第一篇 人力资源规划 ..................................................................................................................................................... 3
第一章 人力资源预测 ............................................................................................................................................. 3 第二章 人力资源管理制度建设 ............................................................................................................................. 5 第三章 工作设计与工作分析 ................................................................................................................................. 7 第二篇 招聘与配置 ......................................................................................................................................................... 9
第四章 招聘计划与实施 ......................................................................................................................................... 9 第五章 招聘选拔 ...............................................................................................................................................10 第六章 人员录用 ...................................................................................................................................................12 第七章 人员配置与离职管理 ...............................................................................................................................14 第三篇 培训与开发 .......................................................................................................................................................16
第八章 培训需求分析 ...........................................................................................................................................16 第九章 培训计划制订 ...........................................................................................................................................19 第十章 培训的组织实施 .......................................................................................................................................20 第四篇 绩效管理 ...........................................................................................................................................................26
第十一章 绩效计划 ...............................................................................................................................................26 第十二章 绩效评估实施 .......................................................................................................................................29 第十三章 绩效反馈与结果运用 ...........................................................................................................................33 第五篇 薪酬管理 ...........................................................................................................................................................36
第十四章 岗位评价 ...............................................................................................................................................36 第十五章 薪酬水平 ...............................................................................................................................................38
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第十六章 薪酬结构设计 .......................................................................................................................................40 第六篇 劳动关系 ...........................................................................................................................................................46
第十七章 员工关系管理 .......................................................................................................................................46 第十八章 集体协商与集体合同管理 ...................................................................................................................47 第十九章 职工民主管理 .......................................................................................................................................49
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第一篇 人力资源规划
第一章 人力资源预测
第一节 人力资源信息分析
1、 人力资源信息的分析，指的是根据人力资源规划的任务和目的，将通过人力资源调查所取得的原始
数据进行分类和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资源评价指标的过程。 2、 常用的人力资源信息:人力资源数量、员工类别、员工素质、年龄结构、职位结构。
3、 人力资源信息的分析过程：一是对原始人力资源信息的审核阶段；二是分类汇总阶段；三是二次审
核阶段；四是形成信息资料阶段；五是综合分析阶段。
4、 人力资源信息分析报告的撰写注意5方面问题：一是主题要突出；二是论点和论据要一致；三是定性
分析与定量分析相结合；四是分析推理要具有逻辑性；五是文字要简练，语言要通俗。 第二节 人力资源需求预测
1.人力资源需求预测方法：定性方法和定量方法。其中定性方法包括：德尔菲法、经验预测法、现状规划法（是一种最简单的预测方法）、分合性预测法（是一种常用预测法）、描述法、标杆法；定量方法包括：回归分析法、趋势外推法（是时间序列法中最简单的一种方法）、比率分析法、工作负荷法（这种预测方法比较方便且预测效果好）、劳动定额预测法、计算机模拟预测法（是人力资源需求预测中最复杂也最精确的方法）。
2.人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测3部分。具体内容如下：1.根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置。2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务的资格要求。3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，并修正统计结论。4.该统计结论为现实人力资源需求预测。5.根据企业发展规划，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计。6.
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根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计。7.该统计结论为未来人力资源需求预测。8.对预测期内退休的人员进行统计。9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。10.将8、9统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求预测。11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测进行汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。 第三节 人力资源供给预测
1.人力资源供给的影响因素：外部人力资源市场（社会生产规模的大小、国家的经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技术进步）、企业内部人力资源市场。
2.人力资源供给预测方法：分为企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。其中企业内部人力资源供给预测包括技能清单发、马尔可夫分析法；
3.人力资源供给预测步骤：一、人力资源供给预测是对将来能从内部和外部得到的员工的数量和质量进行预测：1）分析企业的员工状况；如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等。2）分析企业员工流动的情况及原因，预测将来流动的态势；3）掌握企业员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性；4）分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对员工供给的影响；5）掌握企业员工的共计来源和渠道。二、人力资源供给预测的具体步骤：1）进行人力资源盘点，了解企业员工的现状；2）分析企业的职务调整政策和历史员工的调整数据，统计出员工调整的比例。3）向各部门的认识决策者了解可能出现的认识调整状况；4）将2）、3）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素；6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素；7）根据5）、6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测；8）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。
第四节 人力资源供求平衡
1.人力资源供求平衡的影响因素：业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理
2.如何解决企业人力资源供大于求（常用方法）：一 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观
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念差的员工。二 合并和关闭某些臃肿的机构。 三 鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。四 提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。五 加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强其竞争力。鼓励部分员工自谋职业。六 减少员工的工作时间，随之降低工资水平。七 采用由多名员工分担以前只需要一名或者少数几名员工就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。减少员工工作时间，降低工资水平。
第二章 人力资源管理制度建设
第一节 人力资源管理制度概述
1.人力资源管理制度是企业人力资源管理具体操作的规范体系，是确保人力资源部门正常工作，以及各项人力资源管理活动规范运转的重要手段。
2.人力资源管理制度的构成：基础性管理制度和员工管理制度。其中基础性管理制度包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内、外人员招聘的规定（含合同管理规定）；员工绩效管理（目标管理）的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利的规定（含社会保险规定）；劳动防护用品与安全事故处理的规定；其他方面的规定，如职业病防治与检查的规定等。 员工管理制度主要包括工作时间（如加班、轮班、不定时工作）的规定，考勤的规定，休假的规定，女员工劳动保护与计划生育的规定，员工奖惩的规定，员工差旅费管理的规定，员工佩戴胸卡的规定，员工因私出境的规定，员工内部沟通渠道的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定，以及其他有关的规定（如员工满意度调查的规定）等。
2.人力资源管理制度的特征：体现了人力资源管理的5种基本职能：录用、保持、发展、考评、调整；体现了物质存在与精神意识的统一。
3.人力资源管理制度的基本要求：一是要以企业的具体情况为基本出发点；二是要能够满足企业的实际需要；
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三是要符合法律和道德规范；四是要注重系统性和配套性；五是要保持合理性和先进性。 第二节 人力资源管理制度建设
1.人力资源管理制度建设的原则：一是促进企业和员工共同发展原则（基本原则）；二是紧密结合企业实际情况原则；三是严格遵守国家法律法规原则；四是根据企业的变化情况不断进行调整的原则。
2.人力资源管理制度建设的程序：一是概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，该制度在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。二是对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。三是明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。四是说明本项人力资源管理制度制定的依据和基本原理，对数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等要做出简要、确切的解释和说明。五是详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划、何时确定计划、何时开始实施、何时检查、何时反馈汇总、何时总结上报等）。六是对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写、和上报期限等提出具体的要求。七是对本项人力资源制度应用的原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施做出明确的规定。八是对各职能和业务部门在本项人力资源管理制度中的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。九是对本项人力资源管理制度中员工的权利与义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。十是对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。
3.人力资源管理制度建设的步骤：一是提出人力资源管理制度草案；二是广泛征求意见，认真组织讨论；三是不断修改调整、充实完善。
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第三章 工作设计与工作分析
第一节 工作设计
1.工作设计的概念：工作设计又称岗位设计，是根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力及在组织中与其他岗位关系的过程。
2.工作设计的原则：专业分工原则、协调费用最小原则、不相容职务分离原则（核心是内部千重）和整分合原则。
3.工作设计的内容：工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。其中工作内容包括5方面：工作的广度，即工作的多样性、工作的深度、工作的完整性、工作的自主性、工作的反馈性；工作职责设计包括：工作的责任、权力、方法及工作中的相互沟通和协作等方面；工作关系：协作关系、监督关系等方面。 4.工作设计的方法：组织分析法（是一个广泛的工作设计方法）、关键使命法、流程优化法（适用于较小的项目，主要应用在实施一个新的管理信息系统时）、标杆对照法（适用于不太精确的项目）。
5.岗位设置的形式：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置、基于团队的岗位设置（是一个更加市场化、客户化的设置形式）。 第二节 工作分析
1.工作分析指收集所有与职务相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质、职责、任务和要求，决定一项工作所应包含的工作内容及从事此项工作的必备知识、技术和能力，并提供与职务本身要求相关的其他信息。
2.工作分析的主体：一是组织高层管理者的角色：1）建立工作分析的需要，根据组织发展的状况，提出工作分析的必要性，并在组织内发起工作分析的工作。2）发布政策陈述、知识和进行其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导工作分析过程。 二是直线经理的角色：1）协助人力资源部门实施工作分析计划。2）参加工作分析，为工作分析提供相关的信息。3）与涉及工作分析的员工进行沟通，增强员工对工作分析的认可度；
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4）对所负责范围内的工作岗位信息较为熟悉，在完成工作分析后也可能直接应用工作分析的结果。三是人力资源部门的角色：1）制定工作分析的计划、审核和检查工作流程。2）对直线经理和任职者进行培训，提高其工作分析的有效性。3）进行工作分析的工作，如数据收集和分析、工作说明书编制等。4.任职者的角色：1）参加数据收集（如填写调查问卷、参与工作分析面谈）。2）参与工作说明书草案的制订。
3.工作分析的流程：准备阶段：1）确定工作分析的目的和用处。2）成立工作分析小组。3）对工作分析人员进行培训。调查阶段：1）制定工作分析的时间计划进度表，保证工作能够按部就班地进行。2）根据工作分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法。3）收集工作的背景资料，包括公司的组织结构图、工作流程图和国家的职位分类标准，如果可能的话，还应该收集以前的工作分析资料。4）收集职位的相关信息。在完成以上工作之后，就可以正式开始收集职位的相关信息了。分析阶段：工作分析反映了员工的工作情况，将某项职责分解为几个重要的组成部分，将其更新后再组合。完成阶段：1）编写工作说明书 2）对整个工作分析过程进行总结，找出成功的经验和存在的问题，以便更好进行工作分析。3）将工作分析的结果应用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。 第三节 工作说明书编制
工作说明书包括工作描述和工作规范两部分。
1.工作描述：工作标识、工作概要、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作环境。
2.工作规范：身体素质要求、心理素质要求、教育程度要求、知识要求、能力要求、工作技能要求、经历要求、道德要求。
3.工作说明书的编制要求：准确性、系统性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性。
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第二篇 招聘与配置
第四章 招聘计划与实施
第一节 招聘计划
1.招聘计划的制订过程分为调研分析（是制订计划的基础）、预测（是计划的前提和依据）和决策（是计划的核心）3个步骤。
2.招聘计划的内容：1）人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等。2）招聘信息发布的时间和渠道。3）招聘团队人选，包括团队成员的姓名、职务、职责。4）应聘者的考核方案，包括考核的场所、时间、测试题设计者等。5）招聘的截止日期。6）新员工的上岗时间。7）招聘费用预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等。8）招聘工作时间表。9）招聘广告样稿。 第二节 招聘来源和渠道
1.内部招聘的原则：机会均等、任人唯贤，唯才是用、激励员工、合理配置，用人所长。 2.内部招聘的方法：内部晋升或岗位轮换、内部竞聘、内部员工举荐、临时人员转正等。 3.外部招聘的原则：公正公平原则、适用适合原则、真实客观原则、沟通与服务原则。 4.外部招聘的方法：广告招聘、人才市场招聘会、校园招聘、专业机构招聘、网络招聘等。 第三节 招聘广告
1. 招聘广告形式原则（AIDA原则）：A即能引起求职者的注意，广告新颖、独特、与众不同；I即能及其求职者的兴趣；D即能激发求职者求职的愿望，将愿望和需求联系起来，应用对象需求分析的结果来激发应聘者的愿望；A即方便求职者的求职者行为，包括一些联系方式之类便于促使其行动的信息。 2.招聘广告内容原则：真实、合法、简洁
3.招聘广告的内容：1）在显眼位置标明组织标志和广告性质2）组织性质简介3）主要职责和任职要求 4）申请资料要求和联系方式
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个人简历筛选和工作申请表格的设计
1. 筛选求职者有很多种方法，工作申请表是其中最常用的一种，企业一般都把它最为筛选的第一步。 2. 从一份填写完整的申请表中一般可以了解到四个方面的信息：
第一， 可以对求职者得客观情况加以判断，了解他是否具备工作所需要的资格等； 第二， 可以通过申请表上过去的经历部分评价求职者的成长和进步情况； 第三， 可从求职者的工作记录中了解他的工作能力、稳定性等情况； 第四， 可以运用申请表中的信息预测求职者的工作绩效。
3. 工作申请表的使用都是建立在这样一个假设的基础之上的，即一个人完成将来工作任务的能力，取决于
他过去完成工作任务的情况，或者可以通过他过去的工作情况加以判断。 4. 个人简历基本上有两种：按年代顺序写的个人简历和从经验出发写的个人简历。 5. 在决定选择哪些项目时，一定要包括一些代表“关键的淘汰”因素的问题。
6. 校园招聘的流程：海报通知—招聘演讲—现场申请（在线申请）--简历（申请表）初审—笔试—面试
第五章 招聘选拔
第一节 知识测验
1.知识测验：一般是指通过纸笔测试的方法，对应聘者的知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法。 2.知识测验的优缺点：其中优点体现在6个方面：一是可以大规模进行，可以同时对大批应聘者进行测试，成本相对较低，费时少，效率高；二是试题编制可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强；三是试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评人才素质的一个重要依据；四是应聘者的心理压力较小，较易正常发挥；五是知识测验能涵盖较多的考点，可以对应聘者的知识、能力进行多方面的测试；六是知识测验的试题和结果可以成为一种档案材料长期保存，以备以后参考查询。知识测验法的局限性：一是知识测验无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、操作能力等；二是可能出现“高分低能”现象，使组织得不到真正需要的有能力的人才；三
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是应聘者可能由于猜题、欺骗、舞弊而获得高分；四是对应聘者表达不清的问题不能进行直接询问，以了解应聘者的真实水平。
3.知识测验的实施步骤：一是成立知识测验考务小组；二是制订知识测验的实施计划；三是组织人员编制知识测验试题与试测；四是知识测验的实施；五是知识测验阅卷评分；六是知识测验结果运用。 第二节 心理测验
1.心理测验的特点：1）心理测验的间接性；2）心理测验的相对性；3）心理测验的客观性；
2.心理测验对员工招聘的意义：1）提高组织人才甄选的效度；2）降低招聘成本，起到优胜劣汰的作用；3）提高招聘效率，实现批量测评。
3.招聘中的心理测验应用类型：1）人格测验2）能力测验3）职业适应性测验。其中人格测验的方法：1）自陈式量表法：优点：可操作性强；采用标准化测试的形式；简单易行，解释比较容易，可进行自我诊断；客观、全面，应用广泛。缺点：稳定性差，由于个人的行为随时间有所改变，所以人格测试所测量的行为比能力测试的稳定性差；被测试者容易弄虚作假，测试中的有些问题意图明显，稍有头脑的求职者通常可以不费吹灰之力就使自己看起来非常适合某项工作；问卷调查表中的有些问题容易被钻空子，对于一些涉及社会价值和社会道德相关的问题时，应聘者通常偏向选择社会所期望的答案，或有把自己表现得更好的倾向；不同的文化背景会影响回答问题时的倾向，例如中国人受中庸之道的影响，在选择中倾向于折中的答案。 3.比较知名的人格测验量表工具及其应用：卡特尔人格因素测验、MBTI工作风格测验
4.招聘测评中的心理测验实施步骤：1）工作分析；2）选择测试方法；3）实施测试；4）交叉验证。 第三节 招聘面试
1.结构化面试的特点：1）程序结构化；2）考官结构化；3）标准结构化；
2.结构化面试的优缺点：（1）结构化面试的优点。使所有的应聘者感到公平；使外界感受到组织招聘的公开、公正和公平；面试官用同样的问题和程序面试应聘者时，可以使用面试官以较统一的标准，衡量和比较不同的应聘者，以保证评价的相对客观、公正和准确；结构化面试便于掌握，操作简便，只要有科学和规范的面
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试题，容易使招聘面试顺利进行，较少出现意外情况。（2）结构化面试的缺点。不能充分发挥面试官的智慧、知识、经验和能力；不能给应聘者更大的展示才华的空间；缺少面试官与应聘者之间充分的双向沟通；缺少面试官与应聘者之间知识、智慧、心理素质等多方面能力的交锋；不能根据应聘者的不同特点提出针对性的问题。
3.结构化面试的实施要点：1）根据工作分析的结构设计面试问题；2）向所有的应聘者采取相同的测试流程；3）面试评价有规范的、可操作的评价标准；4）考官的组成结构
4.面试流程的管理：（1）面试准备阶段：1）确定面试方式2）组建面试考官团队；3）设计面试提纲与试题；4）拟定面试评价表；5）面试场所安排；6）准备面试资料与道具；7）培训面试考官；8）制订面试的实施计划和进行面试通知；
5.面试实施阶段：正式面试包括5个阶段：1)关系建立阶段；2）导入阶段；3）正题阶段；4)深入阶段；5）面试结束阶段。
6.面试问题可采用情境性问题、行为性问题等。行为性问题在面试中需要遵循STAR原则:Situation (情景)、Task (任务)、Action (行动) 、Result (结果)
7.面试结果的处理工作包含三个方面：综合面试结果、面试结果的反馈和面试结果的存档。
第六章 人员录用
第一节 人员录用概述
1.人员录用的原则：1）录用流程体现公平竞争原则；2）录用决策体现择优录用原则（这是人员录用的核心）；3）员工安置体现人岗匹配的原则；4）劳动关系体现符合法律的原则
2.人员录用的要求：1）所获应聘者信息准确可靠；2）信息分析准确；3）录用标准设置合理；4）录用招聘程序科学；5）明确决策主体；6）尽快做出决定，留有备选人员
3.人员录用的基本步骤：制定录用制度-做出录用决策（公布录用名单-拒绝落选者）-办理录用手续（通知录用者）-签订劳动合同-入职试用-新员工培训（岗前集中培训-岗后分散培训）-新员工试用期考核（淘汰试用
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期不合格者）-新员工转正。 第二节 人员录用决策
1.人员录用决策的方法：过关淘汰式、汇总评估式及混合式。
2.人员的录用决策按照决策过程的实施可分为单轮测试决策和汇总评估决策两种。 3.录用决策模型：补偿性模型、非补偿性模型、混合模型；
4.录用决策步骤：1）先将多种测试技术的测评结果整合，得出各项胜任力的综合评分；2）使用既定的决策将应聘者的胜任力与职位胜任素质模型要求的标准进行比较，从而得出直观的结果，3）使用统计程式进行甄选录用，特别是其中的等级相关统计法。 第三节 人员录用实施
1.人员录用通知：录用通知、辞谢通知。
2.办理入职手续：1）员工入职的条件：从原雇主出辞职；将认识档案转移到组织指定的档杆管理机构；体检合格。2）协商薪酬3）入职手续办理流程
3.签订劳动合同：在签订劳动合同前，人力资源部必须查看新员工“与元单位解除劳动关系证明”，以防引起不必要的劳动关系纠纷。《中华人民共和国劳动合同法》规定：劳动合同期限3个月以上不满1年的，试用期不得超过1个月；劳动合同期限1年以上不满3年的，试用期不得超过2个月；3年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满3个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。 4.进行新员工培训 5.试用期管理
员工的录用补充知识点：
1. 通过人才选拔的应聘者与正式录用岗位人数的比例是3:1或2:1.
2. 人员录用必须遵循的原则：因事择人原则；任人唯贤原则；用人不疑原则；严爱相济原则。
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3. 录用是依据选择的结果做出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。 4. 一般来说，人员录用的主要策略有：多重淘汰式；补偿式；结合式。
5. 我国《劳动法》第15条规定：“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。文艺、体育和特种工艺单位
招用未满16周岁的未成年人，必须依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教育的权利。” 6. 特殊群体人员是指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军
人等。《劳动法》第13条规定：“妇女享有与男子平等的就业权利。在录用职工时，除国家规定不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。” 7. 义务兵退伍后，由原征集地的人民政府接收安置。
第七章 人员配置与离职管理
第一节 人员配置
1.人员配置的原则：1）人员配置的公平原则2）人员配置的动态原则3）人员配置的计划原则4）人员配置的科学原则
2.人员配置的匹配原理：1）个人与岗位匹配2）个人与团队匹配3）个人与组织匹配
3.人员配置的类型：1）人员调配2）人员晋升：人员晋升的原则：1》德才兼备、选贤任能的原则2》机会均等、用人所长的原则3》有系统、有计划的原则；人员晋升的方式：1》选任制即用选举方式确定任用对象2》委任制即董事会或者经理直接指定下属职位的任用制度。3》聘任制即用人单位通过契约或合同形式聘任干部和员工。4）考任制即通过公开考试、公平竞争、择优录用，广泛地选择优秀人才 第二节 离职管理
1.离职管理的基本流程：填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交谈、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、资料存档、整合离职原因，离职员工的后续管理。
2.离职管理注意事项：1）离职管理是为了通过对员工离职的管理，了解组织管理的状况，并对组织管理的变革提供相关的数据与意见，从中得出结论并指导现行的人力资源管理工作。2）每个环节都必须有相应的表格，
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并作出严格的文字记录。3）规范的离职管理来源于以前各类基础工作，比如办公用品管理、资产管理、股权管理、业务管理、文件资料管理等工作。4）规范的离职管理是尽量减少人员流失和规避相关人事纠纷及法律风险的一种方法。
3.离职原因的分析：个人原因、组织内部原因、组织外部原因。
4.离职面谈的流程：1）面谈方案的准备：向员工的主管经理了解情况，并了解和确认主管经理对离职事件结果的期望，与主管就经历沟通初步的面谈方案；查询员工的劳动合同情况和附属协议情况（培训协议、保密协议、服务合约等），以及财务借款情况、设备领用情况、设备领用情况、工作中涉及款项的应收应付情况等。2）和员工面谈沟通并了解相关信息：离职人员离职的真是原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；离职人员对公司当前工作环境及内部人际关系的看法；离职人员对所在部门或公司层面需要改进的问题的合理化建议；员工离职后对本岗位后续工作开展的建议及员工离职后的个人职业生涯规划等。3）离职信息处理，做出处理决定：进行书面总结、分析离职原因、找出问题根源、研究改进方法、保存谈话资料并定期整理。
5.离职手续办理：1）向所在组织人力资源部门提出书面申请。2）所在组织按照相关规定对申请进行审查，同意离职的给予离职申请表。3）组织接到离职申请表后在规定期限内进行审批或转报。4）对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作，归还公物等手续。5.人力资源部门进行离职面谈。6）离职人员向人力资源等部门办理相关手续。 第二篇基础知识补充
1. 劳务外派的基本程序：1> 个人填写的《劳务人员申请表》，进行预约登记； 2> 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选； 3 > 外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函； 4>录用人员递交办理手续所需的有关材料； 5>劳务人员接受处境培训； 6>劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》和《预防接种证明书》；7>外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8>离境前缴纳有关费用。
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1. 外派人员有下列情形之一的不批准处境：①刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认
定的犯罪嫌疑人；②人民法院通知有未了结民事案件不能离境的；③被判处刑罚正在服刑的；④正在被劳动教养的；⑤国务院有关主管机关认为处境后将对国家安全造成危害或国家利益造成重大损失的。 2. 申请就业许可证：用人单位应在被聘用的外国人入境后15日内
申请居留证：已办理《就业证》的外国人，应在入境后30日内办理。
第三篇 培训与开发
第八章 培训需求分析
企业培训的概念
1. 企业培训就是要通过教学等方法，使员工在知识、技术和工作态度等方面有所改进，以达到企业要求。 2. 培训的基本原则：1>战略原则 2>长期性原则 3>投入产出原则 4>学以致用原则 5>专业知识技能和企
业文化并重原则 6>全员培训和重点提高结合原则 7>严格考核和择优奖励原则
3. 培训和开发的责任：1>最高管理层 （最关键因素：决定培训是否成功） 2>人力资源管理部门（组织、
服务、协调） 3>直属上司 4>员工
培训制度的建立
1. 企业培训制度的类型：a,培训服务制度b,岗前职前培训制度c,培训考核评估制度d,奖惩制度。 2. 培训服务制度基本由两个部分组成：一是培训服务制度条款部分；二是培训服务协议条款。
3. 需要接受岗前职前培训的对象主要有以下几类：进入企业的新员工；需要调整岗位的员工；与企业要引
进的新技术、新产品工作相关的人员；即将升职的员工以及即将降职使用的员工。
4. 培训评估考核必须100%进行。 5、奖惩制度是保障前面几项培训管理制度得以顺利进行的关键。 第一节 培训需求分析
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1.培训需求分析包括：培训需求调查和调查结果分析
2.培训需求分析的作用：1）确认差距2）前瞻性分析3）保证人力资源开发系统的有效性4）提供多种解决问题的方法5）分析培训的价值及成本6）获取内部与外部的多方支持 3. 培训需求分析的层面
对象 目的 具体方法举例 考察组织长期目标、短期目标、经营计划，判定知识与技术需求 将实际结果与目标进行比较；制定人力资源规划；评价组织环境 确定要分析的工作岗位；列出所要执行任务的基本清单；采用书面调查等访问形式来获取信息，明确要胜任各项任务所需的知识、技术或能力 组织分析 决定组织中哪些部门和人员需要培训 任务分析 决定培训内容应该是什么 人员分析 决定谁应该接受培训和需要什么培训 通过业绩评估分析造成差距的原因；收集和分析关键事件；进行培训需求调查 1. 培训需求分析是培训的首要和必经环节。
2.培训分析的时机：1）行业或相似组织中已经出现或经常出现的问题2）新员工导向培训3）新设备或新程序引进4）员工提升或晋级5)组织重组或变革
3.培训需求分析中常见误区：1）注意力全部集中在个人的绩效差距上2）一定要从培训需求分析开始做起3）进行问卷调查4）只采集软信息或只采集硬信息。 第二节 培训需求分析实施
1. 培训需求分析的准备工作：1）理解组织使命和战略；2）了解组织的整体能力结构和绩效状况；3）做好
分析前动员。
2. 培训需求分析的方法：1）访谈法：通过访谈员与被访谈对象进行面对面的交谈来获得培训需求信息的方
法。优点在于：双方能够直接产生感情和思想的交流，便于发现问题和调整访谈计划，容易使访谈深入，
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发现关键信息。缺点：访谈占用较多的人力，成本较高，故只能针对少数对象；因为访谈内容中有较多的开放性和非结构性的问题，所以对收集到的信息很难进行量化分析；访谈的效果对方谈者的访谈能力和技巧的依赖程度较大。2）问卷调查法：以标准化的问卷形式设计一系列的问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择的方法。适用于对象规模较大，而时间和资金又相对有限的情况。优点：人均调查的成本低，同一份问卷可以反复使用，甚至可以对不同组织层级的人员使用；对收集到的数据较容易进行分析和统计，这主要是因为问卷是标准化的，而且封闭式的问题占相当的比例。缺点：对问卷设计的要求较高；被调查者很少有发挥的空间，因为被调查者必须按试卷的思路和框架进行问答，更何况试卷中有大量的封闭式问题，这样就很难发现新的和更深层面的信息；低返回率的可能性，当被调查者对问卷内容不感兴趣，或感到答卷成本高（取决于问卷的长度和难度，邮寄、上网的费用和方便程度等），就会出现调查问卷有去无回的情况。3）观察法：只适用于那些能够通过观察加以了解的工作，不适用于那些复杂程度高的工作。4）关键事件法：指那些对组织目标的实现起较大的促进作用或阻碍作用的事件，是工作过程中对组织绩效有重大影响的事件。关键事件的记录是培训需求分析的重要信息来源。5）绩效分析法6）头脑风暴法7）书面资料研究法。
3. 培训需求的确认方法：1）绩效面谈确认2）主题会议确认3）正式文件确认
4. 培训需求分析报告的撰写内容：1）培训需求分析实施的背景2）开展培训需求分析的目的和性质3）概
述培训需求分析实施的方法和过程4）培训需求分析信息的陈述或表示，并阐明分析结果；5）解释、评论培训需求分析结果并提供参考意见6）附录：包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。7）报告提要：对报告要点的概括，帮助读者迅速掌握报告要点。
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第九章 培训计划制订
第一节 培训目标设计
1. 培训目标包括3个构成要素：1）内容要素：即组织希望员工做什么（绩效）2）标准要素：组织期望员
工以什么样的标准来做这件事3）条件要素：即在什么条件下要达到规定的标准。
2. 确定培训目标的意义：1）培训目标是确定培训内容与培训方法的基本依据；2）培训目标是培训活动效
果评估的主要依据3）确定培训目标有利于引导受训者集中精力完成培训学习的任务。 3. 培训成果的类别：认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果、投资回报率。
4. 设置培训目标的注意事项：1）设置培训目标和组织的长远目标相吻合，要与组织资源、培训条件相协调，
培训目标的制定既要有足够个难度和挑战性，又要切合实际，不宜过多过高；要简明扼要、具体明确、便于操作；具有较完备的体系结构，即在完成员工培训的期望目标下，应有与之相配套的足够的子目标。2）培训目标的正确制定还应考虑员工对接受相应培训的准备情况。了解员工的培训需要，员工学习基础，适合接受什么性质和水平的培训。3）评价员工对培训的准备情况包括：看其所在工作环境是否有助于学习，且不妨碍工作业绩；看其知识能力、态度、信念等个体特征是否具备了完成相应培训的学习基础，以及把培训内容运用到工作之中的技能和条件；看其学习培训内容的愿望或动机的强烈程度。
5. 编写培训目标的方法：1）培训目标是文字、符号、图画或图表的组合，指出了培训对象应该从培训中取
得的成果；2）培训目标应该懂3个方面传达培训的意图：（1）培训对象在掌握了需要学习的内容后应该表现出什么样的行为。（2）培训对象学会的行为应该在哪些情况下表现出来。（3）评价学习成果的标准是什么。3）在编写培训目标时需要不断地修改初稿，知道以下问题有了明确的答案：组织希望培训对象-能够做什么-在哪些特定的情况下表现出这些行为-作业水平达到什么标准。 第二节 培训计划的编制
1. 培训计划的分类：1）长期培训计划，需要明确事项：组织的长远目标分析、个人的长远目标分析、
外部环境的发展趋势分析、目标与现实的差距、人力资源开发策略、培训策略、培训资源配置、培训
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支援的需求、培训内容整合、培训行动步骤、培训效益预测、培训效果预测2）中期培训计划，需要明确事项：培训中期需求、培训中期目标、培训策略、培训资源分配、培训支援的需求、培训内容整合、培训行动步骤、培训效益预测、培训效果预测3）短期培训计划，需要明确事项：培训的目的与目标（Why）、培训时间（When）、培训地点（Where）、培训者（Who）、培训对象（Whom）、培训方式（How）、培训内容（What）、培训组织工作的分工和标准、培训资源的具体使用、培训资源的落实、培训效果的评价。
2. 培训计划的内容：“5W1H“即Why（为什么）、Who（谁）、What（内容是什么）、When（时间）、
Where（在哪里）、How（如何进行）
3. 培训计划需要明确的要素：培训的意义、培训的目标、培训对象、培训负责人、培训内容与形式、培
训预算
4. 培训计划的制订程序：面临的形势、企业发展的要求培训需求，认识到培训的需要-根据培训发展总
体方向、培训实现目标、何时完成-根据外部和内部环境 前提条件-依据为达到培训目标最好的培训方案是什么，鉴定各种培训方案-根据培训目标，比较培训方案，依据成本、利润-选择其中一种培训方案，制定行动方针-编制具体实施计划，如资金、设备等-进行培训效益、效果分析
第十章 培训的组织实施
第一节 培训方法的选择与运用
1. 培训方法的选择注意事项：1）在选择培训方法时，要把培训目标的考量放在第一位；2）应根据受训者
的不同特点来决定需要采用的培训方法3）培训方法应为培训内容服务4）根据培训预算成本进行选择5）要考虑不同培训方法的优缺点、适用范围和效果等因素。 第二节 培训师的选择与培训
1. 培训师的要求：1）培训师的特点：有教学愿望、知识丰富、表达能力强、耐心、有幽默感、来自受训者
的尊敬、培训热情2）培训师的能力：（1）观察与捕捉的能力（2）分析与总结的能力（3）策划与组织
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能力：第一，要根据培训需求制订工作具体的教学目标，必须能够帮助学员解决实际工作中遇到的具体问题，以提高学员的实际工作技能；第二，科学设计课程内容，是课程内容与学员的实际工作相联系；第三，策划灵活、多样的授课方式，受训学员一般具有丰富的个人经验、培训授课应采取能够充分利用学员经验的课堂讨论、案例分析、模拟游戏或角色扮演等方式；第四，创造出一种学员感到自己被接受、被尊重、畅所欲言，并得到支持的学习氛围；第五，培训教师要有强有力的课堂控制能力，是课堂气氛活而不散，并具有感染力。（4）引导与应变能力（5）表达有沟通能力（6）学习与创新能力：一是理论知识的创新，形成自己的理论观点；二是理论应用的创新，把原有的理论应用到新的领域解决新的问题；三是能够对企业实践进行理论分析、总结，使单个实践案例具有一定的指导意义。
2. 培训师的类型：卓越型培训师、专业型培训师、技巧型培训师、演讲型培训师、肤浅型培训师、讲师型
培训师、敏感型培训师、弱型培训师
3. 培训师的选择：1）内部培训师的选择：优势：这些培训师能用组织熟悉的语言和事例来解释培训的内容，
便于学员接受和理解；由于内部培训师了解组织的文化和战略，深知培训的具体目标，因而提供的培训更具有针对性。2）外部培训师的选择：优势：选择余地大，可根据需要选择不同档次的培训师；可带来全新的视角、理念、信息和风格；可提高培训的档次、学员的兴趣和培训的效果。缺点：组织对其不了解，或者了解的时间和精力成本太高；培训师对组织不熟悉，所传授的内容可能不实用，或无法解决组织的实际问题；培训工作中的沟通和协调相对比较困难；费用比较高。因此人力资源部门对外聘培训师的管理应有一套规范的制度，从应聘条件到选拔程序，从接受申请、试讲、资格评价、签订合同等都要有章可循。
4. 外部培训师的选择途径：参加各种培训班、去高校旁听、熟人介绍、专业协会介绍、与培训公司保持解
除
5. 选择外部培训师的方法：第一是让培训师做一次试讲；第二是索要一份培训师的简历；第三是面谈；第
四是提供一份培训大纲
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第三节 培训机构的选择
1. 培训机构的选择步骤：一是确定培训目标，收集相关培训机构信息，收集信息的渠道主要包括专业报
纸、杂志、网络和他人推荐，挑选对象主要包括管理咨询公司、大学、培训公司和管理顾问；二是与培训机构初步联系，发出征询建议书，并要求其提供相关培训课程的方案。征询建议书内容：第一是概括说明组织所寻求的服务种类。第二是所需参考资料的类型和数量。第三是接受培训的人数。第四是项目资金。第五是评价满意度。第六是服务水平的标准和流程。第七是预期完成培训的时间。第八是组织接受建议的截止日期。三是对于接受征询建议书的可能的培训供应商，通过挑选确定2-3家候选机构，分别进行联系、比较，最终落实培训机构，进一步交流沟通，明确实施方案并执行方案。 2. 选择培训机构需要注意的问题：一是该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验。二是该
公司的人员构成及对员工的任职资格要求。三是曾经开发过的培训项目或拥有的客户。四是为所提供服务客户提供的参考资料、授课资料等。五是可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据。六是该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度。七是培训项目的开发时间。八是培训机构在曾经服务过的企业中的口碑如何，如该培训机构以前的额客户或专业组织对其声誉、服务和经验的评价等。九是培训机构的名气与实际情况是否相符。十是提供的培训项目是针对本企业的实际情况还是根据以往给其他组织的培训基本框架来提供服务。十一是是否了解本企业的实际需要。十二是外包培训成本与其所提供的服务价值是否对等。
第四节 培训预算的编制
1. 培训预算的构成：场地费、食宿费、培训器材、教材费、培训相关人员工资及外聘教师讲课费
（包括准备费用、指导课程的费用和管理费用3个方面，准备费用包括打字费、通信费、课程设计费和其他课前准备工作所花去的费用；指导课程的费用是直接和培训项目相联系的费用。一般包括培训师的工资、学员的工资、场地费、咨询费、伙食费、住宿费和其他费用；管理费用包括对培训中工资进行评估的费用、交通费、雇用费及传单费、手册费、笔纸费、文件夹费
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和其他办公杂项费用）、交通差旅费。
2. 培训预算的原则：速度原则、准确性原则、合作原则
3. 培训预算的流程：一是当公司进行年末总结和下一年度计划时，应该由公司高层领导确定培训
预算的投放原则和培训方针，以保证培训预算“名正言顺“”钱出有因“。二是由专业培训机构或培训人员对方针进行分解、分析，确定初步的年度培训计划。财务人员和培训项目负责人根据设定好的计划分解培训预算的项目。三是培训受益部门则根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门下一年度的额培训预算总额。四是培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定、调整方向并让培训受益部门、培训实施部门进行充分沟通，设定合理培训预算额度。五是培训预算方案审定完毕并修改后，报送培训受益部门存档，标志着培训预算已被审核批准。六是培训受益部门、培训实施部门根据培训预算方案修改年度培训计划，重新设定培训项目。七是培训实施部门制定培训项目实施方案，培训项目按照培训计划安排实施。
4. 培训预算的确定方法：一是比例预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。缺点：
每次在做预算时，以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，经巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批；主持审批的领导，明知预算里有水分，由于没有深入了解，只好削减，于是开始一个讨价还价的过程；这种削减培训预算的做法使有经验的预算人员在申报预算时常使其大大超过实际需要，以便被领导削减后还能满足培训需要，而老实的预算者只能等明年改变策略；预算终于确定下来，但几乎人人都不满意，通常是钱花了不少，效果却不明显。二是零基预算法：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看成重新开始，即以零为基础，根据组织目标重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本收益分析基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。优点：有利于管理层对整个活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出；有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平；有利于将组织
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的长远目标和培训目标及要实现的培训效益三者有机结合起来。缺点：企业不但要花费大量的人力、物力和时间，而且在安排培训项目的优先次序上难免存在相当程度的主观性。三是比较预算法。四是人均预算法。五是需求预算法。六是费用总额法。
培训预算的工作要点：一是统计培训对象信息；二是培训预算的分配，有些企业会将70%的培训费用花在30%的员工身上，甚至将80%的费用用于10%--20%员工培训。1）企业一般都会将培训预算向公司高级经理和骨干员工倾斜；2）有关管理类培训的培训预算应重点集中在企业的高层经理上；3）有关技术类培训的培训预算应该集中在公司骨干技术人员身上；三是确定内外培训比例，一般包括企业内部人员的培训总预算安排：30%为内部有关人员的工资、福利及其他费用；30%为企业内部培训；30%为派遣员工参加外部培训；10%作为机动。不包括企业内部人员的培训总预算安排：50%为企业内部培训；40%为派遣员工参加外部培训；10%作为机动。 补充：培训计划与实施
1. 培训计划是企业对一个特定时期内将要进行的培训工作预先拟定的规划，包括培训的具体目标、内容、
办法和步骤。
2. 培训计划按照划分的对象不同，分为整体培训计划和部门培训计划；按照时间的长短可分为长期、中期、
短期培训计划。 第五节 培训效果评估
1. 培训评估的主要途径：一级评估:学员的反应（反应层评估，主要方法是问卷调查）；二级评估：学员所学
知识（学习层评估，评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟）三级评估：学员工作表现的变化（行为层评估，绩效考评）四级评估：企业业绩的提高（结果层评估，劳动生产率） 2. 评估的层次包括反应层、学习层、行为层和结果层。 职业生涯规划概述
1. 职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织
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因素和社会因素进行分析，制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。
2. 职业生涯规划的要数主要包括自身的性格、兴趣、特长、智商、情商等，以及就职单位的组织环境、组
织发展战略、人力资源需求、晋升机会等。 职业发展与管理
1. 组织中职业生涯的三个运动方向：横向运动（跨越职能边界的调动，岗位轮换）；纵向运动（沿着组织的
等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升）；沿“核心度”方向的运动。 2. 职业生涯规划类型
类型 人生规划 长期规划 中期规划 短期规划 定义及任务 整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个人生的发展目标。 5~10年规划，主要设定较长远的目标。如规划30岁成为一家中型公司的部门经理 一般为2~5年内的目标与任务，如规划到不同业务部门做经理 2年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习 影响职业选择的因素：1.个人因素（个人的心理特质，生理特质，学历经历，家庭背景）
2.环境因素（社会环境，政治环境，经济环境，科技的发展）
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第四篇 绩效管理
第十一章 绩效计划
第一节 绩效计划的制订
1. 绩效管理是企业管理的重要内容，更是人力资源管理的核心内容。 2. 绩效就是工作结果和工作过程的统一体。
3. 绩效考评(Performance Appraisal,简称PA)是指考评主体对照被考评对象的绩效标准，应用科学的方法
对其任务的完成情况、工作职责的履行情况和发展情况进行考评，并将考评结果反馈给员工的过程。 4. 绩效管理（Performance Management ,简称PM）是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业
绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，实施一个双向式的沟通过程。 5. 绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。
6. 美国学者罗伯特.巴克沃认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和其直接主管之间达成
协议来完成的。
7. 有效的绩效系统就是通过帮助主管和员工更好地工作而使组织完成其短期或长期目标的过程。 8. 绩效管理与绩效考评的区别
项目 人性假设不同 绩效考评 把人当作实现企业目标的一种手段，理论基础是X理论 作用不同 涵盖内容不同 针对传统的HR系统 管理的局部环节 员工和企业共同的提升和发展 完整的管理过程 制定职业生涯发展规划 绩效管理 现代的管理思想，是以人为本的理念 输出结果的使用目的不同 用于薪酬的调整与分配 26 / 53
侧重点不同 参与方式不同 达到的效果不同 评估过程的执行和评估结果的判断 持续的沟通和反馈，强调双向沟通 被动 反感 亲自参与 让员工认同 9. 绩效管理包含的步骤：1>绩效计划（目标设定，是整个绩效管理体系中的最重要的环节）2>绩效实施（是
绩效管理的灵魂）3>绩效评估4>绩效反馈与改进（在每一个绩效管理周期内的最后阶段就是绩效反馈）5>绩效结果的应用
10. 绩效管理制度包括三个部分： 一、绩效管理环境 二、绩效管理内容（计划‘plan’、实施‘do’、评估
‘check’、反馈‘action’）三、绩效结果的应用。
11. 绩效计划的重要作用：一是绩效计划具有明确的目的性，既是保证组织目标实现的基础，又能为员工提
供努力的方向和目标。二是绩效计划有利于将组织的目标和员工个人的发展结合在一起。三是绩效计划能够帮助员工采用适当的工作方法和途径。四是绩效计划是管理者和下属的沟通过程，体现了双方的承诺。五是绩效计划是员工绩效评估和培训的重要依据。六是绩效计划是关于工作目标与标准的契约。 12. 绩效计划的主要内容：一是员工在绩效评估周期内的主要工作内容、工作职责及所要达到绩效目的和目
的本身的重要性。二是在绩效周期结束时，员工所应达到的绩效目标和标准。三是针对制定的绩效目标，员工应该采取怎么样的行动计划来分阶段、分层次地实现目标及实现目标的具体时间限定。四是员工在实现绩效目标的过程中，有可能遇到哪些潜在障碍，员工拥有哪些权限去解决障碍、实现目标。五是为了完成绩效目标，员工所必须接受的培训、辅导或帮助。六是收集员工工作绩效的方法和途径。 13. 绩效计划的相关主体：一是组织人力资源专业人员。二是管理者。三是员工：员工参与是绩效计划制订
的重要形式。
14. 制订绩效计划的原则：1>目标导向原则 2>全员参与原则 3>流程系统化原则 4>可行性原则
15. 绩效计划的制订流程（3个步骤）：绩效计划的准备阶段：1）组织信息的准备。2）部门信息的准备。3）
员工个人信息的准备、沟通阶段、审定和确认阶段：1）绩效计划的内容是否包括了员工的主要职责。2）
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绩效计划指标值的设定是否合理。3）绩效计划中的权重设置是否合理。4）绩效计划的周期是否明确合理
第二节 绩效目标的设定
1. 绩效目标的来源：组织的绩效目标、岗位职责、内外部客户的需求
2. 设定绩效目标的注意事项：一是个人目标与部门、组织目标要始终保持一致。二是个人目标必须由员工
和主管共同讨论完成。三是不能为了追求目标的全面性而忽略目标的针对性。四是要有预见性 3. 绩效目标的目标值有两种形式：结果型、行为型
绩效目标的确定原则：SMART原则衡量目标的有效性。SMART : “S”-目标是明确具体的(Specific)；“M”-目标是可衡量的(Measurable)；”A“-目标是可达到的（Attainable）; “R”-目标是高度相关的（Realistic）;“T”-目标的时限性（Time bound）。
4. 绩效目标分解3步：分解总目标：寻找关键支撑要素；把要素按重要性排序、目标分解到部门：部门可
控目标分解；部门可影响目标分解；部门目标的横向联系、目标分解到个人：人员可控目标分解；人员可影响目标分解；检查目标是否与上级的目标一致。
5. 绩效目标确定：一是绩效目标设计中的职能分工；二是绩效目标确定流程：了解-准备-讨论-承诺-认可；
三是绩效目标承诺 第三节 绩效指标的设计
1. 影响绩效的主要因素：员工技能、外部环境、内部条件、激励效应
2. 绩效指标，是目标分解表中需要达到的目标值，是实现目标的一种衡量手段，绩效指标的4个要素：指
标名称、指标定义、标志和标度。
3. 绩效指标的分类：1）根据绩效评估的内容分：业绩指标、能力指标、态度指标；2）根据绩效评估方式
分：定量指标、定性指标；3）根据绩效评估的形态分：特质指标、行为指标、结果指标；4）根据绩效评估的角度分：任务绩效、周边绩效、管理绩效
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4. 绩效指标设计的原则：客观公正性原则、明确具体性原则、可操作性原则、界限清楚原则、可比性原则、
数量少而精原则、相对稳定性原则、差异性和独立性原则
5. 绩效指标设计的流程：一是确定评估对象。二是进行职责分析。三是绩效指标体系设计。四是绩效指标
的提取。五是绩效指标的筛选和确定。六是绩效指标的评估。七是绩效指标的修正和审核以获得支持。
第十二章 绩效评估实施
补充： 绩效考评的内容
1、 绩效考评的重要目标就是：促使员工为实现企业的发展目标而努力工作，促使员工和企业的绩效持续提
高。
2、 绩效考评指标：一、定量指标（工作质量、工作的数量、工作的安全性、成本、时效性）二、定性指标 3、 绩效考评特点：可控性、符合实际、敏感性、可靠性、可接受性、实用性。 4、绩效考评内容表 考评对象 高层主管 中层主管 基层员工 考评内容 企业经营性硬指标的完成情况，如市场占有率、股东受益、资产增长率 部门的工作绩效、计划完成情况，如部门费用的控制、任务完成率、质量合格率等 工作效果、工作行为等，如产量、质量、出勤、标准化作业等 第一节 绩效评估方法
绩效评估法：一是相对评价法，包括直接排列法、间隔排列法、配对比较法、人物比较法、强制分配法；二是绝对评价法，包括目标管理法、关键绩效指标法、等级评价法、平衡计分卡、行为锚定法；三是描述法，包括全视角评估法（360度评估法）、关键事件法等。
1. 平衡计分卡法（BSC）的四个维度：（1）财务指标（常见的财务指标：企业总资产、人均销售收入、总
费用、存货周转率等）（2）客户指标（包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等）（3）
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内部流程指标（如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部流程是企业改善其经营业绩的重点）（4）学习与成长指标（包括人员、信息系统和企业程序三个部分） 2. 一般的价值链包含新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。
3. 关键绩效指标法（KPI）是明确部门人员的业绩衡量指标，是业绩考评建立在量化基础之上。
KPI是企业战略经过层层分解而成的，他是连接企业战略和员工个人绩效的桥梁。
SMART : “S”-具体(Specific)；“M”-可度量(Measurable)；”A“-可实现（Attainable）;
“R”-现实性（Realistic）;“T”-有时限（Time bound）。
KPI符合一个重要的管理原理---“二八原则”；即80%的工作任务是由“20%”的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键。
绩效考评主要有两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。 4. 目标管理法（MBO）普遍的用于对专业人士和主管的评价上。
在传统的绩效考评方法中，常常使用员工的个人品质作为评价业绩的指标。
目标管理实施的步骤：一是确定企业目标；二是确定部门目标；三是讨论部门目标；四是对预期目标的界定（确定个人目标）；五是工作绩效评估；六是提供反馈。
目标管理法的优缺点：（1）优点：成本较低；比较公平；符合绩效管理的目的；（2）缺点：重结果，轻过程；目标定位不准确；短期效应。 5. 工作指标法最常用于生产工人。
6. 图标等级评价法（GRS）是一种要求评价者明确一种指标，以便对员工的工作量、独立性、出勤率、工
作知识以及合作精神这些要素进行评价的绩效考评方法。
图表式评定量表向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必须的个人特征，每一个特征都伴有一个5分或7分的评定量级。
7. 强制分步法是指假设员工的工作绩效成正态分布，需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一
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个正态分布的有限数量的类型中。
8. 关键事件法就是通过观察，记录下有关工作成败的关键性时间，以此对员工进行考核和评价的方法。
此种方法通常可以作为其他绩效考评方法的一种很好补充。
关键事件法的优点：一，它为主管向下属人员解释绩效评估结果提供了一些确切的事实依据。二，它可以确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。三是保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措施。 关键事件法的步骤：工作分析-进行面谈
9. 行为锚定等级评价法，其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现出来的职能行为上。
行为锚定的步骤：第一，主管与有关员工确定工作的相关维度；第二，主管与有关员工为每个工作维度编写出尽可能多的行为锚定；第三，主管与工作承担者对所采用的分值及每一分值的锚定叙述分类达成一致意见。
行为锚定法的优缺点：（1）优点：1）行为锚定等级评价法通过主管及工作承担者双方的积极参与制定出来，从而增加了该方法被接受的可能性。2）锚定由实际完成工作的员工根据其观察和经验制定出来。3）行为锚定等级评价可以为某一员工的工作绩效提供具体反馈。（2）缺点：行为锚定等级评价法的设计需要相当多的时间和工作；运用该方法还需为不同的工作制定不同的表格。
10. 360度评估法：又称全方位评估法，被评估者的信息来源，包括上级监督者自上而下的反馈（上级）；下
属自下而上的反馈（下属）；平级同事的反馈（同事）；企业内部的协作部门和供应部门的反馈；企业内部和外部客户的反馈（服务对象）及本人反馈。
360度评估法的考评人员：上级评估、下属评估、同事评估、客户评估。
360度评估法使用的注意事项：1）适用范围：适用于中高层管理人员的考评；主要是评估被考评者的素质、德行、管理能力等与其发展相关的绩效；主要用于职业发展，指导对员工的培训、调级、调岗；让
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最了解情况的人来作评价，强调客观结果。2）优点：可使组织成员对组织目标和组织绩效进行总结、交流；可以强化客户中心的概念；可以对被评估者的工作行为、个体特征作出比较全面的判断；可以为持续改进工作提供参考依据；增加了员工的自主性和对工作的控制。3）缺点：对整体绩效中最重要的任务难以涉足；容易导致客观性任务绩效指标主观化；评估效率太低，不适合大规模评估；容易造成人为影响评估的结果，员工可能消极抵制；评估成本过高，难度较大。
360度评估法的实施流程，分为四个阶段：评估的准备阶段（获得最高层领导的支持、成立评估小组、360度评估工作的宣传）、设计阶段（评估工具一般采用问卷调查法，问卷形式分为等级量表和开放式问题，评估问卷设计的注意事项：一，确定科学的绩效评估指标体系。二，评估问卷设计的差异化。三，考虑不同评估者对评估内容的侧重点）、实施阶段（一，问卷发放及填写：整个问卷填写时间15~30min为宜；二，问卷回收；三，统计并报告结果；）、评估与反馈阶段。 第二节 绩效评估过程组织 1. 绩效评估主体的选择
1、 一般情况下，采取360度考评主要有上级、同事、下属和客户参加，有的企业还增加了自我考评环节。 2、
内容 上级考评 最常见 最多被使用的 同事考评 下属考评 最准确 优点 评估可与加薪、奖惩相结合，有助于上下级之间的沟通，了解下属的想法并发掘其潜力 最真实、全面、避免个人主观 换一个视角（提供一些有价值的其他方法不能提供的信息） 客户考评 自我考评 32 / 53
缺点 若上级缺乏评估技能或存在偏见，结果会不公平 小报告、感情因素 上级可能不尊重下属意见，意见不一定有价值 配合度高，费时费力 隐匿不足、膨胀性评分 客观、公正 民主作风、自我检视、减少排斥 3、 各组织的分工：人力资源部（制定绩效考评的计划与实施办法；培训考评者；考评结果整理、统计、分
析、归档）；直接主管（与下属沟通，设计绩效考评的指标和绩效目标，帮助员工达成目标，进行考评，提供绩效反馈）；被考评者（与主管一起完成考评指标和目标，自我考评，结果不满可以向绩效考评管理委员会申诉）；绩效管理考评委员会（监督整个考评过程，受理员工申述） 绩效考评的周期的确定：定期评估（又称阶段性评估）和不定期评估（又称平时评估）
1、 一般情况下，绩效考评设计者在设计考评周期时考虑一些重要因素，如考评目的、公司所在行业、考评
对象的职务、奖金发放的周期等。 2、 决定考评周期的最主要因素是考评的目的。
3、 绩效评估结果的评定：1）发放评估表2）进行评分：（1）对照绩效协议、工作结果和工作表现评分；（2）
对各种指标进行打分；（3）给下属写评估总结：准确、公正、完整、不要使员工感到意外、当主管人员就下属年度的绩效完成结果进行总结时，应根据一定原则进行。（4）评估表报人力资源部门 绩效评估中常见问题处理
1. 考评者主观上错误：（1）晕轮效应 （2）严格或宽松错误 （3）趋中错误 （4）近因效应 （5）个人偏
见 (6)马太效应（绩效考评每次都是那几个人胜出） （7）偏见/定势错误 （8）暗示/压力效应 2. 考评技术上的问题：（1）考评指标设计不合理 （2）绩效考评的标准界定不清 （3）考评指标过于单一
第十三章 绩效反馈与结果运用
第一节 绩效反馈
1. 绩效评估结果反馈的意义：一，评估结果反馈是评估公正的基础；二，评估结果反馈是绩效改进的前提；
三，评估结果反馈是传递组织期望的手段。
2. 评估结果反馈的原则：一，坚持具体全面原则；二，坚持互动原则；三，坚持对事不对人原则；四，坚
持正面引导原则
3. 绩效反馈分类：1）按反馈方式分：语言沟通反馈、暗示方式反馈、奖惩方式反馈。2）按反馈中被评估
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者参与程度分：指令式、指导式、授权式
4. 绩效面谈的准备：（1）主管人员的准备：1）收集并整理面谈资料：绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、
被评估者的工作记录2）拟定面谈计划：进行绩效反馈面谈内容分析、面谈地点的选择、面谈时间的选择3）发放面谈通知书（2）被评估者的准备：1）填写自我评价表：回顾绩效、工作描述、自我评价2）准备好下一评估周期的发展计划3）准备好个人提出的问题4）提前安排好工作
5. 绩效面谈的技巧：一，双方信任关系的建立；二，积极有效的倾听：1）保持良好的目光接触2）适时而
恰当的提问方式3）适当给予总结与确认。三，语言表达的技巧：1）使用开放式问题以寻求更多的信息2）对被评估者进行评价时应尽量避免使用极端化的语言3）避免使用针锋相对的语言。 第二节 绩效申诉机制
1. 绩效申诉的流程：提起投诉-投诉受理-投诉事项查证-召开投诉处理会议-评估成绩调整 2. 处理绩效评估投诉注意事项：具体分析投诉内容；要把处理评估申诉过程作为互动互进的过程；
处理评估申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工
3. 绩效评估完毕后，人力资源部门应及时对绩效评估结果进行整理、归档，并进行统计分析，内容：
1）各项结果占总人数的比例是多少，其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少；2）不合格人员的主要不合格原因是什么，是工作态度问题还是工作能力问题；3）是否出现员工自评和企业评价差距过大的现象，如果出现，主要原因是什么；4）是否有明显的评价误差出现，是哪种误差；如何才能预防；5）能胜任工作岗位的员工比率占多少
4. 员工绩效评估结果申诉制度：范围、控制目标、主要控制点、特定政策
第三节 绩效结果运用：薪酬调整、人事调整、在职培训、员工职业生涯规划
1. 绩效评估结果应用的原则:一，坚持以人为本，改进和提升员工的绩效，促进员工的职业发展；二，
能够将员工个人的利益与组织群体的利益紧密联系起来，使员工和组织共荣辱共成长。三，绩效评估作为人力资源管理程序，评估结果应有利于人力资源的管理和决策。
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2. 绩效评估结果应用需要防范的问题：一，绩效评估结果没有及时反馈给被评估者；二，绩效评估
结果没有应用到与员工利益紧密结合的地方；三，绩效评估结果的应用没有针对员工需要培训和改进的地方；四，绩效评估结果应用方式单一，应用形式化严重；
3. 绩效评估结果应用的范围：一，制订绩效改进计划。二，提供有针对性的培训。三，薪酬奖金的
分配。四，进行职务调整。五，进行员工职业生涯规划。六，进行人力资源规划。七，正确处理内部员工关系
4. 绩效改进的步骤：一，分析员工的绩效考核结果，找出员工在绩效中存在的问题。二，针对存在
的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化培训等。三，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
5. 绩效改进的方法：一，分析工作绩效差距：目标比较法、水平比较法、横向比较法二，查明产生
差距的原因三，改进工作绩效的策略：预防性策略与制止性策略、正向激励策略与负向激励策略、组织变革策略与人事调整策略四，绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾
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第五篇 薪酬管理
第十四章 岗位评价
第一节 岗位评价概述 252
1. 岗位评价：又称职位评估或工作评价，按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性
质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资格等进行评价的过程。岗位评价的主要依据是工作分析的信息。
2. 岗位评价的用途：一，确定职位级别和手段；二，薪酬分配的基础；三，员工确定职业发展和晋
升的参照体系。
3. 岗位评价的原则：一，评价的是岗位而不是岗位中的人（对岗不对人）；二，员工参与岗位评估；
三，岗位评估的结果应该公开；四，要体现公司的战略发展方向。
4. 岗位评价的流程:一，工作分析：第一，确定企业战略和组织目标。第二，选择适当的分析方法进
行工作分析。第三，确定工作分析的具体方面，通常包括职责、权限、任职资格和工作环境等。第四，形成系统、规范化文件，即岗位说明书。二，成立岗位评价小组；三，选择岗位评价的方法；四，信息收集、整理和分析；五，确定岗位等级。
第二节 岗位评价方法
1. 岗位评价的方法有非量化和量化两种，其中非量化的评估方法有排序法和分类套级法等；量化的
评估方法有要素比较法和要素计点法等。
2. 排序法是最简单的岗位评价方法，分为：定限排序法、成对排序法。
3. 排序法操作步骤：一，获取岗位信息。二，选择报酬要素并对岗位进行分类。三，对岗位进行排
序。四，综合排序结果。
4. 排序法的优缺点：优点在于快速、简单、费用低，而且容易和员工进行沟通。缺点：一，排序法
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没有给出测量每项岗位相对于其他岗位价值的标准，只是笼统地将一个岗位与另一个岗位进行比较，在排序方面很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间；二，不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评估过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；三，最终的排序结果仅仅揭示了岗位的相对重要性，而具体的岗位之间差异是多少，却不能显示出来；四，岗位的数量太多时，排序法的使用难度很高，一般15种岗位可能是使用排序法的上限。因此，排序法更适用于同一个部门内部的岗位排列。
5. 分类套级法是指把岗位按照一系列事先确定好的等级进行分组和归类。每一组相似的岗位称为类；
每一组除了复杂程度相似外，其他方面都不同，就称为级。
6. 分类套级法的步骤：一，确定合适的岗位等级数量。二，编写每一岗位等级的定义。三，根据岗
位等级定义对岗位进行等级分类。
7. 分类套级法的优点：简单、容易解释、执行起来速度快、对评估者的培训要求少。确定：一，岗
位等级描述容易出现范围过宽或过窄的情形；二，该方法可以通过修改或者歪曲工作说明书来操作岗位评估结果；三，该方法与排序法一样很难说明不同等级的岗位之间的价值差距。 8. 要素比较法是在要素相互比较的基础上完成岗位评估的。它与要素计点法的区别：被评估岗位的
报酬因素是企业中作为评估标准的关键性岗位的报酬因素进行比较的。
9. 要素比较法的步骤：一，选择适当的报酬要素。二，选择15~20个关键性岗位。关键性岗位的
特点：对员工和组织是非常重要的；工作要求不尽相同；有稳定的工作内容；在薪酬调查中，可以对关键性岗位进行市场调查。三，以报酬要素为基础，对关键性岗位进行排序。四，建立要素比较标尺。五，将每个需要评估的岗位与关键性岗位相比较，赋予相应的数值。
10. 要素计点法：先确定付酬要素，接着将每个要素分等，为每个要素的各等赋予不同的点值，把岗
位中各要素对应的点值加总，就可得该岗位的总点值。
11. 要素计点法的步骤：一，确定待评岗位的报酬要素。二，对每一种报酬要素的各种程度或水平加
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以界定。三，确定每一个报酬要素在岗位评估体系中所占的权重或者相对价值。四，确定每一个报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。五，运用这些报酬要素对每一个岗位进行岗位评估。六，将所有被评估岗位根据点值高低排序，建立岗位等级结构。
12. 海氏评价法又称“指导图表-形状构成法”，是由美国工资设计专家爱德华▪海开发出。是要素计点
法的一种，有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化难题。
第十五章 薪酬水平
第一节 薪酬调查
1. 薪酬调查的目的：岗位评价的结果确定了岗位之间的相对价值，解决了内部公平问题。每
个岗位所获得的点数应赋予相应的货币价值：一是确定岗位点数的市场价值，主要是通过薪酬调查得到薪酬市场线；二是确定岗位点数的组织内价值，即根据组织的薪酬战略和薪酬政策，在薪酬市场线的基础上确定薪酬政策线。
2. 进行薪酬调查的注意事项：一，要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。二，调查的
资料要准确。三，调查的资料要随时更新。 3. 薪酬调查的范围：内部薪酬调查和外部薪酬调查
4. 内部薪酬调查是针对企业员工对本企业的薪酬满意状况的调查，可以掌握员工对企业薪酬
内部公平性的认识和看法。内容：员工对本企业的认同因素、对货币薪酬的满意度，以及对整体薪酬水平和结构的认识、接受度等。
5. 外部薪酬调查是针对企业外部市场的薪酬状况进行的调查，实施中考虑：行业选择、企业
选择、岗位选择、时段选择、内容选择:财务性薪酬及非财务性薪酬；短期薪酬和长期薪酬。
6. 薪酬调查的渠道：企业之间的相互调查；委托专业机构进行调查；从公开的信息中了解；
从应聘人员处了解；从政府部门、职介机构进行调查。
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7. 薪酬调查的程序：一，确定调查目的；二，确定基准岗位，基准岗位的特征：1）岗位内容
众所周知、相对稳定，且得到从事该岗位员工的广泛认可。2）这些岗位的供求相对稳定，且不受最近变化的影响。3）这些岗位能代表当前所研究的完整的岗位结构。4）这些岗位上有相当数量的劳动力被雇用。三，确定调查的范围和对象；四，确定调查的内容和项目；五，选择调查方式；六，整理、修正和分析调查数据。
第三节 薪酬水平
1. 制约薪酬水平的因素：法律规定、劳动力市场价格、劳资协商谈判结构、企业效益和支付能力、
岗位价值、员工个人的技能与能力、部门和个人绩效
2. 薪酬水平策略的类型：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略
3. 薪酬水平策略的选择：创业阶段薪酬水平策略选择、高速增长阶段薪酬水平策略选择、成熟稳定
阶段薪酬水平策略选择、衰退阶段薪酬水平策略选择、再造阶段薪酬水平策略选择
4. 薪酬水平调整的方法：一，降低工资水平：1）短期措施。工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴
等2）长期措施。解雇一些高级管理人员或让其提前退休；缩短假期、延长工作时间、降低福利标准或者减少福利项目；控制企业非经营性支出；调整奖金计划，将薪酬结构更多地与刺激性奖励联系起来。二，提高工资水平：1）奖励性调整。对绩效或贡献突出的员工予以加薪。2）生活指数调整。为了补偿物价上涨造成的实际收入水平下降，给全体员工加薪。3）效益型调整。因为企业效益上升而给全体员工加薪。4）工龄性调整。因为员工增加了在本企业服务的年限而予以加薪。三，工资指数化：工资与物价挂钩。
5. 薪酬水平外部竞争力的提现：吸引、保留和激励员工；控制劳动力成本；增强企业的事例；塑造
企业形象。
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第十六章 薪酬结构设计
第一节 薪酬结构设计概述
1. 薪酬机构设计的步骤：1）选定岗位评价法对企业的所有职务进行评价，获得反映它们相对价值
的分数。2）绘制以岗位评价分数为横轴、现有实付工资为纵轴的坐标系，从中找出各种工作的对应点。3）利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分布规律的特征结构线。4）调整偏离特征结构线的薪酬点：对那些位于特征结构线以下，所获薪酬少于按其价值应获薪酬的各点代表的工作，应较频繁或较大幅度予以调高，提升到与特征结构线相当水平；对那些位于特征结构线以上，所获薪酬多于按其价值应获薪酬的各点代表的工作，应予以暂时冻结或延期提升，或者采取增大工作负荷与责任，提高工作效率。
2. 薪酬结构设计的目的：让人才脱颖而出；吸引关键人才（薪酬体系设计的三项基本原则：对外具
备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性）；基本的安全保障；岗位价值肯定；员工与公司结成利益共同体。
3. 薪酬结构设计的原则：贯彻内部一致性原则、兼顾外部竞争性的原则、动态调整性原则、按工作
流程支付的原则、与组织目标相符的原则。
4. 薪酬结构设计的流程：确定薪酬最小值、最大值；设计工资职等数目；设计工资职等中位值及确
定职等薪酬增长率；设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差：通常用薪酬变动比率来衡量薪酬变化幅度。薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%
薪酬最小值=薪酬中位值÷（1+薪酬变动率÷2）
薪酬最大值=薪酬中位值÷（1+薪酬变动比率÷2）×（1+薪酬变动比率） 薪酬中位值=（薪酬最大值+薪酬最小值）÷2
第二节 薪酬结构设计
1. 个体员工薪酬组成结构设计3类模式：稳定薪酬模式、弹性薪酬模式、折中薪酬模式
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2. 同一岗位不同员工之间的薪酬结构策略：一岗一薪制、一岗多薪制、宽带薪酬 3. 工资分级、工资分等
第三节 宽带薪酬
1. 宽带薪酬也称海氏薪酬制，是指对多个薪酬等级基薪的变动范围进行重新组合，从而变成只有相
对较少的薪酬等级基相应较宽的薪酬变动范围，实质是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。宽带薪酬薪酬及别少，级别内部差距大。
2. 宽带薪酬的特征：一，薪酬等级层次少，浮动范围大。二，薪酬等级最高值与最低值之间的区间
变动率高。三，宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。
3. 宽带薪酬的作用：一，宽带薪酬支持扁平型组织结构。二，宽带薪酬能引导员工重视个人知识的
积累和技能的提高。三，宽带薪酬有利于职位轮换。四，宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效。五，有助于企业形成集体凝聚力。
4. 宽带薪酬的应用条件：一，良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础；二，技术型、创新型的
企业尤为适合；三，成熟的管理队伍必不可少。
5. 宽带薪酬体系的设计：一，调查企业现状，确定企业是否适合采用宽带薪酬体系；二，进行薪资
调查和确定职位的相对价值；三，确定级别基础和宽带数量；四，确定宽带内的薪资浮动范围；五，做好任职资格及工资评级工作。六，做好薪酬方案的控制与调整。
6. 实施宽带薪酬应注意的问题：一，明确的企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础；二，
深入了解行业特点与竞争对手；三，要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合；四，确定合理的工资带，明确级别特点，设计理想薪酬模式；五，新的薪酬模式出台前必须广泛征求意见，并在试用期和过渡期里不断修正与完善；六，要做好任职资格及工资评级工作；七，不是所有企业都适宜宽带薪酬模式；八，传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。
第五篇扩充：
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基本理论
1. 美国心理学家马斯洛“需求层次理论”：a. 生存需要 b. 安全需要 c. 社交需要（隶属关系、友情、爱情）
d. 尊重需要 e. 自我实现的需要
主要启示：第一，员工的生理需求必须得到满足，这是员工的最基本的需求。
第二， 要向员工提供有保障、有安全感的工作环境，减少冒险性可能性，使员工安心工作。 第三， 要为员工创造交流机会，促进员工的和谐相处。
第四， 要重视对员工的鼓励、表扬、嘉奖，提高员工工作积极性，而不是一味地批评。 第五， 让员工认识到他们工作中的创新空间，认识到他们能得到发展机会和发展潜能的空间。
2. 赫茨伯格“双因素理论”：激励因素、保健因素（如基本工资、津贴等） 3. 期望理论：激励=期望值 * 效价（可正负）
启示：一、注意努力与绩效间的关系。二、及时对绩效予以奖励。三、奖励内容要合乎员工要求。 4. 公平理论：对管理者而言，怎样使员工产生公平感、消除不公平是重要的。（关注的是相对公平，而非绝
对公平） 薪酬的组成 基本工资
1. 计时工资（月工资制、日工资制、小时工资制）；日薪制：短期的、临时的；月薪制：长期的、固定的 2. 计件工资： 工资数额=计件单价 * 合格产品数量 奖金
1. 奖金是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付奖励性报酬，是为了鼓励员工提高劳动效率和
工作质量付给员工货币奖励。
2. 奖金的特点：单一性、灵活性、及时性、荣誉性（员工获得奖金是企业对员工超额劳动的承认或认可，
本身就是一种奖赏）
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3. 奖金类型：按周期：月度、季度、年度奖；按发奖次数：经常性奖和一次性奖；按奖励的条件：综合奖
和单项奖（超时奖、绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超额奖、安全奖、质量奖、超额利润奖） 津贴和补贴
1. 津贴是指为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，或因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的一种工资形式。 2. 津贴与绩效无关，在统计上分为工资性津贴和非工资性津贴。 3. 津贴的特点：一种补偿性的劳动报酬；单一性；较大灵活性。
4. 津贴类型：1）具有补偿职工在特殊劳动条件下劳动消耗的津贴（矿山井下津贴、高温临时补贴）
2）兼具补偿职工的特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质的津贴（野外工作津贴、林区津贴、流动施工津贴、艰苦气象台站津贴）
3）具有维护职工在有毒有害作业中身体健康的保健性津贴（保健津贴、医疗卫生津贴）
4）具有生活福利性质的津贴（交通津贴、节日津贴、住房津贴、搬迁津贴、子女教育津贴、其他津贴） 5）属于补偿职工在本职工工作以外承担较多任务所付出的劳动消耗的补贴 6）具有补偿职工因物价的差异或变动而增加生活费支出性质的津贴 工资制度
工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，与工资决定和分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。（结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资制、岗位等级工资制、职能等级工资制、提成工资制、谈判工资制） 岗位技能工资制
1. 岗位技能工资制是指在企业内部工资分配中，以按劳分配原则，以加强工资调控为前提，以劳动技能、
劳动责任、劳动强度以及劳动条件四大基本劳动要素评价和计量为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按职工的实际劳动贡献（包括劳动数量和劳动质量）确定劳动报酬的企业新型基本工资制度。 2. 岗位技能工资=基本工资（技能和岗位工资）+特殊行业工资+辅助工资（奖金、津贴、补贴）
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3. 岗位技能工资制特点：遵循按劳分配原则、调整员工收入结构、适用正常的运行机制、调整劳动力结构 岗位薪点工资制
1. 岗位薪点工资制是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照员工个人的实际贡献获取的工资定点值确定
劳动报酬的一种弹性工资分配制度。
2. 岗位薪点工资制特点：工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示，由薪点数值的多少代表企业的经
济效益。（员工易接受，管理部门操作简化，便于管理，利于建立正常的员工培训考核制度和竞争上岗制） 3. 薪点工资=个人总点数 * 工资率 * （考核系数 ） * （企业效益系数） 结构工资制
1. 实行结构工资制的目的在于拉开工资档次，合理分配收入。
2. 结构工资制构成：基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、学历工资。
岗位工资是工资制度分配的主体，原则上不超过工资总额的40%。
工龄工资有利于鼓励员工热爱企业和本质工作，增强企业的凝聚力，稳定员工队伍。 谈判工资
1. 谈判工资制是指在国家法律的保护和约束下，通过企业与员工之间的谈判决定员工工资的一种工资决定
方式，是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工工资收入实行保密的工资制度。 2. 谈判工资特点：1）是市场经济条件下，规范劳动力市场运行，促进劳动力合理流动的必然要求。
2）是协调企业和员工之间的利益、维护员工合法权益的重要手段。 3）是实现企业民主管理，提高企业经济效益的重要途径。 福利
1. 企业提供的福利与员工的工作绩效无关，与贡献大小也无关，企业的每一个成员都享受福利。 2. 福利的特点：补偿性、均等性、补充性、集体性、间接性等。
3. 福利的类型：实物性福利、机会性福利、优惠性福利、荣誉性福利、服务性福利。
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4. 弹性福利制度又称为“自助餐式的福利”,即员工可以从企业多提供的一系列有各种福利项目的菜单中自
由选择其所需要的福利，在美国还可称为“弹性报酬计划或自助餐式计划“。
弹性福利的优缺点：优点：激励作用，管理和控制成本，可帮助企业网罗人才；缺点：在选择福利项目时未仔细考虑或只看近利，以至于选择了不实用的福利项目，工会丧失了向资方讨价还价的机会，在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办人员的极大负担。
在实施时注意的问题：1）福利计划与企业整体的薪酬计划通盘考虑，互相配合；2）把强化个性化的福利观念与加强团队合作结合起来（在实施福利计划时一定要强调个性化的福利观念，以满足不同员工的不同福利要求，即把企业每一个员工的年福利总额设定在一个范围内，由员工根据需要自己决定享受何种形式的福利）
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第六篇 劳动关系
第十七章 员工关系管理
第一节 员工关系管理概述
1. 员工关系管理的主要内容：一，劳动关系管理；二，员工纪律管理；三，员工人际关系管理；四，沟
通管理；五，员工情绪管理；六，企业文化建设；七，服务与支持。
2. 员工关系管理的必要性：一，有利于协调和改善企业内部人际关系；二，有利于树立员工的团队价值；
三，有利于增强企业对员工的凝聚力
3. 员工手册编写原则：依法而行、权责平等、讲求实际、不断完善、公平公正公开。 第二节 劳动规章制度制定和实施
1. 劳动规章制度的内涵：一，劳动规章制度是用人单位规章制度的组成部分，是职工和用人单位在
劳动过程中个行为准则。二，劳动规章制度是职工与用人单位在劳动过程中的行为规则 2. 劳动规章制度的特点：法定授予性、准立法性、特定性
3. 劳动规章制度的内容包括3大类：劳动条件、劳动纪律与人事程序管理规定。
4. 劳动规章制度的制定程序：第一，职工参与；第二，报送审查与备案；第三，公式或告知劳动者 5. 劳动规章制度的法律效力：企业有效的劳动规章制度应具备的要件：1）必须由用人单位依法制
定，包括内容合法和程序合法；2）必须公示明确告知劳动者规章的内容；3）劳动规章制度不得违反劳动合同和集体合同的约定。4）企业劳动规章制度的法律效力不能溯及以往。
第三节 劳动纪律制定和实施
1. 劳动纪律的内容：时间纪律、组织纪律、岗位纪律、职场纪律、安全卫生纪律、品行纪律、其他
纪律。
2. 劳动纪律制定原则：合法原则、全面系统原则、公平平等原则
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3. 劳动纪律制定的注意事项：一，劳动纪律不得与法律相抵触；二，劳动纪律的制定应当合理；三，
劳动纪律必须表述清楚，不得留有漏洞。四，劳动纪律应当适用于实际工作。五，劳动纪律应当经过民主程序制定；六，劳动纪律应当公示。
第十八章 集体协商与集体合同管理
第一节 集体协商
1. 集体协商又称集体谈判，是用人单位工会或者职工代表与相应的用人单位代表为签订集体合同进
行商谈的行为。
2. 集体协商主要采取协商会议形式
3. 集体合同协商准备：一，集体协商的提出；二，集体协商的准备：1）熟悉与集体协商内容有关
的法律法规、规章和制度；2）了解与集体协商内容有关的情况和资料，收集用人单位和职工对协商意向所持的意见。3）拟定集体协商议题。4）确定集体协商时间、地点等。5）共同确定一名非协商代表担任集体协商记录员。
4. 集体合同协商的过程：集体合同协商准备、集体合同协商与订立、集体协商终止、集体协商争议
的协调处理。
5. 集体合同协商与订立：一，宣布议程和会议纪律；二，双方首席代表提出协商的具体内容和要求，
另一方首席代表就对方的要求作出回应。三，协商双方就商谈事项发表各自意见，并展开充分讨论。四，双方代表归档意见，达成一致的，应当形成集体合同草案或专项集体合同草案，由双方首席代表签字。
6. 集体协商注意的环节：加强认识，转变观念；选好代表，明确责任；突出协商重点，依法协商；
灵活掌握协商要求，增进双方的合作；监督检查，保证质量；
7. 集体协商的技巧：做好谈判准备工作；制定谈判策略，建立信任关系；语言的运用；增强耐心与
自信
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第二节 集体合同管理
1. 集体合同是指工会与用人单位或者团体根据法律法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休
息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。 2. 集体合同的形式可分为主件（综合性集体合同：涵盖劳动关系的各个方面）和附件（专项集体合
同：劳动关系的某一特定方面）。
3. 集体合同的特征：集体合同当事人是特定的团体；集体合同是集体性质的劳动协议；集体合同当
事人双方的义务具有不对等性；集体合同是要式合同：必须按照法律规定的形式、内容和程序签订；集体合同的效力较高。
4. 集体合同的内容：劳动报酬；工作时间；休息休假；劳动安全与卫生；补充保险与福利；女职工
和未成年工特殊保护；职业技能培训；劳动合同管理；奖惩、裁员；集体合同期限：1~3年；变更、解除集体合同的程序；履行集体合同发生争议时的协商处理办法；违反集体合同责任；双方认为应当协商的其他内容。
5. 集体合同订立的原则：合法性、自愿性、合作性、双赢性、和谐性
6. 集体合同的管理：集体合同订立、集体合同变更或解除、集体合同终止、集体合同审查、集体合
同公布。
7. 集体合同变更或解除的法定条件：1）用人单位因被兼并、解散、破产等原因，致使集体合同或
专项集体合同无法履行的；2）因不可抗力等原因致使集体合同或专项集体合同无法履行或部分无法履行的；3）集体合同或专项集体合同约定的变更和解除条件出现的；4）法律法规、规章规定的其他情形。
8. 集体合同终止：集体合同或专项集体合同期限一般1~3年，期满或双方约定的终止条件出现即行
终止。集体合同或专项集体合同期满前3个月，任何一方均可向对方提出重新签订或续订的要求。 9. 集体合同审查：集体合同或专项集体合同签订变更后，应当自双方首席代表签字之日起10日内，
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由用人单位一方将文本一式三份报送劳动行政部门审查，有异议的，应当自收到文本之日起15日内将“审查通知书”送达双方协商代表；自收到文本之日起15日内未提出异议的，即行生效。 10. 集体合同争议处理：双方协商、仲裁、诉讼。其中，仲裁：特别仲裁庭由3个以上单数仲裁员组
成。仲裁委员会自收到集体合同申诉书之日起3日内做出受理或不受理决定。特别仲裁庭处理因履行集体合同而发生争议时，应当自组成仲裁庭之日起15日内结束，案情复杂需要延期的，经报仲裁委员会批准，可以适当延期，但延长的期限不得超过15日。
第十九章 职工民主管理
第一节 职工民主管理概述
1. 职工民主管理的含义：一是劳动者扮演管理者和决策者参与企业的决策管理；二是通过民主管
理获得自身权益的保障。
2. 2012年12月中共中央纪委等六部门共同颁布《企业民主管理规定》，这是我国第一次以规章
的形式全面规范以职工代表大会为基本形式的企业民主管理制度，并打破了企业所有制界限，明确非公有制企业也应实行民主管理。
3. 职工民主管理的形式：组织参与、代表参与、岗位参与、个人参与。
第二节 职工代表大会
1. 职工代表大会制度是我国国有企业实行企业民主的最基本形式，是全体职工行使民主管理权力的
机构。
2. 职工代表大会的特点：一，具有广泛的代表性和充分的民主性；二，是企业内部组织机构的重要
组成部分；三，是企业实行民主管理的基本形式。
3. 职工代表的职权：审议建议、审议通过、审查监督、民主选举、民主评议等
4. 职工代表的权利和义务：企事业单位的职工代表应以一线职工为主体，中、高层管理人员不超过
20%。
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第三节 工会
1. 工会是员工自愿结合的工人阶级的群众组织，其基本职责是维护职工合法权益。 2. 工会的职责：一，参与智能；二，协助职能；
扩充：
1. 法律明文规定的劳动者从事劳动的时间限制称为法定工作时间。 2. 标准工作时间：职工每日工作8小时，每周工作40小时。
3. 目前我国实行缩短工时的劳动有：1）从事矿井、井下、高温、低温、有毒有害、特别繁重或过度紧
张的劳动的职工，实行每日工作少于8小时，一般每日工作不超过6个小时；2）从事夜班工作的劳动者（一般指本日22时-次日6时），其日工作时间比标准工作日时间缩短1小时；3）在哺乳期内的女职工（婴儿不满一周岁），在每日工作时间内有两次哺乳时间，每次30分钟。女职工在本单位内哺乳时往返途中的时间算作劳动时间；4）未成年工（已满16周岁，不满18周岁）每日工作时间少于8小时；5）其他依法可以缩短工作日工作制的职工，依据有关规定各单位需要缩短工作时间的，应报有关劳动保障行政主管部门批准。
4. 综合计算工时是指因用人单位生产或工作的特点，劳动的工作时间不宜以日计算，而需要分别以周、
月、季、年等为周期综合计算工时长度的一种形式。国家机关和事业单位不适用。实行综合计算工时的应履行一定的审批手续。
实行综合计算工时的职工，在法定休假日、休息日轮班工作的，应视为正常工作，但在劳动报酬上法定休假日与休息日应按加班处理。
5. 不定时工作时间是指每日没有工作时数的工时形式（如高管）。在特别需要的情况下，其工作时间超
过标准工作时间的长度可以不受限制，而且超出部分也不算延长工作时间，不给予报酬。
6. 《劳动法》第38条规定：“用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日“。即每周有一次24小时不
间断的休息。因特殊原因需要延长劳动时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不
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得超过3小时，但每月不得超过36个小时。
7. 《劳动法》第40条所述的节假日凡属于全体人民的假日如逢公休日，应在次日补假；凡属部分人民
的假日，如适逢公休假日则不补。
8. 《劳动法》第44条规定：“有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作
时间工资的工资报酬：（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资150%的工资报酬；（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资200%的工资报酬；（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资300%的工资报酬。“，需说明一下，实行计时工资的用人单位，其”工资“是指用人单位规定的其本人的基本工资。工资的计算方法为，月基本工资除以法定工作天数（20.9天），即得出日工资数，用日工资数除以日工作小时即得每小时工资。
9. 劳动合同的必备条款7条：劳动合同期限、工作内容、劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终
止条件、违法劳动合同的责任。
10. 劳动者在同一用人单位连续工作满10年以上，双方同意续签劳动合同，劳动者提出订立无固定期限
劳动合同的，用人单位应当与其签订无固定期限劳动合同。
11. 劳动合同可备条款与必备条款具有同样的法律效力，在订立合同的过程中，应尽量具体化、细化，应
具备可操作性。
12. 劳动合同订立的原则：平等原则、自愿原则、协商一致原则、合法原则（实质内容合法和程序合法） 13. 劳动合同不完全履行：指当事人只履行了合同规定的一部分内容，或当事人履行了合同义务，但是履
行不符合合同约定的条件。
14. 劳动合同延迟履行：指劳动合同义务履行期已到，而合同的当事人却没有能按约定的时间履行义务。 15. 劳动合同不履行：指合同到了履行期，一方当事人有能力履行而故意不履行。
16. 劳动合同的履行应遵循的原则：实际履行原则、全面履行原则、亲自履行原则、协作履行原则 17. 劳动合同履行的特殊原则：履行不明确条款的原则、向第三人履行的原则、履行约定之外劳动给付的
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原则
18. 用人单位解除劳动合同：1.过失性辞退：1）在试用期间被证明不符合录用条件的2）严重违反劳动
纪律和用人单位规章制度的3）严重失职、徇私舞弊、对用人单位利益造成重大损害4）被依法追究刑事责任的2.非过失性辞退：1）劳动者患病或因公负伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的2）劳动者不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作的3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法律学，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。3.用人单位的经济性裁员
19. 用人单位解除劳动合同时对劳动者的经济补偿：1）生活补助费按劳动者在本单位的工作年限发放，
每满一年发给相当于本人标准工资一个月的生活补助费，单最多不超过12个月的本人标准工资；2）医疗补助费一次性发给，绝症的增加医疗补助费，患重病的增加部分不低于医疗补助费的50%，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的100%，若劳动者的月平均工资低于企业月平均工资，则按企业月平均工资的标准支付。
20. 用人单位解除劳动合同后，未按规定给予劳动者经济补偿金的，除全额发给经济补偿金外，还需按该
额的50%支付额外经济补偿金。
21. 用人单位克扣或者无故拖欠劳动者工资，以及拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的，除在规定时
间内全额支付劳动者的工资报酬外，还需加发相当于工资报酬25%的经济补偿金。用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低工资标准的额，要在不足低于标准部分的同时，另外支付相当于低于部分25%的经济补偿金。
22. 在企业内部，由人力资源管理部门和劳动争议调解委员会专门负责企业劳动合同的日常管理和劳动合
同争议的处理。
23. 职业安全卫生立法应包括以下内容：1）劳动安全技术法律规范；2）劳动卫生技术法律规范；3）职
业安全卫生管理法律规范。
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职业安全卫生的“三同时“规定：同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。
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