附件一 绩效管理流程图
组织目标分解： 绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划 绩效反馈面谈： 活动：直接上级就评估的结果与员工讨论 绩效辅导实施： 绩效管理循环 绩效考核： 活动：评估员工的绩效 活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导 绩效考核结果运用： 竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训；个人职业生涯规划
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附件二 考核流程图
附图2.1 一般员工月度绩效考核流程
流程图 流程说明 责任人
部门 员工 流程开始 部室员工填写上月《一般员工绩效考核表（月度）》及本月任务计划表 部门 员工 各部门员工提交个人绩效 考核表 每月2号前，提交个人上月《一般员工绩效考核表（月度）》及任务计划表 各部门 领导 各部门领导审核员工 绩效考核表 部门领导必须在5号前审 核员工考核成绩
各部室领导将考核结果反馈给员工，并提交人力资 源部 部门领导在6号前统计出考核结果，反馈给员工并 提交人力资源部。 被考核人对考核结果有异 各部门 领导 申诉人 提出申诉 议，首先向部门负责人提出异议。在8号前向考核小组提出申诉意见。 受理申诉 考核小组成员就申诉意见 进行调查、讨论 考核 小组 处理结果 考核小组确定最终考核结果，由人力资源部公布最 终结果。 部门领导在13号前必须将考核结果提交到人力资源 部 考核 小组 绩效考核小组审核绩效考核结果，提交绩效考核领导小组审批；绩效考核小组汇总考核结果 各部门 领导 文案大全
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薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务 薪酬管理人员18号前将员工绩效工资，并提交至财 务。 人力资 源部 人力资 源部 人力资源部将月度考核结 结束 果归档 附图2.2 中层管理人员月度绩效考核流程
流程图 流程说明 责任人 个人填写上月《中层管理各部门 经理、技术总监、业务总监 各部门 经理、技术总监、业务总监 流程开始 人员绩效考核表（月度）》、本月度工作计划表 每月2号前，部门经理提各部门经理提交部门绩效考核自评表、相关部门的 周边绩效考核表 交上月《中层管理人员绩效考核表（月度）》、本月度工作计划表。人力资源部将各部门周边绩效考核结果提交各自分管领导。 各部门主管领导审核（经理）绩效考核表，并于4 号前提交人力资源部。 人力资源部在5号前将绩效考核结果提交绩效考核小组审核；绩效考核小组于6日前将结果提交人力资源部。 人力资 源部 绩效管理领导小组审批、 公布最终考核结果 提出申诉
受理申诉
处理结果
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人力资源部将审核结果在6号前提交绩效管理领导小组审批，8号前管理小组须公布考核结果。 被考核人对考核结果有异议，在9号前向考核 小组提出申诉意见。 人力资源部、考核小组、绩效管理领导小组 申诉人 考核小组成员就申诉意见 进行调查 绩效考核 小组 提交绩效管理领导小组最终考核，由人力资源部公布最终结果。根据调查情况拟定处理结果，并上报绩效管理领导小组。 人力资源部在14号前必须 将考核结果反馈到各部门 绩效管理领导小组 人力资 源部 实用文档
人力资源部将考核结果反馈 给各部门 薪酬管理人员18号前将员薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务 工绩效工资，并提交至财务 结束 人力资源部将考核结果 存档 人力资 源部 薪酬管理人员 文案大全
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附件三 考核表
考核表包括部门任务绩效考核表、部门周边绩效考核表、一般员工月度考核表、中层管理人员能力考核表、一般员工能力考核表。具体表格参见附表一：《绩效考核表》。
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附件四 考核表填表说明
1、《部门任务绩效考核表》、《一般员工任务绩效考核表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和考核者在协商的基础上确认。关键业绩指标可以从指标库中选取，也可以结合实际工作确定指标名称。指标库参见《实业有限公司KPI指标库》。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。在考核期结束时，考核者根据考核期间的记录进行评分。
2、《部门周边绩效考核表》、《员工态度考核表》、《能力素质考核表》评分时分别参照附表4-2《部门周边绩效考核评定表》、附表4-3《员工态度考核评定表》、附表4-4《能力素质考核评定表》进行评分。
3、对于周边绩效、态度、能力指标的考核评分一般分为超出目标、达到目标、接近目标、远低于目标四级，每一级含义及评分结果与分数参照附表3-1。
附表4-1 评分结果对照表
评分结果 A 超越岗位常规要定义 求；超越预期达成的工作目标 考核分数 1.2K B 符合常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标 1K C D 基本符合岗位常规不符合岗位常要求，但有所不足；规要求，没有达基本达成工作目成工作目标 标，但有待改进 0.8K 0.4K 注：K为各指标的标准分值（权重）。
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附表4-2 部门周边绩效考核评定表
标准 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 主动性 经常主动去其他部门询问是否有工作协作需要 A 有时去其他部门询问是否有工作协作需要 B 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要 C 从来不去其他部门询问是否有工作协作需要 D 响应时间 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 A 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 B 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 C 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 D 解决问题时间 尽快协助，解决问题远低于预期时间 A 尽快协助，解决问题在预期时间内 B 尽快协助，解决问题超出预期时间 C 对于需协助解决的问题根本不处理 D 信息反馈及时 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 A 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 B 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 C 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 D 服务质量 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意 文案大全
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附表4-3 员工态度考核评定表
标准 指标 超出目标 A 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 A 主动协助同事出色的完成工作 达到目标 B 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 接近目标 C 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 远低于目标 D 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 积极性 B 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 B 工作有较强的责任心 B 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 C D 协作性 根据同事的请求不能积极响应同能够提供一般协事的请求或者协助 作任务的完成质量较差 C D 工作有一定的责工作责任心不强 任心 C 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 D 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 A 责任心 工作有强烈的责任心 A 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 纪律性 文案大全
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附表4-4 员工能力素质考核指标评定表
标准 指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 A 关系建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 A 善于与他人合作共团队合作 事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 A 解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 B 能够解决已发生的矛盾，不致对工作C 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利D 遇到矛盾不知如何解决 B 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 C 团队合作精神不D 不能与他人很好合B 能够与他人建立可信赖的长期关系 C 较为自我，不易与D 刚愎自用不易与他他人建立长期关系 人相处，自我封闭 强，对工作有影响 作，独断专行 产生大的负面影响 进行 A 对他人较关心，容易感知别人的想敏感性 法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 B 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 C 有时能关心他人，体会人的苦衷 D 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 A 易于与他人沟通，积极促进团队协团队发展 作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 A 能够表述自己的主张、论点及理由，说服力 比较容易的说服别人接受某一看法与意见 文案大全
B C D B 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 C 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 D 无法与人协调 能说服下级、同事、说服别人比较困难 无法说服别人，或上级接受某一看法与意见 咄咄逼人，或逃避退让 实用文档
A 待人处世很灵活，善于审时度势，很应变能力 容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 A 影响能力 能积极影响他人的思维方式和发展方向 B 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 C 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 D 待人处世刻板，适应性差 B 能以自己积极的言行带领大家努力工作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响力 领导能力 A 能合理评价他人的评估 技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 A 善于了解下属需反馈和培训 要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 A 善于分配工作与权授权 力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 A 了解他人的需求，善于引导下级积极激励 主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 A 善于与员工沟通，给下属订立明确合建立期望 理的工作目标和标准并建立合理的期望 文案大全
B 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 C 能够给下属订立工 D 无法给员工建立期B 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 B 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 B 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 C 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 C 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 D 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 D 工作主要靠命令与指示 C 不能很好的利用反馈和培训的手段 D 对下属的工作无反馈和培训 B 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 C 能够按公司要求对他人作评估 D 无法正确评估他人 作标准和分配任务 望 实用文档
A 能够充分与下属沟通，督导员工的工责任管理 作进展，及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 B 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 C 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 D 放任自流 沟通能力 A 口头沟通 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 A 能够很好的倾听别倾听 人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 A 书面沟通 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 B 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 C 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 D 文理不通，意图不清，需作大修改 B 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 B 能够注意倾听，力求明白 C 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 C 能够倾听，有时一知半解 D 不注意倾听，常常不知对方所云 D 含糊其词，意图不明 判断和决策能力 A 能透过现象看本战略思考 质，把握公司面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 A 工作中能不断提出新想法、新措施，创新能力 善于学习，注意规在工作中有较大创新 A 能迅速理解并把握解决问题的能力 复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法 A 对所做决策有良好推断评估能力 B 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 B 大致能做出正确的C 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 文案大全
D 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 C 发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键 D 遇到问题，束手无策 B 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作B 能够根据现状，了解公司面临的挑战和机会 C 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 C 按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 D 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 D 因循守旧，墨守成规 避风险，锐意求新，方法并有风险意识 的权衡和判断评估 判断和评估 实用文档
A 善于确定决策时决策能力 合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 B 善于确定决策时但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 C 能够确定决策时行方案，常求助于别人 D 遇事优柔寡断，缺乏主见 机，提出可行方案，机，提出可行方案，机，但很少提出可计划和执行能力 A 能够按照计划严格准确性 执行，并确保在每B 能按照计划执行，比较注意细节，偶速改正 A 时间和资源的利用效率 达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 A 具有极强的制定计划的能力，能自如计划和组织 的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 B 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 C 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 D 做事无计划，缺乏组织能力 B 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 C 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 D 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 C 能大致按计划执偶有差错发生 D 工作无计划，随意，行，不太注意细节，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅
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附件五 申诉流程图
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被考核人质疑考核结果HR部调查情况否是否受理解释原因是否能否进行协调拟处理意见，上报绩效考核小组裁定是协调解决将处理结果反馈给申诉者
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附件六 员工申诉表和员工申诉处理记录表
附表6-1员工申诉表
申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉内容 接待人 申诉日期 附表6-2 员 工 申 诉 处 理 记 录 表
申诉人姓名 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况： 建议解决方案： 协调结果： 接待人 所在部门 岗位 处理记录 经办人: 备 注：
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