跨国公司的跨文化管理趋同研究

跨国公司的跨文化管理趋同研究

作者：刘明 程凤菊

来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第06期

摘 要：论文从动态文化视角下讨论跨文化管理的共性及趋同问题。首先，论文从横向和纵向两个维度分析了跨国公司的管理趋同现象；其次，从理论和实践层面阐释了跨文化管理趋同的内在机理；最后，探讨了跨文化管理趋同对企业跨国经营的思考及启示。 关键词：跨国公司 跨文化管理 趋同 一、引言

跨文化管理研究主要从两个方面展开，一是静态观点，二是动态观点。静态文化观认为，文化相对稳定，关注的是不同国家、民族文化的异质性和多样性，以及由于文化差异所引起的跨文化管理冲突问题。动态文化观认为，文化处于不断变化之中，文化与环境形成互动，关注的是跨文化管理的共性及趋同问题。本文从“动态文化”的视角探索跨文化管理趋同，对于从整体上丰富和发展跨文化管理理论，增强跨文化管理理论在实践上的解释力，帮助企业减少跨文化管理的交易费用，提高跨文化管理的有效性以及跨国经营的竞争力，具有重要的实践价值和借鉴意义。

具有较为重要的理论意义和应用价值。 二、对跨文化管理趋同的实践分析

以下分别从横向和纵向两个方面分析跨国公司跨文化管理的趋同：横向分析针对的是“不同跨国公司”在跨文化管理上的趋同，纵向分析针对的是“同一跨国公司”在跨文化管理上的趋同。

1.横向分析。西方的跨文化研究学者很早就注意到了跨国公司在跨文化管理上表现出的趋同性。例如，在人力资源管理领域，存在着“强文化”对“弱文化”的主导，都有着“强势文化”覆盖“弱势文化”的现象，跨国公司在经济上的强势地位对人力资源管理实践产生了趋同的影响[1]；Festing和Marion（2012）比较了美国、欧洲企业人力资源管理的共性，进而讨论了全球视角下人力资源管理的趋同；Lu和Bjorkman（1997）发现，在中国和跨国公司（TNC）组成的合资企业中，合资企业努力地引进国际标准的人力资源管理（HRM）实践到本地背景中，选聘和培训较少受到文化背景方面的制约。在公司治理方面，Yoshikawa和Rasheed（2009）分析了公司治理趋同的内容、动力及未来趋势；在企业伦理方面，卡普顿（MuelKaptein）调查了200家大型跨国企业，其中52.5%的企业制定了本公司的商业伦理规范（Business Codes），“在产品服务质量、当地法律法规遵守、自然资源保护、股东关系、雇员行为准则 ”

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等方面都有统一详细的规定，这些大型跨国公司在企业伦理方面表现出的共性为企业的跨文化管理提供了统一标准，有效推动了公司内部的文化趋同。

2.纵向分析。跨国公司对跨国解决方案的追求，直接导致了在跨国公司中实现趋同的跨文化管理（Paulty和Reich，1997）。具有代表性的就是某些跨国并购案例中，并购方为了实现有效的跨文化管理，通过制度约束和文化渗透改变被并购方员工的行为模式，逐步影响员工的价值观，使东道国的子公司改变原来的管理体系，与母公司的管理系统相融合，形成一致的管理模式，一旦这种管理模式在某个国家的应用取得了良好的效果，总公司就会把分公司的管理实践作为一个成功的“标杆”向全球范围内的其他分支机构进行传播、推广，从而得到广泛的应用，这个不断循环的过程进一步推进了跨文化管理的趋同。例如，Edward和Chris（2006）的研究发现，跨国公司通过合作、合资或并购等方式，使得各国子公司转换原有的管理体制，从而采取统一的管理模式管理各个国家的子公司[3]；Gamble和Huang（2009）以中国境内的跨国公司为例，分析了组织行为在母子公司间的转移现象，并发现了母子公司在制度、文化上存在着共性[4]，跨国公司通过管理移植的方式，有效的促进了母子公司在跨文化管理上的一致性。

三、对跨文化管理趋同的机理阐释

1.组织背景的韦伯主义解释框架。根据韦伯的观点（Mommsen，1989；Schlucher，1981），随着各国经济体系变为全球经济的一部分以及跨国公司的广泛影响，作为工业化国家特征的组织结构和过程将会变得越来越类似，并且这种趋同性呈加快趋势（Kerr ，1960）；同样，由于经济的全球化以及物质体系和意识体系的相互作用，文化的交流与融合使得企业层面的价值观出现了趋同的倾向[5]，从而使得不同国家的跨国公司在管理制度、组织结构等方面表现出越来越多的共性。组织背景的韦伯主义解释框架最有价值的贡献在于，它促使我们对跨文化管理问题进行重新思考，有效的矫正了过于聚焦文化差异或文化冲突的惯性思维，避免了赋予民族文化过分强大的解释力（Child， 2000），重新审视了在物质层面和价值观层面的共同作用下，不同国家在制度及文化演进上的趋同倾向。

2.组织制度学派的解释。组织制度学派从组织面临的制度变化解释了组织趋同的原因，最具代表性的是DiMaggio和Powell（1983）的研究，他们认为，趋同是因为组织面临的制度变化，有三个原因导致了组织形式趋同：一是强迫性机制（Coercive），指的是组织必须遵守政府制定的有关法律、政策；必须遵守行业规范、合作伙伴的契约等因素对企业的约束，接受政府的监督、制约，否则就会受到法律或经济方面的处罚。二是模仿机制（Mimetic），是指企业模仿同行业中领先企业在经营管理上的成功经验。当外部环境复杂、动态性强、企业处在动荡环境时，对成功企业的模仿就成为一种最简单、代价最小的抉择，也就是说，不确定性诱导了模仿行为的发生[8]。王东才（2010）认为，最有效、最快捷的趋同方式就是模仿趋同，当一种组织制度具有合法性并且制度的形态或作用机制、原理容易辨明和模仿，或者对模仿者而言“制度是标准化的时候”，这种制度往往成为被模仿的对象。例如，2002年上半年在IBM成

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功服务转型的影响下，惠普、Sun、佳能等公司也明显加快“转型服务”的战略调整，国内以联想为代表的IT企业也纷纷宣布“向服务转型”。三是规范机制（Normative），企业在不断提高专业化技术的过程中，也习得了基本的行为规范，当这一学习过程结束以后，员工逐渐被同化成为一个制度化了的专业人才。同时，某些管理变革将会在相似的制度背景和文化背景内发生，如果变革取得成功，会进一步在存在制度差异较大、文化差异较大的地区内得到采用，促进了管理趋同化的进一步发展。

3.经济全球化背景下的商务文化融合。经济全球化使得不同国家之间的贸易往来不断增多，国家文化、民族文化之间的接触和融合的机会日益频繁，增加了不同国家商务文化间碰撞的机会，各国文化在不断适应、整合，其共性不断增加，相互间界限日渐模糊，各种文化体之间在社会特征方面，其共性将越来越多于个性，文化趋同现象日益明显。在不同层次文化融合的背景下，跨国企业通过跨国投资、国际贸易等方式，在跨文化管理趋同过程中扮演着重要的角色，这些企业试图减少或消弭不同文化间的冲突，通过设计出有效的组织机构、制度体系和管理系统，尽可能地发掘和利用不同国家分公司的内在潜力，甚至形成异质文化间的增值，进而成为推动跨文化管理趋同的强大力量。

4.工业化及技术扩散的影响。工业化及技术扩散是影响跨文化管理趋同的又一重要因素，不同的生产技术决定了特定的组织结构和行为，并不依赖于特定的文化背景（Knights and Murry 1994）。技术决定论认为，不同的生产技术决定了特定的组织结构和行为，而不依赖于当地的背景 。技术环境的复杂性和不确定性、技术的“通用语言”（Hickson， Pugh， 1995）决定了组织结构和工作流程（Woodward， 1965），技术成了制约甚至决定工作组织和社会关系的因素（Woodward， 1965）。也就是说，不管国家的文化背景如何，跨国公司只要采取了既定的技术，都会对可行的组织设计以及工作中的社会关系的相应模式产生同样的影响和结果（Child， 1981）。另一方面，互联网技术的发展在跨文化管理的趋同过程中突破了国家间地域的限制，成为跨文化管理趋同的重要传播媒介，使得不同文化间的距离变小，不同的思想观念和准则在国家间开始共享，先进的管理思想在国际范围内传播成为可能。 四、思考及启示

1.趋同和差异并存。从文化的宏观层面来说，个性是独特的，共性才是其本质；个性体现着共性，共性是文化间彼此交流融合的桥梁中介，是不同特色文化之间得以互相了解、相互交流的根据。由此，不同国家的制度框架和组织解决方案趋向统一，与此同时，不同的文化也相对保持各自的独立性，趋同性和差异性是共存的（Child，1981）。按照这样一个从宏观到微观的思路，也就不难发现，关于跨文化管理趋同性的研究主要集中在宏观层面上，例如，组织战略、组织规模、应用技术和结构变量之间的关系等，国际上不同跨国公司在战略管理、治理结构、人力资资源管理等表现出越来越多的共性；有关跨文化管理差异性的研究则主要集中在企业内部员工的行为特性、管理心理、员工的价值观、个性特征等微观水平上的变量。

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2.管理就是管理，生意就是生意。正如探索“硬币的另一面”一样，如果跨文化管理只是局限于文化差异和文化冲突，而看不到跨文化管理中的共性和趋同性，必然使跨文化管理走入“死胡同”。尽管跨文化管理受到不同民族文化或企业文化差异的影响，但是在最为根本的管理原则、管理制度、组织结构、组织职能等方面依然存在着共性，任何跨国企业的管理都要以遵从诸如效率提高、利润增长和加快技术发展为目标，这些共性并不受文化差异的影响；也就是说，管理就是管理，生意就是生意。所以，跨文化管理的关注点不应该仅仅局限于文化差异，同时也应该注意到不同文化的趋同特征对企业的管理实践所带来的深刻影响。

3.趋同是跨文化管理的逻辑起点。跨国企业在诸多管理领域的共性不断增加，企业的跨国经营在组织层面，制度层面、管理层面、企业文化层面等出现了越来越明显的趋同特征，相互间界限日渐模糊，这使得全球背景下的跨文化管理在深度和广度上的趋同日益明显。因此，跨国企业不仅应该注意到跨文化差异及冲突对管理实践的作用，更应该看到跨文化管理趋同对跨国经营所带来的正面作用，并以此为逻辑起点，作为跨文化管理策略的依据。 参考文献：

[1]徐彧婕.趋同还是多样化？全球化对人力资源管理实践的影响[J].科技信息，2012（17）：179.

[2]Kaptein，M.Business Codes of Multinational Firms：What Do They Say[J]？ Journal of Business Ethics，2004（50）：13-31.

[3]Edwards and Chris. International Human Resource Management：Globalization，National Systems and Multinational Companies [M].Harlow：Prentice H al1.2006.

[4]Gamble Jos， Huang Qihai.Organizational commitment of Chinese employees in foreign invested firms[J].International Journal of Human Resource Management. 2008， Vol.19， （5）： 896-915.

[5]马尔科姆·沃纳，帕特·乔恩特.跨文化管理[M].郝继涛译.北京：机械工业出版社，2004.49.

[6]湛正群，李非.组织制度理论：研究的问题、观点与进展[J].现代管理科学，2006（4）：15-16.

[7]许小虎.企业网络的多重效应分析[J].研究与发展管理，2005，Vol.17（4）：65. [8]王东才.企业组织结构的趋同化现象分析[J].现代管理科学，2010（11）：103. [9]赵富强，洪磊.战略趋同下的战略管理创新[J].经济管理，2003（9）：29.