销售管理的重心(如何形成销售预测的机制)

销售管理的重心，在于如何形成销售预测的机制？

虽然做销售预测从来都没有轻松过，在行业的这段时间一定是更难的。甚至，连影响业绩的因素都在我们的意料之外，不是吗？这也正是我们谈这个话题的时机。

什么是销售预测的衡量标准？就是越准越好。当然有人不同意，认为超越预测不是更好吗？我们先搁置争论。

销售预测，对于生产管理，进、出口以及供应链的各个环节的有效控制，都是至关重要的。有人说：我不管这些。影响销售预测的因素很多，包括人为因素，市场需求与竞争环境，变化，季节变化等等，其中人为因素，才是管理的重点。当然也有人不同意，认为客观上的不确定才是预测的障碍。我们也不争论。

很少有人喜欢做销售预测，可哪个老板不要求预测呢？

销售预测，是销售管理的一个重要手段。围绕销售预测，团队在市场上的各种行为和

思维，也暴露无遗，再无遮拦。

有人因为超出当初的预测而雀跃，有人因为没有达到销售预测而苦苦寻找解释，更多的人还在为下一次预测忐忑不安。销售预测到底是个什么样的存在，让人如此神伤呢？

销售预测，需要反馈

常见的时间段有月度，季度，年度以及滚动月，季度以及滚动年度的不同。预测每周的销售不常见，但是每个团队根据目的不同，可以做出不同的预测要求。

根据每个公司的要求不同，销售预测可以到任何时间单位，从每天、每周到每月、每季度甚至滚动十二个月都是可以的。每天或每周更新的必要性，要各个公司自己去衡量，通常按月或按季度是最为常见的时间长度。

定义预测的时间长度是一回事，多久更新数据又是另一回事。更新频率也可以自由定义，根据更新的实际意义以及效率来平衡销售预测的频率。如果每次团队销售预测的更新不会得到上级经理的反馈，那么更新的意义就会打个折扣。

记得有一次总部的一个事业部总监委婉地批评说每次来自中国的销售报告都要多次提醒才会递交。这个看似正常的批评，立即遭到当地管理者毫不留情地回怼：

“不管你们提醒与否，我们每个月都递交了报告，确信你也都收到了这些预测报告，这没错吧？”

“是的。”对方只好回答。

当地管理者继续：“这期间的销售有起有落，可是这么长时间，不管销售业绩好与不好，我们从未收到你们的任何反馈，更谈不上建设性的指导意见。我们能不能假设，这样的报告对你们也没有什么用？”

如果没有时间，或没有兴趣，或没有能力给予反馈，就把销售预测的频率调整一下。除非，你有足够的理由说服对方，做销售预测不需要得到你的反馈。

还有一种销售预测，也是浪费时间，就是只有预测的数据，没有实际销售数据的更新，也没有保留原有预测的数据。每次销售预测的更新，我们都需要同时看到这两个数字：1）对已经发生的时间段而言，实际销售与预测数据的差异（GAP）；2）对即将到来的预测时间段而言，更新的数据和原有的预测数据之间的差异（GAP），或者3）更新的预测数据与过去实际的销售数据相比，趋势如何？

销售预测的准确性，以及背后的假设

考核什么？这不能有丝毫的模糊。

通常考核销售预测是考核准确性。但是，往往有人误解为实际销售超出预测才好，于是千方百计压低预测从而达到一个惊喜的效果。反过来，既然是考核准确性，那就按照“就低不就高”的原则，如果可能出现超出，只要控制一下发货即可，这是不是管理层想要的？当然也不是。解决这个问题，就要探讨预测的假设。

有一位哲人说过，我们不知道明天和意外哪个先到。彼得·德鲁克也说过类似的话：未来难以预测。的确，没有人知道下一刻会发生什么，更不要说未来几个月或未来几年。“但是，”彼得·德鲁克也说过，“可以用系统的方式，找出那些足以孕育未来的重大改变。”

这也道出了销售预测的真正内涵。销售预测并不是数字游戏，数字背后的那些种种假设才是值得讨论，值得关注的。这些假设也反映了销售人对市场，对客户，对竞争对手以及自己产品优势劣势的理解。就是说，对于你给出的任何一个数字，要能够说出个所以然。

举个例子，你的产品的门诊用药，可是你确知下个月除了两个常门诊医生而外，所有门诊医生都要和病房医生调换，而那些医生对你的产品一无所知。下个月对这家医院的销售作什么样的预测？门诊与病房医生调换的事情还没有发生，你的预测要不要反映你对这一情况的掌握？当然需要，当上级领导质疑你下降的销售预测，你就可以分享你的这一假设。当然还是会有人继续质疑你为什么不能早些知道，为什么不能早做准备，这是另外一个话题了。

预测销售业绩的假设有哪些？

1. 目标客户的数量和结构

如果客户的数量和分类在预测期间发生变化，这是销售预测调整的重要依据；所谓结构，根据他们对产品的认知和体验的不同，可以分为七类：a）不熟悉的；b）熟悉的；c）有一定洞察的；d）建立利益关联的；e）深入合作的；f）主动联络的；g）反复主动的。

2. 重大的调整

在医保目录吗？进入集采目录吗？价格有重大调整吗？医院排名吗？有吗？受疫情的影响大吗？业绩的环境因素对销售的影响不能小看，公司战略对销售的影响也不能忽视。把这些或大或小的变化反映在销售预测机制上，可以让公司更早知道，更早防范，更早准备，从而对销售的影响降到最低，或者把出乎意料的可能性降到最低。

3. 市场竞争的实际情况

你的产品有淡季吗？淡季竞争还一样激烈吗？最近有新的竞争对手吗？或者，有“自动”退出的竞争对手吗？竞争对手有什么新的动向吗？不要一味地说人家灵活，要不断澄清。比如，就算人家那么好，从什么时候开始的？这么长时间以来，竞争对手的影响是怎么样的？你是怎么有效应对的？将来又将如何应对？竞争对手的不只是在你的市场实行，对其他市场也一样，我们公司的其他同事又是怎么有效应对的？

4. 本公司内部的变化

如果产品遇到质量问题，如果这批产品出现近效期问题，如果工厂的产能出现问题，如果库存有了问题，如果原料的价格发生重大变动，如果销售变化引发销售活动的形式改变，如果计划要做的营销活动有了，更有甚者，如果销售团队的组织架构发生了变化，都是影响销售预测的重要因素。

还有一个因素不要忽视，过去我们曾经声称有长期效应的那些营销活动，会不会发生在销售预测阶段？如果我们的销售预测中从来没有考虑过以前营销销售活动对销售的影响，我们很难再讽刺老板的急于求成。

看到这里，你是不是有一种感觉，我们把简单的销售预测弄复杂了？必须澄清一下，销售预测本来就是复杂的。如果要享受简单的乐趣，只有在掌握这些“复杂”之后才可以，不然往往会事与愿违。

这些假设，会如何影响销售预测呢？

那要考量这些影响因素的几个特点：

1. 相关性，不相关或相关程度不大，那么对销售的影响也不会大；

2. 可能性，如果发生的可能性小，对销售的影响自然也不大；

3. 影响程度，如果发生了，对销售的影响是致命的还是轻微的，这个和相关性有相似之处，但着重从影响的程度上判断；

4. 趋势，如果发生了，是越来越严重，还只是一次性的，或是逐渐减弱？

考虑并且评估这些对销售的影响因素或假设之后，给出一个销售预测。这时候有三个倾向：

1. 准确倾向；

2. 偏高倾向；

3. 偏低倾向。

等实际结果出来的时候，老板一般表扬谁？是准确的，超出的，还是没有达到的？恐怕超出预测的会得到表扬。那么，这就鼓励了销售预测的偏低倾向，弄得团队里个个争相效仿，销售预测的意义就不大了。

到底以什么倾向为准？这个问题可以争论个很久，可是尊重销售预测的准确性，是销售预测的追求和本意。表扬那些准确预测的人吧。不必担心他们会牺牲做更多销售的机会

来达到准确性。

要统一“不确定”的范围。每个人的个性不同，给出的预测往往也不同。有的倾向保守，有的豪气干云。不同个性的人给出的预测相互叠加，准确性可想而知。对于这个问题，没有什么特效解决方案，但是可以肯定的是，预测也是一种承诺。有的人做承诺需要百分百达成的把握，有的只要很小的比例就可以做出承诺。没有对错之分，但是确实需要定义一个不确定的百分比。

只是把准确性当作销售预测的目标还不够，从技术上还要有些支持，因为影响销售预测当中掺杂的干扰因素实在太多。在团队总体业绩不理想的时候，总有人把做好业绩的强烈意愿表达在销售预测里，也总有人因为团队总体业绩的不乐观，把保守带进自己的销售预测的数字当中。掺杂这些因素的数字到了一线经理这里，可以相加吗？

每个人对承诺的分寸都可能不同。有的人没有十足的把握绝不承诺，而有的人哪怕有一点可能性都敢拍胸脯。作为一线经理，你不可能每一次都反复澄清，因为很多时候，上级经理都需要你迅速地做出销售预测。所以，作为一线经理，你就得在平常沟通当中逐渐确立你团队承诺的百分比。

没有百分百的把握就不承诺的人，看似负责任，其实是怕担责任；百分之十以下成功机会也敢作出承诺的人，貌似敢于担当，实际上也不负责任。这样评价很容易打击他们的积极性，他们会用另一极端来反击，果真如此，这恰恰说明他们的不负责。就像一个朋友，能够轻易从如胶似漆到反目成仇这两个极端的，不能说明他够朋友，只是说明他更爱自己。这是一样的道理，对吧？

你可以轻易地给团队作出一个规定，任何低于百分之七十把握的数字不要报上来，也

不能允许非要达到百分之九十以上的把握才敢报。任何高于百分之七十把握的，都要放大数字，把可能性降低到百分之七十。就是说，用百分之七十的预测，做到百分百的努力。看似矛盾，看似不可操作，但是有助于沟通。如果你团队每次的预测都引发一场营销创新，这不也是销售以及销售管理本来的目的吗？当然，百分之七十只是举个例子而已，你可以选择百分之七十到百分之九十之间的任何数字，给自己留些空间去创新，也留些把握去实现。这个分寸，还要你团队所处阶段，产品上市时间以及市场竞争状况而定。

统一标准，在团队里形成共识，还可以根据具体情况不断调整。

预测问责与实际销售的差距

当实际销售发生的时候，也是差距显现之时。这时候，要反复探讨预测之间的假设，因为这个假设是基于对市场，对手，客户以及内部流程等等因素做出的，反映了销售人对这些基本情况的掌握程度。这也是下次提高预测准确性的有效讨论。

还是那个原则：凡是重要的，就是值得记录，或者值得衡量的。销售预测是重要的。

实际结果出来了，第一件事是计算与预测之间的差距，找出这个差距的原因。平常我们找原因的时候，最后找了一堆借口，这也是差距。防止这一点，就去检讨当初预测背后的假设。

对话：

经理：知道你预测高了，高多少？ 代表：大约两万吧。

经理：怎么发生的？

代表：就像你刚才说的，预测高了。本来也是想多做些，结果没有达到。 经理：什么事情不在你当初的判断当中？

代表：本来以为天冷了，咳嗽病人会增加，但是实际上没那么冷。另外，两个熟悉的客户一个休了长假，一个出国进修。

经理：坦率地说，今年天气并不反常；而且，无论是长假还是出国都不应该是一个临时的决定，既然这两个客户足以影响你的这么多的销售，事先却不知道也没有准备？这是我们今后需要防止出现的情况。这个月的预测里会不会出现类似的情况？

代表：应该不会。

经理：还有没有其他因素导致这个差距？

代表：本来要做一个市场活动，因为时间较紧，也为了达到更好的效果，往后推迟了一个月。

经理：是什么因素，导致计划的改变？

代表：也是客户原因。会议原来答应好好的，后来临时更改了时间，我也没办法。 经理：所以这是客户的原因？

代表：实际上还是我的原因。我本来对上个月能够做成这个活动就有疑问，做销售预测的时候，还是假设这个活动是可以发生的。

经理：那你学到的是什么？ 代表：沟通。应该早点寻求帮助。

经理：在这次预测里有没有其他相似的疑虑？ 代表：没有了。

同样，这些对话需要记录在差距的解释栏当中备案。

所谓销售，就是在上下级之间共同创造销售预测机制的过程。