2021年广州华商职业学院工商企业管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

A（有答案）

一、选择题

1、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（ ）。 A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯 C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥

2、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（ ）。 A．风险性 B．环境的复杂性 C．决策者心理定位 D．决策的时间压力

3、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（ ） A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制 C．事业部制 D．矩阵制

4、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（ ）。

A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略

5、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（ ）。

A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者

6、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（ ）

A．告知 B．推销 C．参与 D．授权

7、（ ）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。

A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯

8、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（ ） A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络 C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络

9、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（ ）。

A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略

10、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（ ）。 A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应

二、名词解释

11、管理学

12、有限理性决策

13、强文化

14、组织变革

15、职位权力

16、机械式组织和有机式组织

17、迈克尔·波特的竞争五力模型

18、团队结构

三、简答题

19、简述高效工作团队的特点。

20、组织绩效衡量标准主要有哪些？

21、组织中的横向分工有哪些？

22、在为员工创造具有包容性和安全的工作环境时，管理者面临什么挑战？

23、霍桑实验对管理史为何如此重要？

24、请解释对于知觉的理解如何帮助管理者更好地理解个体行为。请描述在评判他人时所采用的三种捷径。

四、辨析题

25、“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。”你是否同意？为什么？

26、“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。”你同意吗？为什么？

27、组织内有适当的冲突是好事。

五、案例题

28、自2010年1月富士康员工第一跳起至2010年11月，富士康已发生十多起员工跳楼事件，引起各界的普遍关注。富士康的管理模式也引发了广泛的议论，甚至有媒体把富士康的管理称为“铁血管理”。你如何评价富士康的这种管理模式？从富士康的管理中能得到什么启示？

六、论述题

29、有人认为，管理的最高境界是无为而治，你如何看待这种观点？

参

一、选择题

1、【答案】C

【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。 2、【答案】C

【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。 3、【答案】D

【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。

4、【答案】C

【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。 5、【答案】C

【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。 6、【答案】C

【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。 7、【答案】B

【解析】亨利·法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织； ③指挥；④协调；⑤控制。 8、【答案】B

【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。

9、【答案】A

【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。 10、【答案】B

【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。认知失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。

二、名词解释

11、答：管理学是以各种管理工作中普遍的管理原理和方法作为研究对象，采用归纳法、试验法、演绎法为研究方法的一门学科。管理学的价值主要体现在：①管理的普遍性，即各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要管理；②工作的现实，要么成为管理者，要么成为被管理者；③作为管理者的奖励（例

如创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最佳能力，支持和鼓励他人，帮助他人在工作中找到意义和成就感，等等）和挑战（完成困难的工作，与各种各样的人打交道）。 12、答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。管理者的决策受到组织的文化、内部、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。

13、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

（1）

强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，

其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。

（2） （3）

强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点

在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。

强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理

者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。

14、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。

15、答：职位权力是指与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。职位权力和领导者的职位相对应，由组织制度客观规定，与组织的健全程度有关。领导者退位后相应的权力便会消失，惩罚权和奖赏权都属于职位权力。当领导者拥有一定的明确的职位权力时，更容易使下属成员遵从他的指导。

16、答：基本的组织设计主要围绕两种组织形式，即机械式组织和有机式组织。

（1）机械式组织

机械式组织（或者科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。其特点有：①高度的专门化；②严格的部门化；③清晰的指挥链；④较窄的管理跨度；⑤集权化；⑥较高程度的正规化。

（2）有机式组织

有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。其特点有：①跨职能团队；②跨层级团队；③信息的自由流动；④较宽的管理跨度；⑤分权化；⑥较低程度的正规化。

17、答：五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。

18、答：团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在团队结构中，不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链，员工授权至关重要。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的责任。

在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，从而使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。

三、简答题

（1）19、答：高效的工作团队的特征 （1）清晰的目标

高效团队对于需要达成的目标有一个清晰的认知，团队中的成员致力于实现组织的目标，了解他们应该实现什么目标以及他们将如何共同努力以实现这些目标。

（2）相关的技能

高效团队由有才能的个体组成，这些个体能够提供必要的技术技能和人际交往技能，共同努力做好工作并协助期望目标的实现。

（3）相互的信任高效团队成员非常信任彼此的能力、性格和诚信。 （4）一致的承诺

一致的承诺使团队成员致力于团队目标并乐于投入大量的精力来实现这些目标。高效团队中的成员表现出对团队的高度忠诚和投入，并且乐于做任何有助于团队获得成功的事情。

（5）良好的沟通

①高效团队中，无论是言语信息还是非言语信息，成员之间都能够以一种容易理解和清晰明确的方式彼此传递。另外，反馈有助于为团队成员提供指导并纠正误解。 ②高绩效团队中的成员能够快速、高效地分享想法和感受。

（6）谈判的能力

高效团队需要不断对由谁来完成什么任务进行调整。这种灵活性要求团队成员具备谈判能力。由于团队里的问题和关系会经常发生改变，所以团队成员需要能够正视和调解分歧。

（7）合适的领导有效的领导者能够激励团队成员与其共进退，他们的做法有：

①明确团队目标。

②克服惰性以证明变革是可行的。

③增强团队成员的自信心以使他们能够更加全面地认识到自身的潜能。

（8）内部和外部的支持

①从内部角度来说，团队应该拥有一套健全的基础结构，即恰当的培训、一套清晰合理的考核系统以全面衡量员工的绩效水平、一项激励计划以认可和奖励团队活动，以及一套提供支持的人力资源系统。

②从外部角度来说，管理者应该为团队完成工作提供必备资源。

20、答：组织绩效即所有组织活动结果的累积结果。组织绩效衡量标准主要有：

（1）组织生产率

生产率是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织和单个工作部门都希望提高这个比率（即生产率）。它们希望以最少数量的投入生产出最多的产品和服务。产出用产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量，投入用为产出而购买和加工资源的成本来衡量。

（2）组织效力

组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。它是管理者的底线，也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导。

（3）行业（公司）排名排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。排名取

决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上的指标都不相同。排名可以向管理者

（和其他人）展示自己公司相比于其他公司的绩效情况。

21、答：（1）组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。管理劳动的分工，包括横向分工和纵向分工两个方面： ①横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不 同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置或“组织的部门化”。

②纵向的分工，是根据管理幅度的，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。从某种意义上说，纵向的分工是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。

（2）横向分工即组织的部门化，是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。组织设计中五种常用的部门化方式： ①职能部门化——根据职能组合工作岗位。

a．优点：把相似的专业和具有相同技能、知识和定位的人员组合在一起可带来高效性；使职能范围内具有协调性；提高专门化水平。

b．缺点：跨职能领域沟通不畅；对组织目标的认识受限。 ②地区部门化——根据地区组合工作岗位。

a．优点：更有效、更高效地处理特定区域内出现的事情；更好地服务各地区独特的市场需求。

b．缺点：职能部门的重复配置；可能会觉得与其他组织领域彼此隔离。 ③产品部门化——根据产品线组合工作岗位。

a．优点：提高某些特定产品和服务的专门化程度；管理者可能成为所在行业的专家；更贴近顾客。

b．缺点：职能部门的重复配置；对组织目标的认识受限。 ④流程部门化——根据产品或客户的流动组合工作岗位。 a．优点：促进工作流程运行的高效性。 b．缺点：只适用于某些特定类型的产品。

⑤顾客部门化——根据特定的、独特的顾客组合工作岗位。

a．优点：可由专业人士来满足顾客需求和解决客户问题。 b．缺点：职能部门的重复配置；对组织目标的认识受限。

（3）部门化的综合。任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式。矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。它是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。

a．矩阵组织的优点有：可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；促进各个部门间的协调和沟通。

b．矩阵组织的缺点有：由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。

总之，为了完成组织目标，组织应根据工作任务、环境等设计横向分工，使整个管理系统有机地运转起来。

22、答：尽管员工多样性会为组织带来一定的好处，但是管理者仍然面临着为多元化的员工创造具有包容性和安全的工作环境的挑战，具体包括：

（1）个人偏向偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”

的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：

①偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判断。

②刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。

③歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。

（2）玻璃天花板效应

玻璃天花板效应是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”的意思则是指那些障碍物并不是立即可以看出来的。不管人们认为何种原因造成了极少的女性在管理层任职的情况，管理者需要努力让每位员工都获得在可以发挥技术和能力的岗位上工作的机会，以及允许他们在职业道路上尽可能取得所想要达到的成就的机会。

23、答：霍桑实验是1924—1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，进行试验。该实验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。

（1）霍桑实验的主要结论①梅奥提出，工人是“社会人”，即职工不单纯追求经济收

入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多层次、多方面的。因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。

②正式组织中存在着“非正式组织”。梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。“非正式组织”对组织既有利，也有弊。

③新的领导方式在于提高职工的满意度。梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满足成员精神需要的目标，而确保成员间的自发性合作，使每个人获得心理的满足，即发挥社会性技能。

（2）霍桑实验对管理实践的意义

①梅奥主持的霍桑实验，是管理史上最具划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。 ②霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使梅奥成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。

③霍桑实验说明，领导者在具体的领导活动中，一定要注重畅通的宣泄渠道，努力营造一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。 综上所述，霍桑研究在管理史上非常重要。

24、答：（1）对知觉的了解帮助管理者更好的理解个体行为的解释

知觉是指个体通过组织和解读自己感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程。影响知觉的因素有：

①知觉者。当一个人看到某一对象并试图去解读他所看到的事物时，该个体的个人特征会极大地影响这一解读。这些个人特征包括态度、人格、动机、兴趣、经验以及预期。 ②被观察对象的特征。在某一群体中，比较招摇的人比相对安静的人更容易被注意到，并被视为极具吸引力的人或极度不受欢迎的人。

③观察事物或事件的情境。观察事物或事件的时间点可能会影响知觉，地点、光线、温度、颜色和其他任何情境因素都有可能会造成影响。 （2）评判他人时所采用的三种捷径

①假设相似性或“与我相似”效应，即观察者对他人的知觉更大程度上会被观察者自身的特征而非他人的特征所影响。

②刻板印象，即我们有时会根据自身对对方所属群体的印象和看法来判断对方。

③晕轮效应，即当我们根据个体的某种单一特征（如智力、社交能力或外貌）而形成对该个体的总体印象。 7．请描述归因理论的关键因素。请讨论基本归因错误和自我服务偏见。 答：归因理论指的是我们对他人作出的判断取决于我们对于某种特定行为的归因。

（1）归因理论包含以下三个关键因素：

①区别性，是指某一个体是甭在不同的情境下表现出不同的行为。 ②一致性，是指身处相似情境的每一个人都以同样的方式予以回应。

③一贯性，是指该个体是否长期以来都表现出一致的行为，该个体是否一段时间内都以同样的方式予以回应。

（2）归因错误的类型包括：

①基本归因错误，是指当我们判断他人的行为时，总是倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响。

②自我服务偏见，是指把自己的成功归于内因，而把自己的失败归咎于外因。

四、辨析题

25、答：我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的，这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管，是区分管理者和非管理者的重要标志。

26、答：我同意这种说法。原因如下：

（1）管理是一项发明

发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动，是在一定的环境中，协调组织的各种资源，进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中，管理者协调组织资源，进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果，因此从这个角度看，管理是一项发明。

（2）管理是人类最重要的发明之一

如果没有管理原理的指导，没有各类组织中的管理者的领导，那么社会便无法达到目前的发展水平，人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理，可以顺利地组织人类的各种活动，从而达到目标。如果没有管理者的贡献，人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管，才使得这些领域取得了显著的发展。

27、答：这种说法是正确的。具体分析如下：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。 过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆，事实显然并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当营造一种组织氛围，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新及其发展的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。综上所述，组织内有适当的冲突是好事。

五、案例题

28、答：（1）分析富士康员工的十连跳是由于标准化的流水线生产作业给80后年轻员工带来了高负荷压力，他们被当作劳动的工具，长时间的加班使得作为“社会人”的他们无法满足情感、归属和尊重的需要，在面对困难时无法从身边的社会关系中得到关心和安慰，因而在情绪十分沮丧和低落的情况下做出了轻生的举动。这种军事化或准军事化的“铁血管理”实质上来源于泰勒的科学管理理论的观点。

科学管理理论的主要观点有：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；工作定额原理；能力与工作相适应；标准化原理；差别计件工资制；计划与执行相分离；在组织机构的管理控制上实行例外原则。

（2）评价

①这种军事化或准军事化的“铁血管理”虽然能够提高员工的劳动生产率、降低企业的成本，但它仅把人当成追求物质的“经济人”而忽视了人的社会需要的做法，会导致员工情绪低落，也会给企业带来较严重的负面影响。

②通过频繁的流水线作业和超额的加班对员工进行剥削和压榨，视员工为劳动的机器，完全无视人的社会需要，是反人性的管理方法。

（3）启示

①实施人本管理。即将员工看作是企业的核心宝贵资源，通过改善工作条件、提高工资待遇等方法来提高员工工作的积极性和工作热情，发挥其聪明才智。人本管理的思想是依靠人、尊重人、发展人、服务人，而不是一味的剥削人、压榨人。

②重视新一代员工的管理问题。新一代员工，特别是85后甚至是90后，他们是一群有个性、有知识、有思想、追求自由的新型员工。在当今信息开放的时代，他们追求开放性的生活方式。因此，制造业传统圈地筑墙建工厂等牢笼式的模式已经不适合他们了。应该提供宽松的环境让员工体会到一种价值感、尊重感、归属感，让生活变得丰富多彩而非单调重复，时空的延伸使得员工们可以去沟通表达，舒缓工作压力，找到情感寄托。 ③重视员工情绪管理。情绪就像有的细菌一样，是可以传染的。富士康员工的每一跳，都给其他员工带来很大的心理压力和心理暗示，其负面情绪上的感染力非常强大。管理者要特别重视员工的心理辅导工作，加强情绪管理。

六、论述题

29、答：这种观点融合了中国传统的哲学思想，“无”胜于“有”。从有到无的管理是管理发展的趋势，因此，认为管理的最高境界是无为而治是有道理的。无为而治就是要实现员工的自主管理，自愿管理，实现企业的自动化生产，市场的自由化交换。但要达到这样的境界还必须具备一些条件：（1）建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运作体系。包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程并实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，并进行约束和激励。每个部门、每个岗位和每个人都有自己的目标，有配套合理的绩效考核并实行目标管理。让所有员工都知道，该做什么，不该做什么和该怎么做。建立企业各项流程和标准，按章办事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“经”。科学的运作体系是企业高效运行的基础，没有体系作为基础，再好的企业也不行，管理也不会上道。因此，制度建设、组织架构的理顺、沟通激励机制的建立等，对企业的管理非常重要。

（2）

组建由强有力的领导者组成的高绩效的团队。企业快速运行，80% 靠体系

推动，20%靠卓越领导者带领的团队来拉动，推拉结合，形成合力，才会跑得更快。高绩效的领导者，既要有远瞩的战略眼光，制定中、长、短期战略目标，又要有极强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。不仅要会发挥自己的影响力，激励下属和辅导下属，又要会进行有效的授权，把下属潜能发挥至极致，带领大家快速

高效的完成团队目标。高绩效的领导者所拥有的强大的领导力，也是企业良性运行的基础。

（3）

建构良好的企业文化。用好的文化和理念来统领员工的行为。企业在运行

过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神和人才观等，通过组织活动及制度等形式的灌输，通过传播企业内外的公众和员工，形成一种健康的和积极向上的氛围，让员工们不单单为一份薪资而工作。企业既是和学校，又是家庭，既能锻炼自己，提高自己的职业素养和综合性的素质能力，又能体会到大家庭的温暖，企业更具凝聚力和向心力，使企业与员工能长期永存，共同成长发展和永续经营。只有在这些前提实现的情况下，才能保证企业的管理有可能达到无为而治的境界，但这些条件的建立并非一朝一夕，它需要企业的长足发展，需要市场环境的不断完善，否则无为而治只能是天方夜谭。