PMC培训资料

PMC培训计划

一， 什么叫做PMC，PMC他是一个什么部门，他主要的职责是什么？

1．PMC代表：Product Material Control 的英文缩写， 生产计划与物料控制(PMC)意思为生产及物料控制。

2．通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制），是企业生产运营管理的心脏，是公司的核心部门，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要也越来越发挥其重要职能，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度的一个部门。

3．主要职责：1）订单接受与交期回复 ，2）分析产能负荷， 3）制定生产计划， 4）制定物料需求计划 与跟催物料进度，5）控制生产进度，6）生产异常 协调，7）协调出货计划。

二，生产计划员（生管或者PC）需要具备哪些基本能力？ 计划 能力，统筹能力，组织能力，沟通协调能力 三， 什么叫着生产，或者说什么叫着制造 。

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，称之为生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动 — 生产

四， 交期的回复几大因素。

1、 2、 3、 4、 5、

产前筹备周期（包括BOM图纸等资料和机器设备） 物料周期，根据木桶原理，最长的物料的到料时间回复。 产能负荷能力 生产周期 缓冲周期。

五， 产能分析

A产能分析主要针对以下几点来分析

1、做何种产品型 号，及此型号的制造 流程

2．生产过种中所使用的机器设备或夹具（机器负荷）

3．产品的总标准时间，每个工序的标准时间，（人力负荷能力） 4．物料的准备前置时间（排拉过程） 5．生产线及仓库所需要的场地（场地负荷） B，机器产能负荷分析

假设：1台注塑机，生产周期6S/次，一出8,机器的利用时间为22H（利用率为92%）那么其一台注塑机一天的产能=3600/6*8*22=105600PCS C，人的产能负荷分析

人力产能负荷=标准工时*时间*人数 D，短期产能不足时对策

1、增加人力或机器的投入，2，延长工作时间，3外发，4加强员工培训提升产能。

5、调整日程计划，部分工作后推，6，更改制造流程。 六，生产计划

1．

生产计划的内涵：一方面：为满

足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

2．

a、要保证交货日期与生产量；

b、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； c、物料采购的基准依据；

d、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； e、对长期的增产计划，作业人员与机械设备补充的安排。

3． 生产计划的用途

a、物料需求计划的依据；

b、产能需求计划的依据；

生产计划的任务（目的）

c、其他相关计划的制定依据

4． 生产计划的种类：

a.总生产计划，b, 季度生产计划 ， c,月生产计划 d周生产计划， e,日生产计划。 5、生产计划所包含的基本信息：

1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位；

4、要求什么时候完成—所需要的时间、交期、完成时间 6．一个好的生产计划应具备的条件 a 、计划的下达必须在必要的时期。

b．计划应是简单明了，从高层到基层的管理人员均能看的懂，并能使用。； c、通过适当的努力，目标是可以达成，目标不能太松，也不能太严，

d、能提供可靠的使用资料（信息）；使用的人能够完全信任其正确性，并在出现异常现象时，可以以此作为依据进行协调

e．计划必须具备一定的弹性，以便进行更改，而不会影响当原来的排期 7、生产计划编排原则 A、交期的先后原则 B、 客户分类原则

C．产能平衡原则：各生产线产品难易系数搭配，半成品与成品生产的搭配，机器负荷的搭配，总之要做到生产的顺畅，不能出现瓶颈。

D、结构流程原则，（结构越复杂，工序越多，制造周期就越长，就越要去重点关注。 七．生产进度的跟进方式：

日报表， 看板 进度跟催表格. 目视化跟进 八．生产混乱原因：

A，交期回复，没有对订单进行正确评审。没有根据企业的实际制造能力去回复正确的交期

B．制造部门没有完善的产能分析和安排。

C. 生产计划没有与销售计划同步，需要的产品没有生产，不需要的产品却生产了很多。 D，物料计划 与生产计划不能协调同步进行。 E,物料进度经常延迟，或品质没有保障。 F.机器设备保养不善，经常出现故障，

G生产过程中品质不稳定，常出现返工，或返修、退货等现象。 H，生产进度控制不理想，不能与生产计划同步。 I，插单现象太多，计划变更频繁。 J,实际能力未达到标准产能，滞后频繁 九． 生产异常现象 1、生产异常的掌握

①建立异常情况及时呈报机制；

②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握； ③设定异常水准以判断是否异常； ④运用目视管理以迅速获得异常信息； ⑤设定异常表单以利异常报告机制运作； ⑥会议检讨，以使异常问题凸显；

⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。 2．生产异常的反应

①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；

②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门； ③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；

④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告； ⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告

异常项目 计划不当 (应排未排) 应生产未生产 异常现象 影响生产及交货 1.报告/通知相关部门 因应对策 2.依交期管理制度处理 影响生产进度 1.生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前3天具体反应 应完成未完成 应入库未入库 补生产 (尾数) 3． 4．

影响出货 1.生产看板反应 2.发现时即刻反应 影响出货 1.查核在制品状况 2.发出新的生产命令 生产进度异常因应对策表 交期延误的原因探讨

1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。

5、交期延误的改善对策 一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 ⑴频频变更订单/计划；

⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫；

⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划； ⑷临时增加或急需即刻完成的订单多；

⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。 2、改善对策

⑴用全局性、综合性的观点指导工作； ⑵销售职能运作改善：

◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化；

◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； ◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；

◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考； ◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认 二、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因

⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；

⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期； ⑶突然更改修订设计，导致生产混乱； ⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。 2、改善对策

⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制； ⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；

⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；

⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；

⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量； ⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。 三、采购部门的改善对策

1、源自采购部门的原因

⑴所采购的材料/零件，滞后入库； ⑵材料品质不良/不均，加工麻烦；

⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； ⑷外协的产品品质不良率高，数量不足 2、改善对策

⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式； ⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家； ⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。 四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备；

⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；

⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；

⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配置不当； 2、改善对策

⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力； ⑵确定外协/外包； ⑶谋求缩短生产周期；

⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。