项目管理培训

娇莉芙人力资源部2010年6月30日

为什么我们在这里

• 项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！

搞一次大型Party举办一场婚礼筹办一次校友聚会组织一次旅游活动装修一套房子产品问题攻关生活工作开发一门课程组织一次国际认证某产品市场调研年度客户满意度调查提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！

了解项目管理的要素

•掌握项目管理常用工具与方法•分享项目管理经验•提高工作效率和效果

项目管理一、项目管理的认识二、项目管理的启动阶段三、项目管理的计划阶段四、项目管理的实施监控阶段五、项目管理的收尾阶段六、课程总结项目管理的认识

何谓项目项目的特性何谓项目管理项目管理的三重何谓交付物

项目的生命周期项目过程组

项目管理的九大知识领域

何谓项目（Project)

项目就是在既定的资源和要求的约

束下，为实现某种目的，而相互联系的一次性工作任务

项目的特性

1、有特定的客户/委托人2、有明确的目标3、有始有终

4、有人力、物力、和财力资源的约束性5、有独特的性质6、有不确定性

7、非例行工作的一次性任务

项目工作与职能部门的工作比较

项目

一次性的独特的有特殊目的项目经理负责跨部门协同合作

职能部门工作

重复性的标准的按一般计划目标部门经理负责本部门单一一操作

由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制

项目的应用

特性

事件

企业年度营运计划参与金税工程投标新产品投放市场新员工训练

公司例行作业

（人事、会计、出纳）全家出国旅游结婚喜宴规划个人保持身体健康申办奥运管理一个IT企业

特定客户√√√√

清楚目标√√√√

一定期限√√√√

一定资源√√√√

需要项目管

理

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讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印练习：

项目下面哪些是项目？

• 开发一个新产品• 管理一个IT企业• 实施一个新的信息系统

• 邀请客户考察公司

• 生产一瓶可口可乐• 主办一场生日宴会• 举办一次技术交流会• 癌症研究• 扫黑打假

何谓项目管理（Project Management)

指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源

限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。

项目的三重

Quality&Quantity

质量&数量

Resource

核心利益干系人Time

资源

时间做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资

源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。

交付物为达到项目目标而必须产生明确的、可衡量的、可验证项目工作结果或输出物。有最终效付物与中间交付物项目生命周期

客户需求项目选择/启动项目计划项目实施项目监控项目执行评估评估评估项目完成/总结讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印项目生命周期的特性

项目干系人影响风险成本项目启动项目计划项目实施项目收尾时间过程组

项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：••

启动过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；

计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需

要；••

执行过程：协调人员和其他资源完成计划；

控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；•

收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。

某一阶段中各过程的交叉

ÚÒÔ»·ö½×ζÖиý³Ì·Ö×éµÄÖ×µþÈ̶¸³øÕ¯½î¶»启动过程计划过程执行过程收尾过程控制过程±äʼ综合管理

项目管理的九大知识领域

风险管理

人力资源采购沟通管理

管理

管理

项目管理基础

范围管理时间管理成本管理质量管理项目管理的二维构成

九大知识领域与项目管理阶段

项目管理阶段过程组知识领域启动计划实施控制收尾项目收尾项目总体管理项目范围管理编制项目任务书编制编制项目完全计划初步范围说明书工作范围计划工作范围定义编制WBS活动定义活动排序活动资源估算活动工期估算进度表编制活动费用估算费用预算制定领导并管理项目计监控项目工作划执行整体变更控制工作范围验证项目时间管理进度控制九

大知识领域

项目费用管理人力资源管理项目质量管理项目沟通管理费用控制团队建设执行质量保证信息发布团队管理执行质量控制人力资源计划团队人员获取质量计划沟通计划风险管理计划风险识别风险定性分析风险应对分析风险定量分析采购计划商务准备项目状况汇报管理项目干系人项目风险管理风险监控项目采购管理请求供应商应答供合同管理应商选择监控启动计划实施收尾项目管理一、项目管理的认识二、项目管理的启动阶段三、项目管理的计划阶段四、项目管理的实施监控阶段五、项目管理的收尾阶段六、课程总结监控启动计划实施收尾项目启动阶段的重要性

好的开始是成功的一半，善始着方可善终启动期虽然投入少，时间短，但它直接决定着项目的基本框架和未来蓝图

项目启动阶段的主要工作任务

立项申请组组建项目组

策划/制作任务书项目启动会

立项申请

立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。

可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。

通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。

组建项目组

立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，

也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：

建立一个结构合理的项目组（OBS）

寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。输出：项目组成员表

项目组成员表

项目组结构

项目赞助人责任

项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：

挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成提供资金及审批重大财务事项监控项目组执行情况项目经理的求助对象

指定项目经理

项目经理的责任：

项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。

与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需的资源达成共识挑选核心成员，并取得他们的支持在项目的进程中不断了解客户的需求在项目计划过程中领导及指导小组成员保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行

项目经理任命

应尽早确定或任命项目经理

项目经理应在开始实施项目计划前任命不得迟于计划编制过程大部分工作完成之前任命“适合的”项目经理，而不是“最强的”

PM

•

•••

项目赞助人和项目经理的共同责任

1、明确目标：必须让小组成员明确目标。2、提供资源：明确方向后，决策层和项目经理应当提供必须的资源以供项目组成员开展项目。3、监督落实：必须定期监督检查项目进展情况，对不合标准的地方马上纠正“大伙儿看到了吗？那就是我们的目标！”项目成员的责任

项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成：

参与项目的计划制定

服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务配合其他小组成员工作保持与项目经理沟通

策划/制作任务书

立项申请组建项目组策划/制作任务书项目开工会项目策划/任务书的基本要素：描述

里程碑项目评价标准《项目策划任务书》假定与约束条件

项目利益干系人

项目策划任务书

策划/制作任务书

项目策划/任务书：描述里程碑项目评价标准假定与约束条件项目干系人

描述：

1. 项目背景与目的：• 项目需解决的商业问题：这是一个什么项目?为什么要做？

2. 项目目标：

项目目标

6个W的疑问---When?---Where?

---What?---How much?---Why?

---Who?

项目目标

拟定项目目标SMART原则Specific：具体的Measurable：可衡量的（可考核的）Attaninable：具有一定挑战性的Realistic ：现实的Time：时间性（完成时间）讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印项目目标

项目成功的衡量基准

预算成本/资源

客户/进度

结果/质量/数量

讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印时间策划/制作任务书

项目策划/任务书：描述里程碑项目评价标准假定与约束条件项目干系人

策划/制作任务书

项目策划/任务书：描述里程碑项目评价标准假定与约束条件项目干系人

说明项目成果在何种情况下将被接评价标准：

受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。

策划/制作任务书

项目策划/任务书：描述里程碑项目评价标准假定与约束条件项目干系人

假设：

说明项目的主要假设条件。

约束条件：

说明项目启动和实施过程中的性条件。将会影响项目的风险和成本。

策划/制作任务书

项目策划/任务书：描述里程碑项目评价标准假定与约束条件项目干系人

项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人

或组织。

主要的项目干系人包括：

项目经理；客户或用户；执行组织；项目组成员；项目管理团队；资助人；权力阶层；

除了这些主要的项目干系人，还有许多其他类型，包括内部和外部干系人，业主和投资商，销售商和分包商…

范例背景介绍

A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万软件项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：•延迟交货；•发错货问题严重；

•初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力；这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。为此，分公司联系公司总部，准备在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，并成立了客户考察工作项目组

项目策划任务书（范例）

项目启动会

立项申请组建项目组策划/制作任务书项目启动会项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团

项目目标

项目的规模、复杂性和具体类型决定了完成项目所需要团队成员及其职责

项目的主要假设

管理方式工作方式……

队氛围，就以下方面达成共识：的资源

启动阶段TOP3

启动阶段关键点：

1.与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持2.明确项目目标和定位

3.启动会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题：

1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择不合理

3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性

项目管理一、项目管理的认识二、项目管理的启动阶段三、项目管理的计划阶段四、项目管理的实施监控阶段五、项目管理的收尾阶段六、课程总结监控启动计划实施收尾项目的计划阶段的重要性

“制定计划所花费的分分秒秒，可以为执行计划节省3至4倍的时间。”--克劳福德.格林沃特—杜邦总裁项目计划阶段的主要工作任务

计划过程

启动阶段计划阶段实施阶段活动排序策划/任务书工作分解结构资源、工期成本估算进度计划项目计划沟通计划风险计划工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划（WBS）

工作分解结构定义：

以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归

纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目

工作的更详细定义。定义项目范围的目的

把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外。作为WBS分

解的依据。

项目范围与产品范围的区别

产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功

能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作

（WBS）

项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？

“大事化小”：

工作分解结构

将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。

（WBS）

分解的方法：

自上而下法头脑风暴法

表达形式：图形式或目录式

分解方式示例

1、按项目的主要交付结果分

软件开发项目设计说明书源程序支持文档用户手册培训资料2、按职能分

手机开发项目市场调查设计采购制作样件测试生产上市分解方式示例

3、按产品本身结构分

轿车开发项目地盘发动机车身转向系统制动系统电控系统内饰4、按项目实施顺序分

实行ISO9000质量管理体系项目质量体系文件培训体系试运行内审与管理评审终审（WBS）

★分解的原则：

完全穷尽，彼此★最低层的特征：

a)一个清晰的任务完成

b)一个清晰的责任人c)能够估算工作量和工期

d)通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）

（WBS）

以表格形式来表示---每个任务的负责人

---每个人/每个部门在整个项目中的角色

责任矩阵表

（WBS）

将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAM

用于项目组织分配工作任务和落实责任

注：▲-负责；●-协助；□-知会；○-审批；△-承包

责任矩阵表（范例）

计划过程

启动阶段计划阶段实施阶段活动排序策划/任务书工作分解结构资源、工期成本估算进度计划项目计划沟通计划风险计划工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划方法

1、按照工作的客观规律排序2、按照项目目标的要求排序

3、按照轻重缓急排序

4、根据项目本身的内在关系来排序

技巧

1、只用工作分解结构（WBS）的最低层次的各项

2、首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网。

3、先不要担心资源、日期、或工期

工具

前导图（PDM）箭线图（ADM）

制作项目网络图

前导图：前导图也叫顺序图法或者紧前关系绘图法

指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。AB

开始结束CD

E矩形是节点，代表项目任务，连接这些节点的是箭头，代表任务之间的依赖关系

★注：

对于每项任务，先要明确

它的：

A、前置任务B、后续任务C、平行任务

活动的四种依赖/前导关系

活动的依赖关系（范例）

1开始234结束5从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径

箭头法

事件序号

工作任务描述

负责人工期评估

事件序号

洗车

1

王2 hrs

2

擦车李3 hrs

3

用箭线表示活动,活动之间用节点(称作“事件”)连接，只能表示结束——开始关系，每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。

每项工作任务由一个箭头来表示箭头的长度与工期时间或重要性无关

箭头与箭头之间以圆圈连接，圈内是事件（Event）序号一个圆圈代表它前面任务的结束，并是它后面任务的开始箭头图必须由左向右绘制，箭头方向必须是向上、向下或向右

网络图发展过程之注意事项

1.专注在工作之间的关系上2.没有工作是孤零零地被悬在图上3.图中不应该回流的箭头

4.网络图是一个沟通的工具，如果不够明确，便无法达成沟通的目的

计划过程

启动阶段计划阶段实施阶段活动排序策划/任务书工作分解结构资源、工期成本估算进度计划项目计划沟通计划风险计划工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划1、资源估算* 人力资源短期不足时，可用加班解决* 人力资源中长期不足或难以保留人才资源类型：

时，可用外包解决* 人力闲置时，可预先安排培训或休假

人力、财力、物力……

资源估算考虑要素：

我需要什么资源？什么时候需要？需要多少？

我获得所需资源由谁拍板？

估算方法

专家判断法

2、工期估算定义：

根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的工期。

估算方法：

▼三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。

工期=（a+4b+c）/6

▼专家判断法：由项目经理组织1~3名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。

关键提示：

任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础

3、成本估算项目费用的构成

3、成本估算信息来源

历史项目任务执行者专业评估人员行业权威

3、成本估算估算方法

▼自下而上估算方法：

先估算各个单位工作的成本，然后将各个工作的估算自下而上

汇总估算出项目总成本▼专家判断法▼类比估算法：

利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠：

（a）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；（b）作估算的个人或小组具有必要经验▼参数成本法：

如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系

3、成本估算类比估算法：从早期项目中估算成本

WBS表（例）

计划过程

启动阶段计划阶段实施阶段活动排序策划/任务书工作分解结构资源、工期成本估算进度计划项目计划沟通计划风险计划工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划★进度计划：

根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划。

★进度制定的工具：

关键路径法甘特图

1、关键路径法工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间用节点表示活动形式示意图

最早开始时间

最早结束时间

任务名称

任务序号负责人工期（天

最晚开始时间最晚结束时间

用节点表示活动形式哪一条是关键路径？

0 3 5 10 10

15 16 24

收集数据1Beth34 5会晤用户4Jim5明确用户要求6Jeff515 16-8 -50 4准备问题界定报告3Rose1-4 1 1 65 13准备系统分析报告7Jim1数据输入数据输入和输出和输出8Tyler88Tyler 1716 2626 28评估10Cathy2可行性研究2Jack4-5 -4研究现有系统5Steve86 7处理数据或建数据库8Joe1017 19-9 -5 -2 6 7 17

2、甘特图表明每个工作任务的安排及负责人表明项目的进度安排工作任务所需工期由线段长短表示是项目管理最简单的沟通工具缺点是无法表达工作任务的相互关系:甘特图

里程碑:是总项目中某一分项目的完成标志，具有显著性，同时可显示项目的进展。案例分析：月亮王

背景：

路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添加三

个新地牢。小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周），你有一个设计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造

师不会设计。

问题：

如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢，最短工期是多少？

S、R、T分析

工作分解结构

按产品本身结构

按职能分

理性的选择

思路一的缺点：

从一开始就关注单个产品这样的细节，容易造成只见树木，不见森林思路二的关键：

建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与顺序

网络图—前导图

活动排序

可行的方案甘特图

任务

设计大地牢进度计划设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

周真的很遗憾

设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案，所以他下令：

判你终生监禁！怎样改进？

参考解决办法

1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）2、让施工队晚两周开工

计划过程

启动阶段计划阶段实施阶段活动排序策划/任务书工作分解结构资源、工期成本估算进度计划项目计划沟通计划风险计划工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划风险计划

1.识别风险2.评估风险等级

3.制定风险响应计划

识别风险

回顾你所列出的假设和——每一项代表一个风险回顾你的WBS-每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题

评估风险等级

* 发生的可能性有多大：

1（极不可能）-------* 风险影响严重性

1（无关紧要）-------* 可能性×严重性=风险度

10（极为严重）10（极有可能）

★每个公司所制定的风险度不一样，一旦超过特定数值，便要引起领导的直接关注，并采取措施

评估风险等级

风险可能性

高：发生可能性大于60%

中：发生可能性介于30%与60%之间风险影响

低：发生可能性小于30%

制定风险响应计划

1、规避（Avoidance）

指改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影响。2、转移（Transference）

指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。3、减轻（Mitigation）

指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。

4、接受（Acceptance）

该策略可以分为主动或被动方式。

项目风险管理表

计划过程

启动阶段计划阶段实施阶段活动排序策划/任务书工作分解结构资源、工期成本估算进度计划项目计划沟通计划风险计划工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划“四个适当”

项目中的沟通管理简言之：就是在适当

的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。

分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个利益干系人制定沟通计划。

沟通的三大原则及时准确



信息量恰到好处

项目沟通计划表

项目沟通计划表（例）

计划过程

启动阶段计划阶段实施阶段活动排序策划/任务书工作分解结构资源、工期成本估算进度计划项目计划沟通计划风险计划计划阶段

计划阶段关键点•明确项目范围•全面的风险识别

•各关键干系人的识别与沟通计划计划阶段常见问题

•对工作任务的分解不充分•风险防范意识不强及没有沟通计划

•计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识

修订项目计划书

项目计划要不断修订，因为：* 所有计划都有一定程度的猜测* 外界环境及条件的变化* 计划应有灵活性

项目管理一、项目管理的认识二、项目管理的启动阶段三、项目管理的计划阶段四、项目管理的实施监控阶段五、项目管理的收尾阶段六、课程总结监控启动计划实施收尾项目的实施阶段的重要性

是项目结果无从到有的实现过程是项目所有阶段中人力，物力和财力投入最大的是项目中最大的挑战项目实施、监控阶段的主要工作任务

沟通项目监控变更管理项目组内的沟通

项目组成员有四个主要的沟通需求：

•职责

与高层、客户的沟通

有下面的一些问题要问：

谁、为什么需要信息？

他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频度如何？

当你和高层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成

•授权•协调•状态会议：

•项目开工会

•成员进度汇报•

项目进展会

及时、公开、恰到好处

沟通？

项目沟通要点：

项目组全体成员对目标达成共识项目沟通计划、规则互相尊重主动倾听双赢

有效沟通的关键要素

会前：

事先了解为什么开会，已经预期要取得什么结果考虑是否可能取消会议确定需要参加的最少人数

选择会议地点，会议的布置与会议目的相一致会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通

会中：

做好准备，按时开始，并首先点明会议的目的和议程每位与会者都有发言的机会对会议内容进行口头总结

会后：

会后发布会议纪要给每位与会者会议必须产生明确的决定

所有决定必须立即付诸行动

沟通项目监控变更管理-高风险的任务

-与项目里程碑有关的进展-使用的资源和费用-人员的表现

监控要点：

项目监控的方法与工具

应用项目进度计划表建立项目基线召集会议观察/检查跟踪行动计划

定期反馈及报告

•进展报告（甘特图、里程碑趋势图）•状态报告

•阶段结束/月度评估报告

报告周期

根据项目的复杂度和时间期限而定可为

距完成时间愈近，报告期愈短

日，周，双周或月

项目状态报告

项目进度控制

实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？

选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：

投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更高的人员去作改进工作方法和工具，提高效率

缩小项目范围或降低活动质量要求

沟通项目监控变更管理项目委托人：项目团队：项目优先级：其他：

不断变化的想法与欲望成员技能与团队冲突

市场变化/资源变化/其他项目影响法规/环境/企业变革

变更源头

提交变更申请

申请影响分析

评审结果分析

批准变更

实施变更，并跟踪和发布状态

典型的变更管理过程

变更管理的注意事项：

变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估

申请/审批修改后的计划（修改部分）保持/共享计划和信息最新状态

尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”

实施监控阶段阶段

实施监控阶段关键点

•••

根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通严格监控进度，及时协调解决问题

重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施

实施监控阶段常见问题

•••

需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱；跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善；项目组的沟通和跨部门协作难度比较大；

项目管理一、项目管理的认识二、项目管理的启动阶段三、项目管理的计划阶段四、项目管理的实施监控阶段五、项目管理的收尾阶段六、课程总结监控启动计划实施收尾项目收尾阶段的主要工作任务

评估与验收项目总结文件归档项目总结会项目总结表（模板）

相互间的鼓里是那么的需要，没有比此时此刻美好的氛围更值得欣慰---爱迪生项目总结表（例

评估与验收项目总结文件归档收尾阶段

收尾阶段阶段关键点

•顺利完成项目评估和验收•成功和失败的经验总结•

完整的项目信息归档

收尾阶段阶段常见问题

•经验、教训的总结和传承做得不够；•项目组成员对文档的重要性认识不足；•

项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑。

质量&数量

时间资源（成本）课程总结

各阶段重要关键点

启动阶段

与客户、SPONSOR、高层的沟通明确需求及获得相关支持明确项目目标和定位

开工会，统一思想，明确团队运作制度计划阶段明确项目范围全面的风险识别

各关键干系人的识别与沟通计划实施与监控阶段

根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通严格监控项目进度，及时协调解决问题

重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施收尾阶段

顺利完成项目评估和验收

成功和失败的经验总结

完整的项目信息归档

送您一句话：

掌握方法与工具，只是迈出成功项目管理的第

一步，项目最后成功与否还取决于您是否有毅力，是否坚持不懈的

实践总结再实践！