维普资讯 http://www.cqvip.com 随着现代人力资源管理理论和实践的发展，岗位评价和 位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，还 以岗定薪越来越成为现代企业薪酬管理的重要方式，在现代 有两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Ｈａｙ Ｇｒｏｕｐ）￣：要素 企业管理中发挥着重要的作用。 评估法和美世（Ｍｅｒｃｅｒ）国际职位评估法（ＩＰＥ）（由于篇幅有限 岗位评价，即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确 在此就不作叙述了）。 相应的工作岗位的价值，也即薪酬。以岗定薪，即在岗位评价 １、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对 的基础上，根据员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式确定 其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组； 岗位评价和以岗定薪的必要性 ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这 现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要 些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过 求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用， 的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③ 最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性，建立新 选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作 型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要。新型 职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些 的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部 标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本 分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。 如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用？薪酬刺激的 的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分 组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工 作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有 效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中 岗位的岗位价值。 ２、岗位排列法 配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而 平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评 根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于 是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公 定委员会；对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果 以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单地按职 汇总，计算平均得分，进而得出这个岗位的综合相对次序。这 位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不 种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判 是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是 断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大 小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量 ３、岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参 大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位 照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职 任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分 给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位 责、技术工作类及营销工作类等。然 价值的依据。完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的 为管理工作类、事务工作类、以岗定薪。 后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位 从而确定每个岗位不同的岗位价值。 因此，岗位评价和以岗定薪是现代企业实现科学的人力 进行排列，资源管理，充分发挥人力资源的动能的必然手段。二者是相互 结合，不可分离的。 二、岗位评价的方法 ４、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格， 而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对 而得出岗位价值。比较科学的做法是将 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因 这些要素的要求不同，技能、体力、责任及工作 素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗 岗位内容抽象成下述五种因素：智力、２ ＜当代经济》２００５年弟７期 维普资讯 http://www.cqvip.com 的员工通过什么方式来取得产出呢？ 是通过在岗位中解决所 面对的问题，即投入铷能 通过“解决问自”这 生产过程．来 获得最终的产出“应负责任”。’ 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的 标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分＝知 能得分＋解决问题得分＋应负责任得分。其中知能得分和应负 责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是 相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分 数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权 进而据此计算出各岗位相对价值的总分 完成岗位评价活 条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再 重，根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数 动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两 值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：①成 因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技 能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重 如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位／职位按照各因素对各 要，②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任 岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位／职位分级 表；⑤将各种标杆岗位／职位的现行工资，按前面所确定的五 并重，平分秋色，如会计、人事等职能干部。 项标准进行适当的分配，编制标杆岗位／职位工资表和因素工 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力 如科研开发、市场分析干部等。 资分配尺度表；⑥将标杆岗位／职位以外的各岗位／职位逐项 重要，与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成． 较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职 并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分 位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位／ 配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的 职位的工资。 个百分数，两个百分数之和应恰为１００％。 因素计点／评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得 解决问题得分为７１％，应负责任得分为１００４分。 较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都 分为９４１分，采用此方法进行岗位评估。因素计点／评分法要求组建评价机 而这个岗位解决问题能力和责任权重为４０％和６０％，那么这 构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分 个岗位的最终评估得分为１２６９分。级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对 将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。 这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序， 此不再做详细介绍。 三、岗位评价和以岗定薪的实施要和绩效考核相结合 所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后， 以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，在 北大纵横的岗位评估方法就是将评价因素分为四个维 岗位评价和以岗定薪是一个全面的评价过程，虽然有了 度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分 科学并行之有效的岗位评价方法，但如果不建立科学有效绩 为若干因素，共有大约３９个评价因素，然后对每一岗位按事 效考核体系，岗位评价和以岗定薪就成了无本之木、空中楼 先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 ５、海氏（Ｈａｙ Ｇｒｏｕｐ）三要素评估法 阁。进行岗位评价和以岗定薪的根本目的就是要通过捌军薪 酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估 积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂 方法。据统计，世界５００强的企业中有１／３以上的企业岗位评 钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的 对员工的绩效进行定期考评，全面了解员工完 估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的 绩效考核体系，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通 价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等 成工作的情况，级。 过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋 增加工资；使绩效劣差者，受到降级，降低工资，对员工的 为什么用三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估 升，人员调整的主要依据。 法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的 绩效考核成为竞争上岗、责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出 呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” （作者单位：湖南省地矿局水文一队） ＜当代经济）２０ｏ５年第７期＿２５
