一 ．’Ｊ量巷疗饭囊 专家论坛 把脉农药企业供应商管理的难题 大连交通大学 随着我国经济发展步入新常态，农药作为传 统产业，面临着诸多威胁，例如产能过剩问题依旧 严重、行业内恶性竞争加剧等等，致使很多农药企 业陷入了经营困境之中。面对这样的市场环境，农 药企业如何让更多的消费者选择自己的产品，在激 赵艳丰 提出相应的解决策略，希望给读者带来启示。 Ｄ公司供应商管理的难题 部门之间的沟通不足 Ｄ公司是农药行业内的骨干企业之一，其生产 烈的市场竞争中独占鳌头呢？这就不能单凭技术力 量在竞争中取胜了，要想适应现在新的发展形势， 企业的管理方式必须要调整，而在供应链中的供应 商管理模式也要作出相应的改变。本文以Ｄ公司为 例，来谈谈农药企业供应商管理所遇到的难题，并 的除草剂产品不仅畅销国内市场，并且还出口到巴 西、越南、印度、巴基斯坦等诸多海外地区。Ｄ公 司已经在行业里运营了几十年，所以拥有完整的供 应商管理体系和相应的管理团队，但部门与部门之 间的沟通不够，而且体系变更频繁，难以有效执行， 发送到供应商那里信息也时常给供应商造成很多疑 科海传真………………………………………………………·………………………………………………… 兰州交大开发出纯中药制剂植物源生物农药 农作物“喝中药”或将取代化学合成农药？由 兰州交通大学天然药物开发研究所教授沈彤及其团 队研发出来的技术及产品成功地实现了这一想法。 从兰州交大天然药物开发研究所了解到，沈彤 有助于从源头上解决食品安全及环境污染问题。 沈彤介绍，２０１７年底，该系列产品得到了国 际生态组织权威第三方认证机构法国爱克赛尔的认 证，可用于美国和日本标准有机农业生产种植。此 前，该产品的产业化还荣获２０１５年度甘肃省科技 进步一等奖。 “我们将沈彤团队研发的植物源生物农药部 分产品在甘肃省定西市、平凉市和陇南市等地方的 马铃薯种植上进行过推广和应用，发现该产品对马 及其团队历时２０多年，以传统中药材为原料，自 主创新研发出一种集营养、防病、杀虫为一体的纯 中药制剂植物源生物农药系列产品。该产品近ｌＯ 年来已在甘肃省、陕西省、四川省和新疆维吾尔自 治区等省区１００万亩１０多种农作物种植上进行了 试验示范及应用推广，改变了传统农业依赖化学合 成农药治病防病的习惯，保障了“舌尖上的安全”， 铃薯晚疫病防治效果达到７５％、产量增加１６％以上。” 甘肃省植保植检站研究员张文解说。 客药 Ｄ７８．７ 专家论坛 惑。在Ｄ公司的供应商开发选择过程中，采购团队 根据供应商开发流程做出相应的调查报告，但后续 和内部其他部门（如研发、生产等）沟通时往往会 遇到阻力。因为在和供应商的实际交流过程中，供 应商会提出一些利于实际生产的意见，但Ｄ公司的 研发或者生产部门往往会做出否定的回答，这样就 会造成新项目开发进度落后，从而加长了整个开发 周期。 供应商分类不清晰 Ｄ农药公司经过长年的运营，其供应商数量变 得非常多，公司想要和每家供应商都能成为战略合 作伙伴，也希望用同一套供应商评审工具对所有供 应商进行评估，但这几乎是不可能的。目前Ｄ公司 并没有对供应商进行有效的分类，只是按照原料属 性不同来采购，没有对供应商按照生产难易程度、 采购金额大小进行细致分类，也没有对供应商表现 好坏进行差别式管理。由于供应商的分类管理不清 晰，导致Ｄ公司的采购成本居高不下、交货期拉长。 供应商考评机制不健全 Ｄ公司每月都会开展月度汇报会议，一起讨论 每个供应商的质量及交付表现，但这仅仅是公司内 部作为未来供应商改善审核的参考，并没有对供应 商的表现好坏做出反应，更没有对供应商进行公开 排名或者打分。有些供应商长期交付表现不好或者 质量不稳定，但还是一样每年都在供货，Ｄ公司没 有严格按照合同管理对这些表现差的供应商进行金 钱惩罚，也没有定期去供应商现场针对绩效不好的 方面进行督促改善，所以造成相同的问题在长期一 段时间内反复出现。反而一些质量交付表现好的供 应商，Ｄ公司也没有特别在意，没有相关形式的鼓 励及表扬，从而没有扩大与供应商的深入合作以及 价格优化。 供应商激励机制不完善 很多农药企业对供应商的激励机制都存在不 足，Ｄ公司也是这样的。目前该公司在对供应商的 激励过程中没有遵循公平、公正、公开的原则，使 得供应商供应不稳，供应商对企业逐渐失去信心。 要知道激励机制对于维护供应商关系是至关重要 的，企业要把供应商作为合作伙伴才能实现整个供 应链的稳定，而Ｄ公司在这一方面是缺失的。 Ｄ农药公司执行的是订单化生产，订单模式难 免会受到客户的一些突然订单取消，或者要求提前 交付又或是延迟交付，一旦客户要求订单变更也会 直接影响到供应商的订单变更。例如在市场大环境 ■’灌 却童辱药饭赢 不好的情况下，客户一直要求订单延期或者取消， 而供应商在之前早已安排生产亦或都己准备交付 了，Ｄ公司跟供应商商议后，供应商同意推迟交货 期或是把库存压在自己的仓库，但是原料积压会极 大地影响供应商的仓库管理和资金占用。对于上述 情况配合度非常好的供应商，Ｄ公司却没给予他们 一定的物质奖励，使得这些供应商伙伴根本不愿意 长久地合作下去。 解决策略 加强企业内部沟通 据笔者观察，Ｄ农药公司的组织结构十分复杂， 在企业内部普遍存在部门之间的沟通不流畅、分工 不明确，造成了项目进度滞后、供应商开发进度缓 慢，大大影响了供应商管理的效果。因此，必须要 加强采购部门与横向部门之间的沟通，来完善整个 供应商管理组织。 其实，Ｄ公司采购部门与供应商之间的沟通非 常紧密，但主要问题是在于采购部门与公司不同横 向部门的沟通，例如与研发部门如何紧密沟通，由 于公司的架构复杂，往往找不到合适的人员来处理 专项事物。笔者建议由采购部门牵头成立一个专门 项目小组，该小组由采购经理、战略采购员、供应 商质量管理员、研发人员、生产人员构成。其中， 采购经理以一个项目经理的角色介入，对于任何需 要进行的新项目要先开一个项目启动会议，在这个 启动会议上明确每一环节的不同部门负责人，明确 每个人的职责，稳步推进整个项目进度。 通过项目小组这样的方式，能够让每一环节 的人员在项目一开始就参与其中，参与者也都知道 项目成立的目的，以及项目成功后会得到的好处有 哪些。对于项目本身来讲，让每位负责人能够直观 了解到产品开发进度以及快速参与到问题讨论中 来，使他们更有使命感，目的性更加明确，不会再 像以前那样事情进行到一半，停在某一环节，也不 知道要由谁来跟进处理，使得项目进度拉长。而现 在有了这个项目专题会议，会保证项目能按照计划 进行。在项目执行期间，笔者建议每两周开一个项 目进度会议，让每个项目成员了解最新进度和问题 所在，并及时解决问题，这样对于合格供应商的选 定具有积极的推动作用，大大缩短了供应商开发的 周期，为公司赢得了时间和成本，跟供应商的关系 也会得到大大改善。 供应商的分类策略 从上文中大家已经了解到，Ｄ农药公司的供应 ．，Ｊ ｌ｛誊疗经囊２０１８． 一 ．１，宝．ｊ荽药信囊 商数量比较多，倘若对供应商没有实施有效地分类 和管理，就很难调动起他们配合的积极性。Ｄ公司 应根据供应商供应原料的重要程度，把他们分为以 下四个大类。 专家论坛 商，另外要尽量把同一类别的产品打包一起让他们 供应，以缩短交货周期。 ３）杠杆类原料的供应商 这类供应商的供应量比较大，但重要性不是 １）关键类原料的供应商 关键原料的价值高，供应商可选范围比较小， 如果一旦发生质量问题将会严重影响产品的生产进 度。对于这类供应商要以双赢为目标，要与该供应 商建立长期的战略合作关系，除了签订战略合同之 太高，可对该类供应商采取建立优先供应关系的手 段，跟这类供应商签订价格协议以保证长期供货， 同时要定期评价供应商的绩效和供货比例来对杠杆 类供应商进一步筛选。 ４）一般类原料的供应商 外，要对后期的质量交付建立一定的绩效评估体系。 另外也可以通过签订额外的保量年限合同，来使得 供应商提供富有竞争力的价格和稳定的交付，让供 应商更乐意与Ｄ公司配合合作。同时应派遣公司资 深的技术专家定期对这类供应商进行访问并提供技 对于这类原料由于量不是很大，对于产品重 要性影响也不大，企业不需要投入太多的精力和时 间去管理这类供应商，只要引入一定的竞争机制， 使采购价格保持较低的水平即可。 做好供应商的质量考评 术指导，以提高供应商的整体水平。 ２）瓶颈类原料的供应商 为了确保供货的质量，Ｄ农药公司需要对供应 商进行多方面的参数评价并做出统计表，针对评价 的项目进行横向对比分析，对供应商进行分类排序 比较。主要的目的就是为了寻找出最合适最优秀的 供应商并与其进行长时间的战略合作，这是一个淘 汰机制。 这类原料的供应商特点就是量非常小，但是 原料重要性和关键原料一样高，同样不容忽视，和 这类供应商也要签订长期的合同和价格协议。由于 数量小，应提早把三个月的采购预估发给这类供应 提高供应商质量的措施表 序号 流程 措施 ． 产品质量控制文件要及时发给供应商开发工程师 １ ２ ３ 样品文件 相关质量问题 不合格通知单 样品报告要发给供应商开发工程师，并附一份纸质版随样品一起发 样品发货资料要发给采购部助理统一管理 发货前发现质量问题要发特批文件给供应商开发工程师审阅 供应商应该在收到投诉后两天内给予确认，在２周内完成原因分析和改善方案报告 ４ 质量问题统计 供应商应该定期汇报处理质量问题的进度并每三个月提交报告 另外对于农药企业来讲，交货准时率尤为重 要。因为都是订单式生产，在与客户签订合同时， 就已经严格设定了交货时间而且不允许更改，这就 意味着所有原料必须准时交付，否则会严重影响生 ３）在年初要设定每个供应商的交付准时率目 标，建议是每月交付目标设为９０％，每月统计各个 供应商的交付表现，提供交货业绩效率表给供应商， 并将它跟之前定下的目标作比较。 产进度。而且交货准时率高，也能说明企业生产能 力强，生产管理水平高，能给客户带来良好的信任 感。下面的内容是关于交期追踪改善的步骤。 ４）如发现有供应商未能达到月交付目标的， 跟他们一起商定为何出现交付不好，以及改进交货 准时的对策。 １）根据原料生产的难易程度进行分类，对于 交货周期长的要给出至少三个月的订单预测，让供 应商能够及早准备生产，避免交付延迟。 ２）定期走访主要供应商，查看他们的生产实 ５）对供应商作持续的追踪考核检讨，直至交 期获得改善为止。 加强供应商的激励策略 １）针对关键类原料的供应商，Ｄ农药公司可采 际状况以及自身业务情况，把交付准时率化被动为 主动。 取合同管理模式，譬如说，跟供应商签订五年左右 的保量合同，在合同里设定一个比例，五年内该供 凿 辱药 伽． 专家论坛 应商提供企业所需该原料６０％的供货量，这就能让 供应商看到企业的诚意，让他们知道Ｄ公司是把他 们作为战略合作来对待的。同时在合同里规定好提 供保量的同时，该供应商也要提供一定的技术资金 投入，保证有同样的产能能够预留给Ｄ公司，这对 于推动他们积极投入设备产能和优化生产流程起到 了积极作用。最好在年初就把整年的采购计划告知， 并每个月更新采购计划，保证他们的有序生产，最 终这些努力成果都会体现在产品的价格和交付上面。 ２）对于重要的供应商合作伙伴，Ｄ公司应安 排高层之间的定期拜访机制，开展每一季度的会 议，共同回顾过去一季度合作的状况以及出现的问 题，对于一些棘手的问题应通过高层会议得到及时 解决，保持双方在发展战略上的一致性。Ｄ公司还 应每年组织一次全体供应商大会，把大家集中在一 起，相互交流、增进合作，增进面对面交流比在邮 件电话里要高效很多，同时在每年的行业展会上也 可邀请供应商一起探讨公司的新技术，给出相应的 意见。 ３）安排公司技术专家和流程专家去供应商那 里进行培训和技术指导，让供应商的生产流程和过 程控制得到有效提升。例如对供应商作出精益化生 产指导，其实精益化生产管理在Ｄ公司内部做的非 常好，这个完全可以推广到一些主要供应商当中去， 帮助他们了解精益化的理念以及益处有哪些，最终 也会帮助供应商成功控制内部成本，来达到交付和 产品成本的一个优化，从而达到供需双赢的目的。 建立供应商培养机制 农药企业迫切需要的是优秀且忠诚的供应商， 但同时符合这两点的供应商凤毛麟角。所谓优秀， 是指供应商应具备提供高质量、低价格、及时交付 的产品，以及提供超越期望服务的能力；所谓忠诚， 是指供应商始终把企业作为第一客户，始终根据企 业的需求作为他自身持续改进的目标，即便在企业 遇到困难的时候也一如既往地给予大力支持。然而， 现实情况却总是一部分优秀的供应商不够忠诚，而 忠诚的供应商往往又不是那么优秀，于是不断开发 并更换供应商便成为了很多企业的无奈之选。 ■ ．，Ｊ客ｊ簪药饭度 这样的结果只会造成质量、价格、交货期经 常波动，服务时好时坏，尽管Ｄ农药公司相关部门 每天都非常忙碌，持续不断地要求获得高质量、低 价格、准时交货的产品，但往往是镜花水月，可望 而不可及。 笔者建议Ｄ农药公司把供应商看作是自己的 分公司，要充分相信供应商，从而把供应商逐步培 养成稳定的原料生产基地。其中，对于关键原料供 应商的培养就尤为重要，因为关键原料的质量要高， 价格和质量以及交付需要维持长期稳定，一旦哪个 环节出现问题，二次采购的周期将会非常长。所以 对于这一类型的供应商，Ｄ公司需要选择至少两家 作为战略供应商，并要与其签订长期的保量合同， 让供应商树立信心，全身心的投入到产品开发以及 生产当中，在签订保量合同的同时锁定富有竞争力 的价格，以达到双赢的目的。这样的模式会使得供 应商价格具有竞争力且缩短交货期，交付质量也能 维持稳定。 实施效果 Ｄ农药公司经过了几个月对上述策略的具体实 践，目前其供应商管理水平已经得到很大改善，特 别是供应商在产品质量、准时交付上有了很大提升， 极大促进了与一些伙伴供应商的积极合作，同时也 淘汰了一批劣质的供应商。 如今，Ｄ公司各个部门都按照相关流程有条不 紊地去做事，在日常规划、制定与供应商的业务方 式、相关文件程序上都有了依据。另外公司也对各 类原料的供应商数量进行了精简，使供应商得以整 合，不仅节约了企业的管理成本，也提高了相关供 应商的采购份额，获得保留下来的供应商的配合度 也大大提高。供应商在Ｄ公司的激励机制和考评机 制的作用下，他们自身的管理水平、生产水平都有 了很大提高，生产效率提高了也自然会反应在交付 质量上，这样便形成了一个良性循环。 总之，在行业竞争日益激烈的市场环境下， 农药企业要想进一步做强做大，就必须对供应商管 理加以重视，有效的供应商管理能帮助企业降低成 本、提升运营效率，大大增强企业的市场竞争力。 ．，Ｊ皇｛簪药信囊２０１８．