第１期 第３４卷 有 色 冶 金 设 计 与 研 究 ２０１３证 ２ 月 ＥＰＣ总承包模式下的项目费用控制探讨 陈志 （中国瑞林工程技术有限公司，江西南昌 ３３００３１） ［摘 要］结合某工程总承包（ＥＰＣ）项目实例，探讨在以赢得值原理为支撑的费用控制理论基础上，通过 设定费用控制基准和建立费用控制程序．采取相应的费用控制方法和措施．以达到减少费用风险、增加利润 及提高费用管理水平之目的 ［关键词］ＥＰＣ；赢得值原理；费用控制 中图分类号：Ｆ２８４ 文献标识码：Ｂ 文章编号：１００４—４３４５（２０１３）０１—００４６—０３ Ｄｉｓｃｕｓ￣ｏｎ ｏｎ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｅｘｐｅｎｓｅ Ｃｏｎｔｒｏｌ ｉｎ ｔｈｅ Ｍｏｄｅ ｏｆ ＥＰＣ Ｇｅｎｅｒａｌ Ｃｏｎｔｒａｃｔｉｎｇ ＣＨＥＮ Ｚｈｉ （Ｃｈｉｎａ Ｎｅｆｉｎ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｃｏ．，Ｌｔｄ．，Ｎａｎｃｈａｎｇ，Ｊｉａｎｇｘｉ ３３００３ １，Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ Ｔａｋｉｎｇ ｔｈｅ ｅｘａｍｐｌｅ ｏｆ ｇｅｎｅｒａｌ ｃｏｎｔｒａｃｔｉｎｇ（ＥＰＣ）ｏｆ ａ ｐｒｏｊｅｃｔ，ｅｘｐｅｎｓｅ ｃｏｎｔｒｏｌ ｔｈｅｏｒｙ ｉｓ ｓｕｐｐｏｒｔｅｄ ｂｙ ｔｈｅ ｅａｒｎｅｄ ｖａｌｕｅ ｃｏｎｃｅｐｔ，ｔｈｅ ｒｅｌｅｖａｎｔ ｅｘｐｅｎｓｅ ｃｏｎｔｒｏｌ ｍｅｔｈｏｄｓ ａｎｄ ｍｅａｓｕｒｅｓ ａｒｅ ａｄｏｐｔｅｄ ｂｙ ｃｏｎｆｉｒｍｉｎｇ ｂａｓｅｌｉｎｅ ｏｆ ｅｘｐｅｎｓｅ ｃｏｎｔｒｏｌ ａｎｄ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇ ｅｘｐｅｎｓｅ ｃｏｎｔｒｏｌ ｐｍ￣ａｍ，ｉｎ ｏｒｄｅｒ ｈｔａｔ ｔｈｅ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ ｏｆ ｒｅｄｕｃｉｎｇ ｅｘｐｅｎｓｅ ｒｉｓｋ，ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ ｔｈｅ ｐｒｏｆｉｔ ａｎｄ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅ ｌｅｖｅｌ ｏｆ ｅｘｐｅｎｓｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｗｉｌｌ ｂｅ ｒｅａｃｈｅｄ． Ｋｅｙｗｏｒｄｓ ＥＰＣ；ｅａｒｎｅｄ ｖａｌｕｅ ｃｏｎｃｅｐｔ；ｅｘｐｅｎｓｅ ｃｏｎｔｒｏｌ ０概述 １ ＥＰＣ总承包项目费用控制过程 ＥＰＣ总承包是指工程公司按照合同约定，承担］一 １．１项目费用控制原理 程项目的设计、采购、施＿［、试运行服务等Ｔ作，并对 该Ｔ程总承包项目费用控制采用了赢得值原 工程的质量、安全、工期、造价全面负责。显而易见，原 理，通过对项目控制曲线的比较和基本数据的分析， 本由业主承担的工程实施过程的费用风险绝大部分 评估和测量项目工作进展情况，以确定任务按合同规 转移到ＥＰＣ总承包商身上，若想保证获得较多利润， 定的费用和进度执行的效果。根据效果的反映，及时 费用控制是关键。 采取对策与措施，实现动态控制，以形成有效的反馈 本文所探讨的项目费用控制主要是指对某工程 机制。如在分包招投标阶段，若出现设备、材料厂商 总承包项目合同价格签订后直至试运行这一阶段的 报价及分包施Ｔ单位投标报价超出合同值，应及时向 设计、采购、施工等所发生的成本费用进行管理。该 项目经理反映，同时建议组织有关专业研究，根据实 项目的费用控制工作伴随项目进行的每一阶段，主 际情况找出偏差和存在的问题并进行分析，提出纠正 要体现在对各个阶段的各项费用内容制定控制基 和解决措施，把报价控制在合理的范围之内；在施工 准，进行动态监控，通过事前控制、分析来保证项目 阶段若发生具体施工情况与设计图纸有所出入或与 的费用在受控范围之内，从而在满足合同要求基础上 现场实际情况不符时，应及时提出变更或签证，费用 达到工程公司利益最大化。 控制小组配合设计人员或施Ｔ人员做好变更预算或 收稿日期：２０１２—０８—０１ 作者简介：陈志（１９８３一），男，工程师，主要从事工程造价工作。 第１期 ＥＰＣ总承包模式下的项目费用控制探讨 ．４７． 签证费用，并及时向项目经理反映。 １．２项目费用控制基准 以签订的合同总价为项目的最高费用控制标 准，项目必须在该费用约束之下进行。为便于对项目 费用进行量化的管理和控制，该＿Ｔ程总承包项目根据 赢得值原理的基本要求建立了一套工作分解结构 （ＷＢＳ）成本控制体系（见图１），将工程项目的全部 工程成本自上而下逐级分解到可控制、可检查完成情 况的基本任务单元——工作包，并用编码进行识别（见 图２）。工作包编码依次按项目代码、系统码、子项 码、组码、专业代码来标识，并且每一工作包编码下 面再根据有关规定进行分解直至工作项。这样就便于 明确界定项目任务范围，把项目的工作任务和责任落 实到相应的职能组织，在进行费用估算或预算时有助 于避免漏项或重复。而每个工作项所对应的成本即 作为费用控制的基准。 图１某工程总包工作分解结构成本控制系统 浓密机设备顺序码 浓密机设备（设备代码） 冶金专业（专业代码） 设备购置费（组码） 生产ｊ二间（子项代码） 子系统（系统代码） 项目代码 工作编码示例 １．３项目费用控制程序 在该工程总承包项目执行过程中，基于以上的费 用控制原理和基准，建立了一套合理的费用控制程序。 一方面可以规范内部费用控制，及时发现设备材料 采购价或施工分包单位投标报价是否超出合同值， 见图３；另一方面，从外部费用控制上看，可以比较 顺利地解决工程款申请与支付问题，使工程款及时到 账，施工款及时准确拨付，从而确保项目运行流畅；施 工顺利进行，见图４。 款中一程付一工支一请一 一后审 一 一正提 一修重 请 图３设备材料和施工分包采购费用控制流程 批准 提交付款申请 业主 ｌ核 Ｉ准 ｆ付 Ｉ款 皇 施工进度 各 总包方项目 款申请 ●———一 分 包 费用控制工程师 ——————■ 堕 施工进度 位 款批复 审核反馈 不批 图４工程进度款申请与支付示意流程 ２ ＥＰＣ总承包项目费用控制内容 ２．１设计阶段费用控制 该工程总承包项目确立了以设计为前导的管理 理念，设计阶段费用控制中心工作就是优化工艺设计 方案和各专业的重要设计方案，通过合理优化达到控 制费用和节约费用的目的，最大程度地提高预期利润。 如某车间土建专业的地基处理方案中，在项目经理和 土建专业人员经过实地勘探和测算后，反复讨论和论 证，决定采用地基强夯代替原桩基工程方案，这不仅 满足了工程实际需要，同时成本费用也由１ ６００万元 减少至８５０万元，节省了大约７５０万元，并缩短了将 ・４８・ 有 色 冶 金 设 计 与 研 究 第３４卷 近１个月的工期。 ２．２采购阶段费用控制 该工程总承包项目设备、材料采购的费用占总投 资报价的６５％左右，因而设备、材料的采购费用控制 对整个项目费用控制起着重要作用。具体采购工作按 照前面所述的“设备材料和施工分包采购费用控制流 程”进行：编制招标文件、接受投标文件、技术标评 审、商务标评审、投标报价比选、反馈到ＷＢＳ成本控 制体系、选择中标单位、合同谈判及合同评审和签订 等。合同价格采用固定总价，减少工程风险。经过一 系列的采购程序，从中选择既能满足工程质量和工期 要求，又能把成本控制在受控范围之内的中标单位。 该流程也适用于选择合适的施工分包单位，主要区别 在于商务标的评审不同。在该项目施工分包单位的 选择上，事先编制了标底预算，在评审中对工程范围、 Ｔ程量、材料价格及Ｔ程取费等方面进行具体的偏 差分析，再经过双方协商确定合同价格。 如某台化工设备刚开始定标价为２００万元，当 反馈到ＷＢＳ成本控制体系时发现，超出设定的基准 价２０万元，及时把这一情况报告给项目经理及相关专 业人员，经过对设备参数、类型及功能等方面仔细讨 论后，再与设备厂家进行谈判，最终把价格定为１６５万 元。其他如材料采购及施Ｔ分包定价同样也是先与设 定的基准价相对比，发现偏差，反映给项目经理及相 关专业人员，然后根据具体情况进行相应的偏差分析， 找出不合理的地方，再与投标单位进行谈判，把合同 价定在合理的受控范围之内。 ２．３施工阶段费用控制 在该Ｔ程总承包项目的施＿丁过程中，费用控制的 重点在于设计和合同变更管理及现场签证预算控制 等。对于现场地质条件变化、设计变更、工程量增减、 业主要求等，须经费用控制人员与本项目部相关专业 人员和施＿Ｔ分包单位共同确定，严格核实工作量，经 确认无误后给予费用签证；若施工过程中不符合规定、 规范及不合理的地方不予费用签证。对于工程变更要 经过相关专业人员和费用控制人员的确认核实工程 量后，计算由此产生的费用，同时确认造成损失的责 任方，并积极搜集、整理和保存相关资料；对亍现场 总承包方提供的材料如防腐节能板、防腐涂料ＰＦ一 ０１等，根据施工分包单位的实际用量及时准确地进 行成本核算和控制，并从施Ｔ分包合同总价中给予 抵扣。 针对由于这些现场签证及设计变更等引起的费 用增减情况，应先进行分类归纳：施工招标范围内引 起的变化可以归类为合同内增减的费用；施工招标范 围外引起的变化可以归类为合同外增减的费用等 等。同时将费用增减情况反馈到ｗＢｓ成本体系中， 然后对这些费用进行分析和审定，根据具体隋况设定 基准比例，如合同内的费用增加不能超过合同额的 １∞ 等，从而使发生的费用处于可ｊ星范围之内。 ３结论与建议 从目前的情况来看，该工程总承包项目费用的控 制方法、措施和流程在执行中取得了较好的效果，其 优势在于：一是通过建立一套相适应的ＷＢＳ成本控 制体系和设定各工作任务项的费用基准，明确了项目 费用控制的范围和目标，并可及时反馈到项目控制曲 线上，有效地对曲线的趋势进行分析和判断，使之处 于受控范围之内；二是在设计阶段可以促使各专业人 员根据实际情况进行方案的优化，在满足设计要求的 同时，能够最大限度地节约投资；三是在采购阶段可 利于选择那些既能在技术装备上满足要求，又能在价 格上具有竞争力的厂家或分包单位；四是在施Ｔ阶段 便于管理和分析现场签证及设计变更等引起的费用 等。本项目通过利用赢得值原理进行费用控制，使项 目的费用支出曲线控制在设定的费用目标曲线之 下，并可实时地进行调整和梳理，实施动态监控。 本项目借助于这些控制原理和方法、措施，降低 了费用风险，增加了项目利润，提高了公司利益，建 议在以后类似的总承包项目中采用赢得值原理并建 立ＷＢＳ成本体系进行项目费用的有效控制。