本文原载于波士顿顾问公司2010年6月研究报告，作者Julie Kilmann and Michael Shanahan等人为波士顿顾问公司资深顾问 好的组织设计，不仅能让你的策略执行得更好，还能提升企业绩效。
当企业推出新策略，或调整原有策略时，常须要改变组织的设计。不论公司是要争取新顾客、快速推出新产品、大幅降低成本、向全球市场扩张，或想要获得突破性的创新，组织设计都应该是这些行动的核心。
然而，很多时候，企业都是事后才来做这件事，甚至完全没有考虑到组织架构的问题。常见的情形是，高阶主管根本不想更动组织设计。这可能是因为过去公司对于组织设计的努力不见成效，没能解决问题症结，或解决方案太抽象，也可能是因为计划执行杂乱无章。事实上，这些问题是可以避免的。
□ 执行的关键在组织设计
许多艰难的策略或执行方面的课题，都能够透过组织设计，提供有效且实际的解决方案。前提是，企业主管必须体认到，结构、个人能力，及角色与协力合作，是改变组织设计的三要素。这三个要素之间具有动态的相互作用（见附图）。
当结构、个人能力，以及角色与协力合作（collaboration）这三要素都清楚一致，且与公司策略及竞争优势来源密切连结，公司就万事皆备，可以开始追求绩效了。
1.结构
结构下只是组织图的外观及形状。基本上，组织结构应能反映公司迈向成功的重要决策，及哪些高阶主管应为这些决策负责。组织结构应回答以下这两个问题：
·哪个单位应负起盈亏责任？ ·哪些部门应直接向执行长报告？
◇盈亏的当责（accountability）。企业通常依据产品、顾客区隔、地理区域，或销售通路来设计组织结构。这种做法符合传统组织设计理论。问题是，许多公司常误解该理论的基本精神，或太晚调整组织结构，以致无法因应策略变动。
举例来说，传统上，银行产业都以产品为主轴来设计组织结构，但为了要推出组合商品，银行也可以考虑以顾客区隔来设计组织结构。同样地，许多消费性产品公司均设立区域性的事业单位，但随着大型零售通路的崛起，也许企业应该考虑以产品为主的全球化组织，以善用规模及供应商力量。
但这里有两个警告：第一，每家公司的策略不尽相同，因此都需要一个独特的组织结构与公司策略搭配。没有一家公司的组织设计可适用于整个产业；其次，矩阵式组织虽然没有根本上的问题，
但企业主管必须特别注意非结构性的课题，例如角色及合作（collaboration），才能让矩阵式组织发挥作用。
◇功能部门呈报体系。企业中央的角色，以及各事业群在组织里的位置，取决于其重要性高低。在公司里，如果各事业单位间应维持一致性（例如风险管理、品牌策略等），或存在一定的规模优势（例如研发、制造等），或领导人想要充分掌握这些活动，那么，这个功能就应该集中化。
不论公司如何设计组织和呈报体系，组织都应该尽量扁平化。一旦管理层级超过八层，或主管的管控幅度（span of control）少于7人，都将造成公司效率不彰，形成官僚文化，扁平式组织促使员工专注于工作而不是协调上，同时剔除无法产生价值的活动。扁平式结构可加速决策流程，促进明确的当责。
组织结构改变将对领导、文化等其他组织元素造成冲击。举例来说，当主管所管理的部属人数变多时，如果他还习惯管理太多细节，组织的改变可能会为他带来挫折感。
2.个人能力
重新设计组织时，许多公司常掉入这两个陷阱：它们以少数几个重要主管为中心来改变组织设计；或者没有考虑到，新的组织结构要成功，需要什么样的能力。
掉入第一个陷阱是可以理解的。例如，公司可能会将一块很大的组织版图，交由一位明日之星来主管，希望培养他在未来能担负
起更大的责任。从明日之星的生涯发展来看，这个做法可能很有道理，但却不是最有效的市场成功之道，尤其当明日之星最后决定琵琶别抱时。
掉入第二个陷阱是因为公司缺乏前瞻的眼光。如果没有把拥有对的能力的人，放在对的位置上，再完善的组织设计也是枉然。在设计组织结构时，企业主管应评估每一重要职务在这个时点需要哪些技能。一般来说，高阶主管的角色需要具备四类能力：变革管理、无可挑剔的执行力、专业能力，及人才管理。
在为新的组织结构安排人选时，企业主管必须特别注意每个重要角色所需的能力，而不是单纯以薪酬和职务说明来搭配人选和角色。举例来说，一家公司需要的销售主管，究竟是擅长临门一脚，让顾客决定下订单，且最能鼓舞业务人员的人，抑或是能强化销售效能，提升销售流程，及推动新的销售管理制度的经理人，完全看公司的需要而定。然而，很多公司在调整了组织设计之后，却往往忽略了对重要角色的了解。
另一个容易被忽略的事是，许多企业未能体认到组织是一个会流动的有机体，各角色需要的能力将随着时间而改变，因此，担任这些角色的人也应随之调整。例如在草创阶段，事业部领导人应具备管理变革的能力；几年后，这个角色需要的可能是善于管理人才的经理人。
第三，许多公司常常忽略了训练、招募、职涯规划及职位轮调
的重要性。特别是人员的派任往往是在组织重整宣布之后才开始进行，这时，高阶主管早已忙着应付其他挑战去了。
最后，组织重新设计常需要运用现有人才，并培养重要人才。公司应对有才能的主管提供有挑战性且能激起兴趣的职务，以培养他的领导力。当公司提供某个新职务给一位关键人才时，不妨先自问：“对方会感到振奋吗？”
3.角色与协力合作
如果说，结构是一个组织的骨骼，角色与协力合作即为该组织的神经系统。定义明确的角色与协力合作的机制，能促进当责并达成绩效。
一个组织必须确保每个成员都要对绩效表现负起个人当责，每个工作团队也应负起团队当责，以避免大家对责任和目标的认识含糊不清。要促进当责，最好的方式是透过一种“角色宪章”（role chartering）的做法。
首先，执行长（或事业部负责人、部门主管）应该将整体目标转化为他的角色的四个层面：
·个人当责和共同当责，亦即完成任务的责任 ·用来衡量达成上述当责的关键绩效指标（KPI） ·达成上述当责的决策权 ·该角色需要的领导行为
以上四个层面构成了一个主管的“角色宪章”。主管须和其直接部属分享该角色宪章的内容，讨论这些目标。接下来，每个部属应撰写自己的角色宪章，同时和其他团队成员及主管会谈，对彼此的角色宪章取得共识，由上而下以此类推。这个流程可以理清每个人的角色，加速决策制定，强化整个组织的策略目标。为了让角色宪章发挥功效，公司应将其纳入绩效管理、薪酬及奖励机制中。
当公司能协力合作，才能让不同部门在重要流程（策略发展、产品开发、创新活动、资源规划、目标订定，及预算编列）上更有效的合作。举办论坛，召开协调会议，及成立跨部门团队等，都是促进协力合作的有效机制。在这样的聚会中，组织各部门可以一起讨论角色宪章的进展，重新调整期望，进行修正。团队还可以运用这些聚会来庆祝胜利、激发投入，及建立共同目标。当然，在这样的场合，员工亦可表达不同意见，或进行权衡协调。
在很多公司里，这些企业重要流程常常是一种非赢即输的竞赛，而不是团队建立的平台。事实上，高阶主管应特别关切这些流程，确保提供对的资讯给对的人，激发他们的工作动力，和团队有效地协力合作，并完成工作。这种协力机制可以避免结构僵化、员工互相指责，或产生“与我无关”的心理情结。这类良好的协力机制，往往是组织重新设计结构的成败关键。
就像组织结构一样，为了要进行有效的改变，公司还必须考虑，这些机制的设计可能对组织其他元素带来什么冲击。一个原本协力机制松散的组织，可能需要思考如何加强纪律；严格的决策流程，
则可能只会让员工更加抗拒改革。
组织设计绝非单纯地画一张组织图，在方块与方块间连上实线或虚线而已。有效的组织设计必须认清三项要素之间的关系。首先，这个流程从结构开始，接着安排适当人选，然后定义角色与协力合作机制，让这个结构有效地运作。过程中，高阶主管必须留意这个改变带给组织其他元素的冲击，并调整领导行为和绩效管理制度等其他元素。
采用这种聚焦、有系统的方法，企业可以避免传统组织调整的挫折感，提升执行力，创造良好绩效。■ 附图：组织设计的要素必须和策略连结
先了解公司策略行动， 以及竞争优势来源
3.角色与协力合作 1.结构
·核心盈亏当责 ·中央及企业功能部门的角色 ·管控幅度及管理层级 ·公司治理
·当责、决策权，及关键绩效指标（KPI）
·可促进合作的企业流程 2.个人能力 ·这个角色需要的能高阶主管还必须考虑新组织设计对组织其他元素（例如领导力、组织文化）的影响；组织设计的新目标，应反映在绩效管理制度及奖励办法上
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