名称PDM紧前关系绘图法（节点法AON）SWOT分析报告系统备选方案识别备选方案分析变更控制会（CCB）标杆对照（基准对照）采购绩效审查采购审计采购谈判参数估算产品分析成本汇总成本效益分析冲突管理出版的估算数据储备分析德尔斐法独立估算访谈分解风险分类风险紧迫性评估风险审计风险数据质量评估风险再评估概率影响矩阵风险概率和影响评估干系人分析工作授权系统沟通方法沟通技术沟通模型沟通需求分析关键链关键路径法（CPM）观察观察与交谈管理技能广告规划会议和分析滚动式规划过程分析合同变更控制系统合同类型核对表分析积极风险或机会应对策略基本规则绩效报告绩效审查集中办公（作战室）记录管理系统技术绩效测量假设分析假设情景分析检查检查和审计建议书评价技术焦点小组会议进度计划编制工具进度网络分析进度压缩决策树分析控制图类比估算历史关系流程图卖方投标分析敏感性分析名义小组法蒙特卡洛模板帕累托图培训配置管理系统偏差分析偏差和趋势分析其它质量规划工具亲和图趋势图确定依赖关系群体创新技术群体决策技术人际关系技能人际交往认可与奖励三点估算散点图审查已批准的变更请求实验设计（DOE）数据收集与表现技术思维导图索赔管理谈判利用时间提前量与滞后量统计抽样头脑风暴法投标人会议图解技术团队建设活动进度网络模板完工尚需绩效指数（TCPI）文档审查问卷调查问题日志项目管理估算软件项目管理软件项目管理信息系统项目绩效评估消极风险或威胁的应对策略协商解决信息发布工具信息收集技术虚拟团队因果图因特网搜索引导式讨论会应急应对策略预测预测方法预分派预期货币值（EMV）原型法责任分配矩阵图（RAM）招募挣值管理（EVM）支付系统直方图质量成本（COQ）质量审计专家判断专有的质量管理方法状态审查会资金限制平衡资源平衡自下而上估算自制外购分析组织机构图（OBS）组织理论描述节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系对应过程排列活动顺序从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析识别风险项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）报告绩效头脑风暴、横向思维和配对比较定义范围分析和选择多个可选方案估算活动资源CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求实施整体变更控制将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施规划质量、实施质量保证根据合同对卖方审查业绩管理采购对项目采购过程进行审查，找出经验和教训结束采购作为买方和卖方谈判实施采购利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5块估算活动持续时间、估算/小时成本产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析定义范围以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本制定预算对质量活动进行分析评估是否合适规划质量、实施质量保证解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协管理项目团队外部公司发布的生产率和资源单价估算活动资源估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险收集需求考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比实施采购与干系人直接交流，通常是一对一收集需求把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分创建WBS、定义活动根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类实施定性风险分析评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对实施定性风险分析评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做监控风险对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信实施定性风险分析对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的监控风险用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰色代表较实施定性风险分析轻分析风险发生可能性和后果实施定性风险分析系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望识别干系人整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织指导与管理项目执行、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会）规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效规划沟通要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等显示发送者和接受者规划沟通确定项目干系人的信息需求规划沟通关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲制定进度计划不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间制定进度计划直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程收集需求了解团队的工作表现和态度动态管理项目团队指导与控制一群人协调他们行动实现目标管理干系人期望在报纸或网站宣传招标活动实施采购项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会规划风险管理近期详细、远期粗略定义活动识别所需要改进的过程，包括根本原因分析实施质量保证文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次管理采购固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激规划采购励、有奖励-虚的）、时间材料合同根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面识别风险开拓、提高、分享、接受规划风险应对对成员可接受行为进行明确规定建设项目团队用来向高层汇报说明卖方合同执行情况管理采购测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施；包括偏差分析控制进度、控制成本、趋势分析、挣值绩效分析最活跃的成员集中在同一个物理地点建设项目团队属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档管理采购、结束采购对技术成果和项目计划进行比较监控风险检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险识别风险考虑各种可能的情形，蒙特卡洛分析是其实例制定进度计划、控制进度开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合核实范围、实施质量控制要求及产品验收标准、实施质量保证买方开展的，卖方需要支持管理采购就是评标的方法实施采购有主持人，分主题、分小组讨论收集需求和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具制定进度计划、控制进度包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等制定进度计划不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进制定进度计划、控制进度参见预期货币价值（EVM）实施定量风险分析规划质量、实施质量保证、实施质量控制估算活动持续时间、估算成本制定预算规划质量、实施质量保证、实施质量控制估算成本看过程是否稳定，7点规则、失控以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）感觉就是参数估算或类比估算的基础显示某个过程中各步骤之间的关系让卖方先报价，预估项目大概花费成本确定哪些风险对项目具有最大影响，重点是把其他不确定因素都固实施定量风险分析定，只考察某个因素对目标的影响。常用龙卷风图来表现。头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术收集需求实施定量分析分析、制定进度计划、控制进度使用统计和模拟技术，多次计算得到目标值的概率分布。过去的经验总结定义活动实施质量保证、实施质量控制建设项目团队特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理能够提高团队成员能力的活动整个项目管理信息系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技 术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述实施整体变更控制特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持 对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次控制范围、控制进度、控制成本、监控风险、报告绩效监控风险根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施用监控信息对项目执行的趋势进行审查亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等规划质量大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术收集需求实施质量保证、实施质量控制排列活动顺序没有界限的控制图，反映变化的历史和模式硬逻辑、软逻辑、外部逻辑识别项目和产品需求的群体活动收集需求为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估收集需求建设项目团队、管理项目团队、管理干系人期望制定人力资源计划软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励建设项目团队估算活动持续时间、估算成本用最悲观、最乐观、最可能三个来估算显示两个变量（因变量、自变量）的关系实施质量保证、实施质量控制对所有已批准的变更请求进行审查，以核实他们是否已按批准的方实施质量控制式得到实施统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响规划质量、实施质量保证包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）实施定量风险分析圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术收集需求就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲管理采购裁，最后上法院就某个事情双方达成共识的过程组建项目团队排列活动顺序、制定进度计划、控制进度规划质量、实施质量保证、实施质量控制收集需求提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识实施采购因果图、流程图、影响图识别风险有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行建设项目团队标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成排列活动顺序果时为了实现特点的概率目标（BAC或EAC），剩余工作必须达到的成本控制成本指标（预测值）对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查识别风险通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息收集需求书面的记录下来项目出现的问题管理项目团队对辅助成本估算，快速考虑多种成本估算方案估算成本估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本自动化的系统，包括配置管理系统、进度计划软件、信息收集与发指导与管理项目执行布系统，或其他自动化系统；属于事业环境因素对成员表现进行评估管理项目团队回避、转移、减轻、接受规划风险应对和索赔管理很接近，解决所有争议结束采购电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站）发布信息头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析识别风险为共同目标而努力可几乎大家不见面组建项目团队实施质量保证、实施质量控制实施采购石川图、鱼骨图上网找产品、供应商跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量收集需求、定义范围功能部署）制定应急计划，当风险发生时再执行规划风险应对对完工估算（BAC）进行预测控制成本根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它报告绩效方法事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章组建项目团队程承诺把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用实施定量风险分析先造出该产品的实用模型收集需求显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系制定人力资源计划从外部招聘人员组建项目团队PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI控制成本说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了管理采购显示特定情况的发生次数实施质量控制估算成本、规划质量、实施质量保证实施质量保证一致、非一致成本独立的结构化审查，由审计师进行制定项目章程、制定项目对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能管理计划、指导与管理项是顾问、干系人、团队成员目执行、监控项目工作、六西格玛、精益六西格玛、质量功能展开、CMMI等规划质量定期开会，顺便看风险状况监控风险平衡资金支出，不要有很大起伏制定预算确保资源使用量稳定均衡制定进度计划、控制进度对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源估算活动资源、估算成本确定某个工作是团队自己完成还是外部采购规划采购按组织部门排列下面列出工作包制定人力资源计划个人、团队、组织的行为方式制定人力资源计划备注只有报告绩效这个工具，在管理沟通，控制采购2个过程是控制采购过程有参数模型，重复性工作以产品为可交付成果的项目项目环境中项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整项目随时进行资源约束型关键路径法时间约束型项目产品使用者难以或不愿说明他们的需求改进过程增加沟通和集体感用来评估不利条件下的可行性加速进度表制定不能修改范围时，要求缩短时间追踪批量生产中的活动的过程是否稳定项目早期，信息不足时用来建参数估算的模型预测可能的质量问题参加假设情景分析、建模和模拟指导有重点的采取纠正措施成员缺乏某个技能时进行趋势分析挖角有风险、没经验、不确定看是否有关联，接近对角线表示关系密切节约成本，检查质量子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法编制资源估算给成员建设性反馈、发现问题、确定目标负面风险灵活组建团队用于识别根本原因不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目符合渐进明细的理念可以分层适合人很多的时候找出最佳实践整体章节随时使用防止资源过载项目后期，有足够信息时
