２００８年第１２期 科技管理研究 Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｓｅａｒｃｈ ２０ｏ８ Ｎｏ．１２ 文章编号：１０００—７６９５（２００８）１２—０２９２—０３ 基于价值链优势环节整合的核心竞争力实现模式探讨 李作战 （广东商学院企业管理系，广东广州 ５１０３２０） 摘要：对核心竞争力理论和价值链理论进行了较深入的剖析，探讨二者之间的内在联系和相互作用机理，提出基 于价值链优势环节整合的核心竞争力的三种实现模式，并对不同的实现模式进行机理分析，指出价值链优势环节的 整合是巩固和提升核心竞争力的有效措施。 关键词：核心竞争力；价值链整合；经营主线；协同效应 中图分类号：Ｆ２７０．７ 文献标识码：Ａ １ 相关理论的国内外研究述评 １．１核心竞争力理论的结构解析 近４Ｏ年来企业多元化经营理念的内在逻辑经历了如下变 现出以生产制造为起点，向研发或营销环节延伸，或者向更 高层次的商业模式延伸。 化：２Ｏ世纪７０年代，企业崇尚以资源组合理论为基础的非相 关多元化的分散效应。到了８０年代，企业注重通过集中于相 关业务获取战略单元问的协同效应。９Ｏ年代，提倡以核心竞 争力为基础的相关业务经营成为主流。核心竞争力理论由 Ｃ．Ｋ．Ｐｒａｈａｒａｌａｄ和Ｇａｒｒｙ Ｈａｍｅｌ（１９９０）在他们发表的“Ｔｈｅ Ｃｏｒｅ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ”一文中最先提出，被定义 为：“组织中的积累性学识，特别是如何协调多种的生产技 能和整合多种技术的学识。”它具备战略价值性、隐蔽独特 性、范围延展性、动态演变性、主动培育性的特征。该理论 被认为是战略管理思想从“规划论”到“结构论”，到“环 境论”，再到“能力论”的第四次转变，成为众多企业在市 场竞争力中持续发展的指导性理论。 当这些“学识和技能”转化延伸为可见的活动后，核心 三 图１价值链理论的内涵特征 竞争力才转化为竞争优势。核心竞争力的外在表现形式集中 反映在企业的竞争优势上，而竞争优势的取得是以企业的可 见活动直观反映出来。哈里森和约翰（Ｈａｒｒｉｓｏｎ，Ｊｏｈｎ， １９９８）概括提出了５５种开发核心竞争力的活动，包括吸弓Ｉ和 保持接受过良好培训的、有能力的高层者的能力，开发有效 战略计划系统的能力，提高生产过程自动化的能力，不断提 （１）创造价值是企业的核心和根本，价值链由各种价值 活动构成，包括基本增值活动（生产营销等）和辅助增值活 动（技术创新，组织学习等）。每项活动都能给企业带来有 形或无形的价值。 （２）企业的价值链体现在更广泛意义的价值系统中，不 仅包括企业内部各链条的活动，还包括企业的外部活动，如 与供应商、客户之间的联系。 高的新产品开发能力，不断提高的市场研究和信息系统分析 能力，有效的税收管理能力，有效的关系管理能力，与特殊 利益群体建立良好人际关系等，都是核心竞争力的外在延伸 形式。综合以上理解，我们可以对核心竞争力的收敛结构和 发散结构进行如下的解析，这样有助于我们理解和对接价值 链理论。 １．２价值链理论的内涵特征剖析 （３）价值链上的价值活动可以进行再分解，并且可以找 到价值增值环节。 （４）价值链各环节之间是相互关联、相互影响的，如技 术创新和采用与顾客偏好之间就联系密切，所以也就会出现 价值链的优化重组、分解整合，从而通过协同效应，实现价 值增值。 （５）在同一产业中的不同企业具有不同的价值链．同一 企业在不同的发展时期，也具有不同的价值链。企业必须以 战略视野来动态构建出自己独特的价值链，才能区别于竞争 价值链理论由迈克尔．波特（Ｍｉｃｈａｅ１．Ｅ．Ｐｏ￣ｅｒ）在其著 作《竞争优势》中首先提出，作为一种分析工具，价值链理 论认为每个企业都是在设计、生产、销售、配送和辅助生产 过程中进行种种活动的集合体。后来Ｐｅｔｅｒ．Ｈｉｎｅｓ从价值实现 的最终目标出发对价值链理论进行了深化，不仅把原材料采 购和顾客服务纳入价值链系统中，而且将信息技术看作辅助 活动的一个关键重要环节。企业的核心竞争力一般会在价值 链的不同环节产生、转移、甚至消亡，其转移的典型特征呈 收稿臼期：２００８—０３—２１，修回日期：２００８—０５—１５ 对手获得竞争优势。 ２ 价值链优势环节整合与企业核心竞争力的关系 ２．１ 基于价值链优势环节整合的核心竞争力形成机理 在整合企业核心竞争力的过程中，必须以企业的内部核 基金项目：教育部人文社会科学研究２００７年度规划基金资助项目（０７ＪＡ６３００８６） 李作战：基于价值链优势环节整合的核心竞争力实现模式探讨 心资产为出发基点。在中小型企业或者经营初期的企业一般 表现为核心技术，该种核心技术存在于价值链的优势环节当 中，随着企业的发展和市场的变化，核心技术呈现动态变化 的特征，在价值链的不同优势环节之间产生、转移、消亡。 这一种传导具有不稳定性，其所形成的能力称为企业能力， 将制造和服务外包给一些亚洲的供应商。 ２９３ ３ 基于价值链优势环节整合的核心竞争力实现模式 探讨 ３．１ 以价值链横向延伸来支撑核心竞争力的实现 能够在短期内产生优势，只有当企业能力稳定巩固下来，上 升为核心竞争力之后，企业便能持续获取长期优势，并且促 使价值链的各优势环节产生关联。 在这一过程中，价值链优势环节之间的关系具有两种状 价值链的横向延伸是企业基于价值链的某一优势环节共 享而衔接新的价值链。从企业战略上讲就是多元化战略，包 括相关多元化和非相关多元化。上世纪６０、７０年代，许多西 方企业经过多元化扩张之后，经营陷入困境，于是通过加强 态，一是游离状态，即相互独立，为最终价值提供服务；二 是关联状态，即相互间产生共振现象，具有关联性优势。而 只有经过价值链优势环节（关联）整合后的核心竞争力才能 最终构成企业内部的核心资产，成为企业未来可持续发展的 基础。可以说，通过整合价值链的优势环节，用关联性的竞 争优势凝聚核心竞争力，是企业未来可持续发展的一种有效 模式。 图２价值链优势环节整合的核心竞争力形成机理 ２．２价值链优势环节与核心竞争力组合分析 识别价值活动优势环节的目的在于确认企业的核心竞争 力，我们可以借助“价值链优势环节——核心竞争力二维分 析表”作为识别的主要工具。假定企业有Ａ、Ｂ、ｃ、Ｄ、Ｅ 五种核心能力，将价值链具体为设计、生产、运输、营销、 服务五个环节，通过核心能力在价值链各个环节的评定，可 以弄清企业的核心竞争力在价值链中的分布状况，从而识别 本企业价值链的优势环节。 表１ 价值链优势环节——核心竞争力二维分析 设 、／ 、／ 、／ 生 、／ 、／ 、— 、／ 、／ 营 、／ 、／ 、／ 服 Ｖ 、／ 核心能力Ａ核心能力Ｂ核心能力Ｃ核心能力Ｄ核心能力Ｅ 图中，企业的核心能力主要集中在价值链的两端——设 计和营销两个环节，就可采用网络虚拟经营的方式对这两个 优势环节进行整合。即企业将不具备优势的生产或服务外包 给其他企业，企业本身不再具备这样的功能，只利用网络来 联系和管理与其业务有关的企业，这样不仅能集中精力做自 己最擅长的事情，还具有高度的自主性和灵活性。如美国的 Ｉｎｔｅｌ公司、ＩＢＭ公司、ＡＭＤ公司共同进行虚拟开发，并在有 关芯片专利权方面互相授权，谋求芯片方面的技术垄断和销 售垄断。Ｅｍｅｒｓｏｎ Ｒａｄｉｏ公司在电视机、音响等家用电器产品 方面进行自行设计和营销，充分发挥自己的核心竞争力，而 主业和业务重构的方式，重新回归基于核心竞争力的相关业 务经营。 核心竞争力Ｉ ｌ优势环节识别ｌ＇］经营绩效评价 核心优势ｒＩ］确保业务能力整合ｌ ｌ新价值链衔接 资源能力广——］ Ｉ相Ｌ‘Ｊ市场机会 关联能力ｒ—一 Ｉ元ｒＩ］新竞争者 价值链横向扩展平台Ｉ Ｉ营ｒＩ］ 新资源 图３核心竞争力实现模式之一 由上表可知，企业的核心竞争力是其根本，表现为企业 相对稳定的核心优势，这种优势具体反映到价值链上，又体 现为价值链的某些优势环节，如主要活动上的技术优势、市 场优势，以及辅助活动上的管理优势、资金优势等，这一系 列优势的聚集便形成价值链的横向扩展平台，在该平台上， 各优势环节相互关联，在技术、资金、人才、市场等方面产 生迅速延伸和渗透，成为新旧业务领域之间的枢纽，使业务 之间产生关联能力。在关联能力和企业资源能力的双重作用 下，企业得以实现战略性资源的有效结合，进行相关多元化 经营，在新资源、新竞争者、和新市场机会的外部作用下， 企业通过原先的价值链优势环节与新的价值链实现衔接，经 过业务能力的重新整合，继续强化企业的核心竞争力。 ３．１．１ 基于研发环节的价值链横向延伸。这种延伸是通过共 享某些研发资源、知识或技能产生范围经济性来实现的。例 如美国３Ｍ公司利用其录音磁带技术，延伸到传真复印机与 计算机软盘业务以保持其核心竞争力——研发能力。思科公 司（Ｃｉｓｃｏ Ｓｙｓｔｅｍ）针对光纤通信产业的巨头朗讯、Ｎｏｒｔｅｌ Ｎｅｔｗｏｒｋｓ和西门子，充分挖掘和利用其在网络硬件方面的研 发核心能力，通过价值链的横向延伸进入到光纤通信产业， 先后收购了该行业内的Ｃｅｒｅｎｔ公司和Ｍｏｎｔｒｅｙ Ｎｅｔｗｏｒｋｓ公司， 从而在该产业内分得一杯羹。 ３．１．２基于市场营销环节的价值链横向延伸。这种延伸是通 过共享分销渠道和品牌资产来实现的。如娃哈哈由原来生产 儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童 装等，正是基于分销渠道共享和品牌共享实现的，这大大巩 固和强化了娃哈哈的核心竞争力——对分销渠道的运营能力。 荷兰出版商ＶＮＵ公司拥有Ｈｏｌｌｙｗｏｏｄ Ｒｅｐｏｒｔｅｒ、ＡＤＷｅｅｋ和 Ｂｉｌｌｂｏａｒｄ等品牌杂志，它充分利用其渠道优势和品牌优势进 行价值链的横向延伸，收购了美国最大的电视调查公司 Ｎｉｅｌｓｅｎ Ｍｅｄｉａ Ｒｅｓｅａｒｃｈ，从而成为收集和发布电视网络收看信 息的领先公司，更加强化了其渠道和品牌竞争力。最近美国 ２９４ 李作战：基于价值链优势环节整合的核心竞争力实现模式探讨 微电子技术三个技术领域掌握了绝对的优势，三者相互结合 《读者文摘》公司也进入到电子商务领域，在其网站上销售 Ｂｕｒｂｅｒｒｙ品牌的服装和Ｌｅｎｏｘ品牌的瓷器，充分利用其营销环 节的核心竞争力。 构成了图像化方面的核心竞争力。利用其核心竞争力，佳能 进行价值链的横向扩张，不断进入了复印机、打印机、传真 机和医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功；另一方面， 佳能又进行价值链的纵向扩展，影响照相机的技术领先地位 和市场地位，促进了照相机产品的更新换代。佳能公司的成 ３．２ 以价值链纵向延伸来支撑核心竞争力的实现 价值链的纵向延伸是企业通过原有价值链的上下游延伸 开辟新业务。从战略的角度解释，就是采取一体化战略，包 括前向一体化、后向一体化、横向一体化。例如格林柯尔通 过兼并科龙，把其价值链由制冷机向下游延伸到空调的整机 制造环节上，开辟了空调整机制造这一新业务。这种实现模 功经营是围绕核心竞争力展开的，这种核心竞争力通过价值 链的延伸形成，又通过价值链的延伸继续扩展，巩固和提高 了核心竞争力。 式图为： 核心竞争力 经营绩效评价 上下游价值链衔接 １ ． 价值链纵向整合平台Ｉ 关联能力 一体化经营 图４核心竞争力实现模式之二 １９９６年美国“发现”传播公司并购了“自然”公司，前 者拥有“发现”电视频道和“发现”频道商店，“自然”公 司是一家销售礼品的企业。“发现”传播公司的并购战略始 于其频道所涉及的电视节目、专有知识和在电视业的良好商 誉（体现为观众的收视率），而“自然”公司的价值充分体 现在零售业的商誉和客户信息。并购之后，这两家公司在业 务上形成了一条纵向价值链：由“发现”电视频道制作节 目，然后由“发现”频道商店针对节目中的科学、技术、人 类、地理、历史、自然和冒险等内容做成各种产品，这些产 品包括书、音乐、ＣＤ．ＲＯＭ、园艺工具、矿物、光学镜、室 内外全套布景和充满幽默性的孩子们的探索和教育玩具，最 后由“自然”公司销售这些产品。 “发现”公司的成功并购一方面利用了自身核心竞争力 要素——专有知识和观众，另一方面，也从“自然”公司获 得了互补性的核心竞争力，包括零售业的经验和客户信息， 两者之间通过各种与节目有关的特殊产品联系起来，通过知 识和资源互补，同时强化和提升了企业所特有的、其他企业 难以模仿和学习的核心竞争力。这种强化和提升表现为拥有 更加稳固的市场营销地位来保护企业在专有知识和满足顾客 需要方面的核心竞争力，为“发现”传播公司带来可观的利 润回报。 ３．３ 以价值链优势环节的整合来支撑企业核心竞争力的实现 ３．３．１ 通过优势环节整合来巩固和提升核心竞争力。企业通 过整合价值链优势环节，不仅获得了稀缺要素，而且降低了 交易成本，是核心竞争力强化的过程。日本佳能公司在开发 复印机生产项目时，应用照相机业务单位的核心竞争力来提 高复印机业务单位战略性资产的质量，形成显著的资产改善 优势；而在创立新的设计、生产和制造更为复杂的激光打印 机的过程中，佳能公司开发出了有助于改善其复印机业务的 核心竞争力。同时，佳能公司在精密机械技术、光学技术、 ３．３．２通过优势环节整合来运用和更新核心竞争力。核心竞 争力一旦形成并非固化，而呈现动态发展趋势。在激烈的市 场竞争中，原有的核心竞争力可能演化成一般能力并逐渐丧 失竞争优势，因此，企业必须时时关注核心竞争力的发展演 变，并不断推进、丰富直至更新。 如ＩＢＭ公司依靠自己强大的销售能力所提供的市场容 量，在软件和电脑系统结构方面建立了明显的竞争优势，但 是随着市场竞争的日益激烈，这种优势在逐渐弱化。技术的 爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来 满足不断变化的市场需求，在这种情况下，公司必须开展其 核心领域以外的业务，通过整合价值链的优势环节，最终加 强企业核心竞争力。ＩＢＭ在困境之中看准市场在电脑技术飞 速发展的背景下对整体服务的需求，从一家“硬件＋操作系 统”供应商拓展为电子商务软硬件的集成服务提供商，就是 通过整合价值链优势环节而达到运用和更新核心竞争力的成 功案例。 ４结论 综上所述，企业的价值链优势环节整合与核心竞争力的 培育发展存在密切的关系。企业要获得超额利润，就必须保 持核心竞争力的持续发展，而核心竞争力的发展可以促使企 业实现价值链的纵向延伸和横向延伸，并且这种延伸有其内 在的逻辑顺序。在价值链延伸过程中若干个关联优势环节的 整合又为原先的核心竞争力更新补充了新的元素，形成良性 的动态循环。因此，企业的核心竞争力是企业发展的根本和 源泉，而价值链优势环节的整合是巩固和提升核心竞争力的 有效模式，二者相辅相成，互为因果。 参考文献： ［１］波特．竞争优势［Ｍ］．北京：华夏出版社，１９９７：１３６—１５８． ［２］坎贝尔，卢斯．核心能力战略［Ｍ］．大连：东北财经大学出版 社，２ｏ０３：６５—６９． ［３］ＢＬＯＯＤＧＯＯＤ，ＪＡＭＥＳ Ｍ．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｃｈａｎｇｅ ｗｉｔｈｉｎ ａｌｌ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ Ｆｍｍｅｗｏ￣［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｒｉａｌ Ｉｓｓｕｅｓ，２０００，１２ （２）；２０８． ［４］ＰＲＡＨＡＬＡＤ Ｃ Ｋ．ＨＡＭＥＬ ｃ．Ｔｈｅ Ｃｏｒｅ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｏｒｐｏｒａ． ｔｉｏｎ［Ｊ］．Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ，１９９０（５—６）；８１． ［５］ＨＯＲＮＧＲＥＮ Ｃ Ｔ，ＦＯＳＴＥＲ Ｇ，ＤＡＴＡＲ ｓ Ｍ．Ｃｏｓｔ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ；Ａ Ｍａｎａｇｅｉｒｌａ Ｅｍｐｈａｓｉｓ［Ｍ］．Ｐｒｅｎｔｉｃｅ Ｈａｌｌ，ｌｎｃ，２００１．１３５—１７６． ［６］ＣＯＯＰＥＲ Ｒ，ＫＡＰＬＡＮ Ｒ Ａｃｔｉｖｉｔｙ・Ｂａｓｅｄ Ｓｙｓｔｅｍｓ：Ｍｅａｓｕｉｒｎｇ ｔｈｅ Ｃｏｓｔ ｏｆ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｕｓａｇｅ［Ｊ］．Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ Ｈｏｉｒｚｏｎｓ。１９９２（９）：１一 】３． 作者简介：李作战（１９７１一），男，汉族，湖北钟祥人，企业管理系 副教授，研究方向为产业组织理论和企业成长战略。 （本文责编：熊俊）