标过程中的行为必须符合这种标准或规范，通过对员工行为与企业行为标准或规范的比较和考核，推断出员工的工作业绩。
结果导向：是由上级和下级建立共同的工作目标，考核时重视结果，而不是过程和被考核者的品质。结果导向强调结果，关注员工最终的业绩。
这是一种普遍被接受的绩效考核方式，尤其是对业绩的考核，更是广泛地采用这样的方式。
5．在本章所列的绩效考核方法中，你认为哪些方法在设计上是有联系的?哪些方法可以综合使用？
设计上有联系：简单排序法，交替排序法；配对比较法，人物比较法；强制分布法，图尺量表法；行为锚定等级评定法，关键事件法，目标管理法。
可以综合使用：除设计上有联系的绩效考核方法尽量不要放在一起进行综合使用外，其他的绩效考核方法均可按照实际需要，适当进行综合使用。
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6．在选择绩效考核方法时应该考虑哪些因素？
企业在选择员工绩效考核方法时，应该考虑以下主要因素： （1）组织管理和文化特征； （2）考核目的和考核对象； （3）考核成本和前提条件； （4）管理者的能力和态度。
7．影响绩效考核周期的因素有哪些？划分绩效考核周期的依据有哪些？
影响绩效考核的影响因素： （1）考核对象的层级； （2）考核目的和用途； （3）业绩反映期长短；
（4）企业自身一直沿用的考核周期； （5）实际操作和成本。 划分绩效考核周期的依据： （1）按照考核对象的层级确定； （2）按考核目的和用途确定； （3）按照业绩反映期长短确定。
8．在本章中所列举的常见考核误区主要有哪几种？怎样才能在实际生活中避免这些误区的产生？
绩效考核中常见的误区： （1）绩效考核标准不清； （2）晕轮误差； （3）逻辑误差；
（4）宽厚性错误与严厉性错误； （5）类似误差；
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（6）近期行为误差； （7）中心化倾向； （8）人际关系化倾向； （9）考核者个人偏见； （10）对照效应。 绩效考核中误区的控制： （1）确定恰当的考核标准； （2）选择正确的考核方法； （3）选择适当的考核时间； （4）对考核者进行相关的培训。
应用案例
1．导致绩效考核失败的主要有哪些原因？
从部门月度考核角度来看，H公司采用的是强制分布法，但在操作过程中，H公司的评价表只针对非量化的柔性指标进行考核，很容易在绩效评估过程中受到各种因素的干扰和影响。此外，在H公司的部门绩效考核中，有严重的平均主义，绩效考核丧失了真正的考核意义。
从年度绩效考核角度来看，H公司采用的考核方法是360度考核法，然而H公司的360度考核也只设定了一些非量化的指标，使评分很难做到客观公正，数据也谈不上真实可靠。同时，年度绩效考核也未与工资和评优挂钩，没有起到真正意义上的激励作用。
从晋升考核的角度来看，H公司同样使用360度考核方法，但H公司的晋升考核也有一个重大缺陷，就是只为拟提拔的员工进行考核，晋升考核完全变成了走流程。
总体来看，导致绩效考核失败的主要原因在于：绩效考核体系只是在走形式，无法通过绩效考核获得员工的实际表现。
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2．应如何解决这些问题？
可以通过以下方式来解决这些问题：
（1）确定恰当的考核标准。考核指标尽可能准确、明白，尽量使用量化等客观标准，以减少考核者主观的干扰。
（2）选择正确的考核方法。要根据考核对象、考核目的等具体情况的不同，选择最有效的考核方法。
（3）选择适当的考核时间。两次考核的间隔要适当，不宜过长，也不要过短。
（4）对考核者进行相关的培训。对考核者进行有关晕轮误差、中心化误差、宽松／严格误差等方面的培训，以避免问题的发生。
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第6章 绩效反馈
复习思考题
1. 为什么说绩效反馈是绩效管理系统不可缺失的一环？
有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平公正性也难以保证，具体来说，绩效反馈有利于确保考核的公平和公正，绩效反馈是提高绩效的保证，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力，因此绩效反馈是绩效管理系统不可缺失的一环。
2. 简述绩效反馈应遵循的原则。
绩效反馈的原则： （1）经常性原则； （2）直接具体原则； （3）双向沟通原则； （4）对事不对人原则； （5）正确引导原则； （6）着眼未来原则； （7）制度化原则。
3. 什么是360°绩效反馈计划，实施时应注意哪些事项？
360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。
实施360°反馈法的注意事项：
（1）要取得公司高层领导的支持与配合，在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，让员工能够从观念上接受这种反馈方式。
（2）应加强宣传和沟通，对评价者进行有效的培训，向员工讲清其意义何在，了解评价目的，消除评价中的人为因素。
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（3）要结合本企业或组织的实际，根据最近相关原则、有机结合原则和经济可行原则合理选择反馈主体，力争以最小的成本达到对考评客体客观公正的评价。
（4）充分考虑文化差异的影响。
4. 如何成功实施一次绩效面谈？
适当的准备对于成功实施一次绩效面谈十分重要，管理者和员工应做的准备具体如下。
管理者应做的准备： （1）选择适宜的时间； （2）选择适宜的场所； （3）提前将面谈事宜通知员工； （4）准备好面谈的资料； （5）计划好面谈过程。 员工应该做的准备：
（1）准备好与自己绩效相关的资料数据； （2）准备好个人的发展计划； （3）准备好要提出的问题； （4）将自己的工作安排好。
5. 绩效面谈的方法有哪些？
正面反馈的方法和负面反馈的方法。
6. 当你遇到绩效考评结果不公平时，你应该如何做来维护自己的权益？
可以采取书面形式向人力资源部提起绩效申诉。
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应用案例
1. 朗讯员工为什么重视互动反馈？他们是怎么做的？
朗讯的每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩考核中反馈是一项重要的依据。
每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是反馈，一种是指导，还有一种是认可。反馈，通常是在员工与员工、员工与主管、主管和员工之间常用的一种沟通方式；指导，主要指主管对员工的激励和指导的反馈；认可。是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。朗讯就是将员工的考核，通过这些方式，细化到每天的工作中。
2. 通过此案例的阅读，在绩效管理方面，您得到哪些启示，哪些做法可以具有借鉴意义？
（1）要重视并做好绩效反馈
有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平公正性也难以保证，朗讯就十分重视绩效反馈。朗讯的每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是反馈，一种是指导，还有一种是认可。这种重视绩效反馈的态度和具体的绩效反馈措施对于其他企业来说有着借鉴意义。 （2）认可文化对于企业来讲非常重要
朗讯鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工，这些认可可能是一封感谢信，一个表扬奖状，或者一个停车位，订一份杂志．甚至还有送电影票、戏票。认可是多种多样的，虽然只是表达一种正向的反馈，但是能够让大家在工作中获得好的情绪，这种成本低且高效的激励方式对于其他企业来说同样具有借鉴意义。
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第7章 绩效考核结果的应用
复习思考题
1.简述绩效改进流程。
答：首先，进行绩效诊断与分析；其次，明确绩效改进要点；然后，选择绩效改进方法；接着，制定绩效改进计划；再次，绩效改进实施；最后，考核绩效改进结果。
2.举例说明员工绩效改进计划的内容。
答：
主要分为四个部分：
（1） 员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施
时间。
（2） 员工在工作中需要改进的方面。
（3） 上一个考核周期中该员工在相应考核指标上的得分情况和考核者对
该问题的描述或解释。
（4） 员工在下一周期某个绩效考核指标上的考核预期得分。 例子略。
3.简述组织绩效改进的方法。
答：首先确定员工了解此项计划。若环境变动，计划需改变时应与员工洽商，并将改变部分写在原计划上。定期提醒员工，以使其能依计划进行并避免因遗忘而使计划失败。如计划有部分未按进度达成，应予以纠正。
4.绩效考核结果应用于薪酬领域的特点是什么？
答：主要用于绩效加薪、绩效奖金、特殊绩效奖金认可计划。
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5.企业在员工职位调配中如何应用绩效考核的结果？
答：可以根据绩效结果选择晋升、轮换和淘汰。
6.企业在绩效改进与员工发展中如何应用绩效考核结果?
答：企业在绩效改进阶段针对绩效考核结果提出相应的有针对性的绩效改进计划，同时在员工发展过程中也可以根据绩效考核结果提出个人提升计划。
7.如何看待末位淘汰的优缺点及其适用性？
答：优点在于激励员工、有效分流、可以推动我国当前企业向前发展。 缺点在于末位淘汰制有违法的可能性、欠科学依据、不符合现代人本管理。在我国法律上较难存在合法性，且需要一定的企业环境。
应用案例
1．京东的绩效考核方式有哪些特点？
京东绩效考核的内容是员工的价值观和能力，这就导致了它的考核方式是360度的考核。通过对上级、同级、下属的访谈和无记名投票来对员工/管理者的绩效进行考核。
2．京东如何应用绩效考核结果？
京东根据考核结果将员工分为四类，对价值观低的员工采取淘汰和清退的方式。对价值观高能力低的员工采取轮岗/培训的机会，根据在下一考核周期的绩效结果判断是否辞退员工。对价值观高能力高的员工予以重视，并对其中20%顶端员工予以特别的关注，并给予企业中绝大部分的奖励资源。
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第8章 目标管理
复习思考题
1.什么是目标管理？
答：目标管理是一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标，同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围，并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员贡献的指导的管理活动。
2.目标管理方法有哪些特点，其优点和缺点是什么？
答：目标管理法的优点包括五点：
（1） 它使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系。 （2） 它对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 （3） 它调动了员工的主动性、积极性和创造性。
（4） 它方式本身也是一种控制的方式，即通过目标分解后的实现最终保
证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。
（5） 它还促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内
部的人际关系。
缺点主要包括以下几点：容易出现目标不明确的情况、管理过程中往往沟通不足、目标的短期性、不灵活的危险、缺乏非财务方面的自标、费时间。
3.目标管理的一般程序是什么?
答：主要包括目标设定、目标实施与监控、考评结果、反馈四个步骤。
4.什么是标杆管理？标杆管理的特点是什么？
答：标杆管理以行业内最佳业绩创造者、最强竞争力或最有生产经营标准为努力目标，将之与自己现实状况进行比较分析，找出差距及其原因，通过学习、改进和创新赶上乃至超越之。它的特点是将企业业务、流程、环节剖析、分解和
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细化，注重比较和衡量。该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法。因为企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
5.基于标杆管理的绩效考核的设计程序是什么？
答：首先，发现瓶颈，然后选择标杆。其次，通过收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式。再次，比较与分析差距，并在内部进行沟通与交流。最后，采取行动并及时反馈信息。
6.基于标杆管理的绩效考核有哪些优势？
答：运用标杆管理设计绩效考核体系的优势在于： （1） 1建立以绩效改善为关注点的绩效考核标准； （2） 2绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要；
（3） 3激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能，充分发挥他们的潜力； （4） 4有利于促进企业经营者激励机制的完善。
应用案例
1．我们应该如何分析和看待联想集团和惠普集团的绩效管理，特别是其目标管理呢？
联想集团的绩效管理分为静态的职责绩效和动态的目标绩效。在目标绩效管理这方面的纵向管理是结合着内部职责的横向管理来进行的，在两者的结合下成功有效地使企业战略落地，把组织大的战略分解到个人身上。惠普集团的绩效管理更侧重于发挥人的主观能动性，通过自己制定目标到执行目标、实施目标并持续反馈的过程来开发人力资源的能动性。
2．联想与惠普在硬件、软件和服务方面的综合较量，给我国计算机行业未来的发展带来哪些启示？
通过两家公司在硬件上、软件上和服务上的较量的材料表明这三个方面的服
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务对于计算机行业都有至关重要的作用。市场上的企业不太可能面面俱到，每家公司都应该要有自己的相应竞争优势，从而在市场上获利。绩效管理可以帮助企业获得一定的竞争优势，通过目标管理的方法，我们能更好地收获自身地技术专长。
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第9章 关键绩效指标
复习思考题
1.什么是KPI和KPIS?
答：关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
关键绩效指标体系（KPIS）是关键绩效指标的集合，不过，这样的集合不是简单的堆积和相加，而是基于一定目标层次之上的合理选择，企业的关键绩效指标与部门的关键绩效指标，以及个人的关键绩效指标相互联系，从而构成了整个企业的关键绩效指标体系。
2.KPI指标的特点是什么?KPI指标可以分为哪几类？
答：KPI特点是它是来自于对公司战略目标的分解，是对绩效构成中可控部分的衡量，是对重点经营活动的衡量，是组织上下共同认同的，具有系统性和导向性。大体上分为数量、质量、成本、时间四类。
3.在KPI指标体系设计过程中，应该遵循什么样的原则要求？
答：应该遵循目标导向原则、注重工作质量原则、可操作性原则、可控性原则、三个层次责任明确原则、SMART原则。
4.KPI指标体系设计的一般程序是什么？
答：首先，进行总体性指标的分解。然后，根据总体性指标的分解进行个别指标分解，这其中包括五个步骤：确立绩效指标；审核关键绩效指标；建立评价标准；分配指标权重；确定评价主体。
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5.实施KPI指标体系的前提条件有哪些？
答：前提条件有四个：企业与员工、工会、关键的供应商及关键的顾客之间的合作伙伴关系；向基层的权力转移；综合评价指标、报告及改进绩效；将绩效评价与战略的四个关键要素联系起来。
6.设计与实施KPI指标考核时的常见问题有哪些？
答：常见问题包括：
（1） 对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题； （2） 对时效性原则理解偏差带来的考核周期过短问题； （3） KPI非量化；
（4） KPI信息来源不明确或来源成本过高； （5） KPI设定固化；
（6） 应用KPI考核后，缺乏必要的沟通过程。
应用案例
1．G公司在KPI设计过程中遵循了哪些原则？
目标导向原则、注重工作质量原则、可操作性原则、可控性原则、三个层次责任明确原则、SMART原则等。答案合理自圆其说即可。
2．你认为，G公司的绩效体系中还有其他可以补充的KPI吗？请与同学交流答案可自由发挥。
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第10章 平衡计分卡
复习思考题
1．简述平衡计分卡三个主要的发展阶段。
第一发展阶段：平衡计分卡
第二发展阶段：平衡计分卡+战略地图
第三发展阶段：平衡计分卡+战略地图+战略中心组织
2．平衡计分卡的四个维度是什么？它们之间的关系？
平衡计分卡四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与发展维度。
四个维度之间的关系：平衡计分卡四个相对独立的维度系统地对企业的经营绩效进行考核，但必须指出的是，平衡计分卡的四个维度并不是相互独立的，而是在逻辑上紧密相承，具有一定的因果关系。财务维度是最终目标，客户维度是关键，企业内部业务流程维度是基础，企业学习与发展维度是核心。比如说，为了改善财务业绩,企业必须使自己的产品或服务赢得顾客的满意；而在时间上、质量上、成本上赢得顾客的满意就需要内部过程进行改进，如降低返工产品，提高售后服务的质量,引进新的流程等；而以上过程又要求公司投资于雇员的培训和学习，开发新的信息系统。
3．简述平衡计分卡在绩效管理中的作用和不足。
（1）对使用者的要求较高，使其适用范围受限。 （2）工作量极大，需要消耗大量的时间和精力。 （3）部分指标难以量化，可能导致具体操作的困难。 （4）权重分配问题会增加应用平衡计分卡的复杂性。
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4．平衡计分卡实施的前提条件是什么？
（1）对战略目标的合理分解 （2）健全的企业管理体制 （3）完善的信息系统 （4）员工素质水平高 （5）组织高层的承诺和支持
5．举例说明平衡计分卡的实施流程。
（1）前期准备
1）组建团队 2）编制进度计划 3）前期调查 4）宣传和培训 （2）构建平衡计分卡
1）战略研讨
①明确战略追求的财务成果，根据现有的和将要达到的财务成果，绘
制相应的措施；
②明确客户价值和目标客户，制定相应的措施，保持现有客户，发展
潜在客户，提高市场占有率；
③整合内部流程。 ④学习和发展。 2）构建各层次平衡计分卡 ①公司层面 ②部门层面 ③个人层面
（3）设计运作系统
1）设计平衡计分卡与绩效管理的流程 2）制定平衡计分卡与绩效管理的制度
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3）制作平衡计分卡流程表单 （4）实施、反馈和修正 （5）实施结果的应用
6．企业在实施平衡计分卡应注意哪些问题？
（1）必须与企业具体情况相结合 （2）平衡计分卡的应用要注重全员参与
（3）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 （4）平衡计分卡的执行要与奖励制度相结合
7．简述战略地图的含义与框架。
战略地图的含义：战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一种用以描述和沟通战略的管理工具。通用的战略地图是在平衡计分卡简单的四层面模型的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一个是细节层，用以说明战略的时间动态性；另一个是颗粒，用以改善清晰性和重点。
战略地图的框架：为了便于理解和记忆，我们把通用的战略地图形象地比喻为一座四层楼房。房顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成，房子的主体部分为四个楼层，从上往下依次是：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。这四个层面是一个“2—4—4—3”框架，其中，“2”指的是两大财务战略，即财务层面的生产率提升战略和收入增长战略；第一个“4”指的是四种通用的客户价值主张，即总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略；第2个“4”指的是四类创造价值的内部业务流程，即运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程；“3”指的是三种无形资产，即人力资本、信息资本、组织资本。
8．简述战略地图的绘制原则和步骤。
绘制原则： （1）战略平衡各种力量的矛盾
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（2）战略以差异化的客户价值主张为基础 （3）价值通过内部业务流程来创造 （4）战略包括并存的、相互补充的主题 （5）战略的协调一致决定无形资产的价值
绘制步骤： 第一步，确定股东价值差距。
第二步，选择或者调整客户价值主张。 第三步，确定时间提升价值表。 第四步，确定创造价值的关键流程。 第五步，确定和协调无形资产。 第六步，确定行动方案并安排预算。
应用案例
在具体实施平衡计分卡过程中的难点和重点是什么？
平衡计分卡是实施的难点和重点：
1．必须与企业具体情况相结合 2．平衡计分卡的应用要注重全员参与
3．正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 4．平衡计分卡的执行要与奖励制度相结合
您有什么好的建议帮助平衡计分卡的顺利实施？
建议：1.分析企业具体情况，明确发展战略及愿景
2.合理的制定关键过程领域与指标，明确关键成功要素 3.对于实施过程中遇到的问题要及时修正和调整
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第11章 经济增加值法
复习思考题
1．用自己的语言描述EVA革命的背景？
在工业化早期的业主制乃至近代合伙型或非股份型公司制下，大多数企业所有权与经营权没有发生分离，外部负债比率往往也不高，在这种情况下，会计利润与经济利润非常接近，企业财务会计只关注利润表上的利润多少，大致就可以反映企业价值创造水平和经营业绩状态。但是，在20世纪以“两权分离”为基本特征的股份公司制大规模发展的历史背景下，相当多的公司在财务会计核算上仍然沿袭关注营业收入与经营利润的“习惯”，自以为会计利润为正就是在赚钱，何况在很多情况下会计利润还在逐年增长。实际上，这些公司利润表上的利润非常有限，远远不足以抵补资产负债报表上的资本成本，也就是说，其“经济利润”是负值，公司实际上在亏损。EVA作为衡量全要素生产率（total factor productivity）的关键绩效指标，能够综合反映企业管理价值绩效的几乎所有方面，但是大多数管理者甚至财务管理人员却对它有着模糊的认识，致使很多企业长期处于消耗财富而不是创造财富状态，更可悲的是当事人还“沾沾自喜”而不自知。
后来，总部位于纽约的国际著名管理咨询公司Stern Stewart公司正式提出EVA并将其注册为商标，在其积极推动下，以EVA为核心的价值管理体系很快在全球范围内得到广泛传播，包括可口可乐、西门子、索尼等国际著名公司在内的300多家企业都纷纷采纳该体系并取得了巨大成功。2001年3月，Stern Stewart公司在中国设立分支机构，并积极向中国公司推广EVA价值管理体系，目前已有青岛啤酒、宝钢股份、中化国际等大中型企业引入该体系，且获得初步成效。由此，在企业绩效管理界掀起了一股不大不小的“EVA革命”浪潮。
2．EVA指标的含义是什么？
经济增加值（economic value added，EVA）是帮助企业管理者和投资者评价公司的绩效。EVA是现金流量折现法的衍生形式，其基本思想是从现金流量折现模型中引申出来的——利润率不能超过资本成本的公司是在浪费投资者的资
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金。一个公司或经济单位仅在它的营业收益超过所有利用的资本成本时，才为其所有者创造了价值。经济增加值是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一种工具，用公式表示为
EVA=EBIT×（1-T）- K×C
式中，EBIT为营业利润，K为加权平均资本成本；C为资本占用额（包括股东和债权人投入企业的资本总额）；T为所得税率。
3．怎么进行EVA核算？
EVA是一个流量指标，反映一定时期内公司所创作的经济利润。只要NOPAT和资本成本已知，都可以计算EVA。
资本成本=资本投入总量（C）X资本成本系数（k）
资本投入量（C）可根据资产负债表数据加以核算。
资本成本系数计算中最大的难点是估算股东权益资本成本率。这就需用到所谓“资本资产定价模型”：
E（Ri）= Rf＋βi[E（Rm）-Rf] E（Ri）——最低必要回报率；
Rf——无风险资产（如政府债券）回报率
βi ——度量企业或资产由于整个股市原因而出现波动的风险系数 E（Rm）——期望市场收益率
4．企业运用EVA核算对股东价值目标的绩效管理有何重要意义？
① 使管理者和股东的利益一致起来，让管理者按照股东财富最大化的原则选择战略和制定经营决策。
② 对管理者的奖励具有足够的弹性，以鼓励他们对工作投入更多的时间、承担风险、做出合适的决策。
③ 能够限制离职风险。这种风险表现为有价值的管理者被更好的就业机会吸引走，特别是在本行业处于下降和衰退时期。
④ 使股东成本保持在一个合理的水平之下。
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应用案例
启示：1.相较于传统的财务评价指标的多而杂乱，基于EVA的指标体系更加清晰和具体。
2.EVA建立了决策部门和营运部门之间的联系通道，加深了各部门之间特别是运营部门与财务部门之间的相互了解和联系，为不同部门的全体员工提供了相互交流的统一标准，这使得所有管理决策变得更有效。
3.传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法，忽略了资本成本的投入，对于高级管理人员的评价和激励不尽合理。以EVA为中心设计的激励制度可以弥补这个漏洞，使经理层更加注重资本利用率，从而致力达到增加股东价值的目标。
4.基于EVA激励的分配机制既考虑了考核目标设定的科学、合理，又保障了经理人利益和股东利益挂钩。而且激励奖金是来源于其多创造的公司价值，对于股东来说并没有付出额外成本。
5.将原来的以效益为中心转变成以“资本增值”为中心，这可以使得资产的流动性和资金的周转率提高。
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第12章 战略绩效管理的发展与特征
复习思考题
1．人力资源管理思想的发展经历了哪些阶段？
第一阶段：人事管理阶段。 第二阶段：人力资源管理阶段。 第三阶段：战略人力资源管理阶段。
2．简述战略人力资源管理的理论基础。
（1）资源基础理论。 （2）人力资本理论。 （3）行为观点理论。 （4）人力资源优势理论。 （5）一般系统理论。
3．战略人力资源管理的含义是什么？具有哪些特征？
含义：战略人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。
特征：（1）系统性
（2）战略性 （3）匹配性 （4）动态性
4．战略绩效管理的含义是什么？具有哪些特征？
含义：对战略绩效管理的理解，主要应该把握以下几点：
第一，战略绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。
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第二，战略绩效管理是一个由绩效计划、监控、评价及反馈四个环节构成持续改进的封闭循环系统。
第三，战略绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩效的全面管理。 第四，战略绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。
特征：（1）战略性
（2）协同性 （3）差异性 （4）公平性
5．成功推进战略绩效管理需要关注哪两方面重要内容？
（1）战略绩效管理的责任体系 （2）战略绩效管理的组织机构
6．用自己的语言简要描述战略绩效管理与战略人力资源管理系统的其他职能模块之间的关系。
（1）战略绩效管理与工作设计及工作分析的关系
第一，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。 第二，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。 （2）战略绩效管理与招募甄选的关系
第一，绩效管理的结果可以为招募与甄选决策提供依据。 第二，绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。 （3）战略绩效管理与职业生涯的关系
第一，有效的绩效管理能够促使员工职业生涯的发展。
第二，职业生涯管理促使管理者和员工在绩效管理的过程中角色发生变化。 （4）战略绩效管理与薪酬管理的关系
一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。
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另一方面，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的工作积极性，增强激励效果，促使员工工作绩效不断提升。 （5）战略绩效管理与培训开发的关系
一方面，绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息。 另一方面，培训与开发是一个系统的行为改变过程，其最终目的就是通过提高员工的工作能力、职业素质和知识水平，不断挖掘员工的个人潜能，调动员工的工作积极性，从而改善员工的工作绩效，实现组织的战略目标。 （6）战略绩效管理与劳动关系管理的关系
一方面，通过劳动关系管理可以确保员工对绩效管理工作的支持和配合，促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目标的实现。
另一方面，科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，确保员工的合法利益得到保护，促使劳动关系更加和谐。 （7）战略绩效管理与员工流动管理的关系 员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。 绩效管理结果也会影响员工流动管理的相关决策。
应用案例
从DJ公司实施的市场与战略绩效管理中，可以得到什么启示？
启示：
1.实施的市场与战略绩效管理，应首先完善战略到绩效管理的循环体系建设。且通过引入战略地图和平衡计分卡可以实现各个体系之间的循环沟通。
①战略交流。详细规划战略发展路径；
②战略目标分解和传导。将公司的宏观目标层层分级传导和落实； ③制定工作计划。主要包括的不同层级的资源进行分析，从而优化配置。并包含阶段性规划的预算和实施，同时落实到具体的季度以及月份。
④动态监督和沟通。这个阶段主要包括了两个重要环节，一个是将战略图和指标以及方案的完成情况通过相应图形进行展示，然后通过会议进行探讨和分析，进而解决问题。另一个就是绩效考核以及激励措施的设定。而考核的核心就是根据指标的完成情况给予科学的评价。
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2.实施的市场与战略绩效管理，应构建团队到个人之见的循环体系。 首先要将团队目标进行分解，并落实到每一个部门。然后根据每一个部门员工的具体岗位职责和战略要求，再将部门目标分解到每个部门成员，并且和其个人能力及职业发展进行融合。并对此开展监督，同时包含绩效考评和沟通的环节。
3.除此之外还应建立相配套的整个流程、制度保障、IT保障以及组织保障，以支撑战略绩效管理体系的有效实施。
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第13章 战略绩效管理系统
复习思考题
1．一个组织有效的战略绩效管理系统的保障因素有哪些？
全面和深入地理解组织使命、核心价值观、愿景和战略。
2．简述战略绩效管理系统的内容。
三个目的（战略目的、管理目的和开发目的）、四个环节（绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈）、五项关键决策（评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用）。
3．试描述并简要说明绩效指标体系设计的基本步骤。
明确企业战略、绘制战略地图、识别战略主题、明确部门使命、寻找因果关系、建立因果关系分析表、落实企业及部门指标、指标要素设计。
4．战略绩效管理系统设计需要注意哪些问题？
（1）关于绩效指标和标准的制定：应该从完成工作的结果出发来制定，最好不要使用绝对化的标准，绩效指标制定应“可验证”，引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标。
（2）关于绩效管理系统与薪酬管理系统的关系，二者之间关系紧密，在设计其中一个时应考虑到它对另一个系统的影响。
（3）确保绩效管理系统的连贯性。
（4）绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。
（5）管理人员工作成果是下属工作成果和个人工作成果的和。
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应用案例
从汇德公司实施战略绩效管理系统中，可以得到什么启示？
参考答案：企业执行力的优劣是由执行力的构成环节和构成要素决定，这就使构建系统的战略绩效管理体系成为企业提升执行力的必然手段。因此，企业在增强自身执行力的时候应注意对执行力各个构成环节及构成要素进行提高，环节之间关系密切，环环相扣，缺一不可；构成要素之间各司其职，各具意义。每个构成环节都有自己独特的构成要素，二者相互关联，因此企业应该将二者有机的结合起来，才能提高企业执行力。
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第14章 创建高绩效工作系统
复习思考题
1．如何理解高绩效工作系统？
高绩效工作系统（HPWS）是战略性人力资源管理领域的一个重要概念。高绩效工作系统绩效是由用于甄选、发展、保留与激励企业员工队伍的一系列不同但又彼此相关的人力资源管理实践组成，这些实践通过与组织特征（战略、文化等）相匹配从而能够提高企业员工的工作投入，实现企业绩效。目前学术界对高绩效工作系统的定义尚未达成一致，但都认可“高绩效工作系统”包含了3个概念：绩效、工作实践和系统性效应。
2．高绩效工作系统的一般特征是什么？
目标导向特征、系统运作特征、能力发展特征、激励与约束特征、团队协作特征、信息共享特征。
3．怎样理解高绩效工作系统的外部契合和内部契合？
外部契合是指人力资源管理实践活动和其他活动及战略目标之间的契合或纵向匹配。高绩效工作系统中的人力资源管理实践活动与企业战略的外部契合，意味着人力资源管理系统牢牢扎根于企业运营系统，并在配合产品开发速度、客户服务质量和产品质量提升等企业目标方面发挥着重要作用；内部契合是指各项人力资源管理实践活动之间的契合或横向匹配。
4．设计高绩效工作系统的原则有哪些？
平等主义、绩效与薪酬挂钩、信息共享和知识开发。
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5．根据你的理解，给组织如何建立高绩效工作系统提一些建设性的建议。
从以下几个方面建立高绩效工作系统：整合技术系统与人力资源、建立高绩效工作组织、选聘培养和开发人力资源、人才流动、改善绩效与薪酬管理、转变人才观念。
6．试着对高绩效工作系统和组织绩效的关系做一个梳理。
西方国家学者对此研究结论大多是高绩效工作系统与企业绩效之间存在一种积极的关系，而在中国部分研究发现中国企业引用的西方HPWS对绩效具有显著促进作用；也有很多严谨的研究表明这种影响是不完全成立的，或者是有条件的。
应用案例
1.通过此案例的阅读，对国内企业构建高绩效工作系统，您得到哪些启示？
启示：不同企业在构建高绩效工作系统时不可照搬国外高绩效工作系统建设，应结合自身情况，对可借鉴的高绩效工作系统进行调整、改变。同时遵守高绩效工作系统建设的四项原则，从绩效，工作实践和系统性效应三个方面着手。
2.随着时代的变迁，在当今互联网共享的时代，您认为南方电网的高绩效工作系统的实践应作哪些改变？
在企业五类人才中可以考虑共享型技能人才、共享型专业人才等人才类型，并为其制定专门的管理办法；在绩效考评方面，可以利用互联网对员工工作进行记录，便于最终考核。
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