一、选择题
1、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（ ） A．明确的目的或目标 B．精细的结构 C．文化 D．人员
2、组织行为学尤其关注的是（ ）。
A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现 C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效
3、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（ ）。
A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略 4、“奖金”在双因素理论中称为（ ）。
A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素
5、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（ ）。 A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯 C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥
6、（ ）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。
A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯
7、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（ ）。
A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力
8、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（ ）。
A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者
9、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（ ）。 A．社会响应 B．道德准则 C．社会义务 D．社会责任
10、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（ A．结构因素 B．人力资源因素 C．技术因素 D．文化因素
二、名词解释
11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）
12、决策
）
13、集中战略
14、强文化
15、管理学
16、组织结构
17、学习型组织
18、强制权
三、简答题
19、解释定量方法对管理学的贡献。
20、社会企业家的概念与企业家和创业型企业有什么联系？
21、什么是组织绩效？
22、哪些方法可以提高群体决策的绩效？
23、美国及全世界人口变化的主要趋势是什么？
24、简述项目管理过程。
四、辨析题
25、合乎道德的管理主要是为了企业获利。
26、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？
27、“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。”你是否同意？为什么？
五、案例题
28、肖云为自己的饭店感到自豪。这家名为银柳的饭店，有着理想的店址，高品位的装修，充足的客源，效益十分好，当他在一年前刚接手这家店时，他曾担心可能会招不到合格员工。但后来他同附近某大学的学生助学中心签了一些合同，雇用了一批服务生，
这批服务生的服务让客人感到满意，而且他们彼此之间也相处融洽。他还需要解决的唯一问题就是洗碗工的问题。
在最开始，当肖云找到李亚时，他感到很幸运。李亚是一名高中辍学生，他有一些洗碗的经验。肖云给洗碗工的工资不超过每小时10元，但李亚似乎并不太介意。而且，小李似乎把碗盘也洗得挺干净的。但他干活儿的速度实在太慢了。肖云原先认为李亚干什么事都慢条斯理，但在观察了李亚在厨房中的行为表现后，想法改变了。李亚爱和厨师们聊天，他常常丢下活儿连续几分钟去闲侃。他还贪吃撒下的盘子中剩余的甜点，而且一旦服务生走近他，他就用水浇洒他们。厨房里总是一团糟，每天饭店关门后两小时，为明天开业的一切准备工作都就绪后，仍然有那么多的碗盘堆在那儿，李亚仍在那儿刷、冲和唠叨。肖云开始考虑，李亚的乱糟糟可能有其原因：李亚是按工作小时计酬的，因此他为什么不拖拖拉拉的呢？但是肖云不希望总是看到一个乱成一团的厨房，因此他决定和李亚谈一谈。
肖云认为李亚需要一个目标。肖云计算了一下，李亚在一个有合理效率的晚上可挣70元。然后他约见了李亚并提出了一个建议。首先，他问李亚，在最后一名客人离开后最快什么时候能结束他的工作。李亚回答说需要大约75分钟时间。当肖云见到他是否有兴趣比他现在提前45分钟时间结束时，李亚的情绪变得激动起来。当肖云许诺每天晚上干完活儿就付给李亚70元，而不管他什么时候结束工作时，李亚简直有点不敢相信。这证明了李亚并不喜欢一直工作到凌晨2点，但他需要他所能挣到的每一块钱。 到了下周，在厨房通往餐厅去的门旁，挂上了一块新的黑板，上面写着“李亚的目标记录”。在头一个周末，肖云在上面写上了“75分钟”。肖云提高了检查碗盘的频率，但他没有发现李亚工作的质量下降了。因此到了星期天，他对李亚说：“让他们试试提高到1个小时”。
一个月以后，黑板上的记录变成了“42分钟”，厨房的环境也发生了翻天覆地的变化。以前的“肮脏的家伙李亚”也变成了“完美主义者李亚”。他的地方总是收拾得干干净净，当某位服务生端着脏碗盘从餐厅来到厨房时，他经常正在那儿等着活儿，而且他把如果有人从他洗过的碗盘上发现污迹看作是他个人的耻辱。服务生们也没有再抱怨李亚向他们浇水了，他们同李亚打趣说他变成了一个勤快的人了。他们也注意堆放好碗盘，并把银勺分开来，以帮助李亚刷新自己的纪录。当李亚第一次在午夜12点42分就干完了他的活儿时，全体员工一起出去庆祝了1个小时。 利用激励理论相关知识讨论此案例。
六、论述题
29、试述公平理论的主要内容及其对管理者的启示。
参考答案
一、选择题
1、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。 2、【答案】C
【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。
3、【答案】C
【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。 4、【答案】A
【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。 5、【答案】C
【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。 6、【答案】B
【解析】亨利·法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织； ③指挥；④协调；⑤控制。 7、【答案】A
【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。 8、【答案】C
【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。 9、【答案】C
【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。 10、【答案】C
【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。
二、名词解释
11、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。
创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。 12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。
13、答：集中战略是指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。其最突出的特征是：企业专门服务于总体市场的一部分，通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场来建立企业的竞争优势。集中战略的实施适用条件如下：①具有完全不同的用户群； ②在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略； ③企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；④行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。
14、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
（1）
强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，
其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。
（2） （3）
强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点
在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。
强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理
者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。
15、答：管理学是以各种管理工作中普遍的管理原理和方法作为研究对象，采用归纳法、试验法、演绎法为研究方法的一门学科。管理学的价值主要体现在：①管理的普遍性，即各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要
管理；②工作的现实，要么成为管理者，要么成为被管理者；③作为管理者的奖励（例如创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最佳能力，支持和鼓励他人，帮助他人在工作中找到意义和成就感，等等）和挑战（完成困难的工作，与各种各样的人打交道）。 16、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦分配与配置组织资源。
17、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。在学习型组织中，员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。学习型组织需具备如下结构特征：①强调信息的共享和工作活动的协作。整个组织中的员工必须信息共享。②最低限度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作，并在这一过程中相互学习。③向工作团队充分授权。工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持者和倡导者的角色。
18、答：强制权力是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。
三、简答题
19、答：定量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的，是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。常用的定量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货量模型等。
定量方法在帮助管理者解决“人”的问题上起着很大的作用，其对管理学的贡献在于将定量技术广泛运用于整个组织的生产、经营全过程，更加理性、精确地描述和解决管理实践问题。具体来说，定量方法所起的作用有：
（1） （2） （3）
力求减少决策中的个人主观判断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型
来寻求决策工作的科学化。
各种可行方案均以效益高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。 广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得
到优化解决。
20、答：社会企业家是企业家的一种形式，是通过使用切合实际的、创新的和可持续的方法来设法改善整个社会的个体或组织。商业企业家和创业型企业都是通过创造一些新的东西，寻找变化，作出回应并加以利用，目标在于通过企业运营获得利润。相比之下，虽然社会企业家与商业企业家和创业型企业都善于发现新的机会，也都拥有创新的思维和能力，但是商业企业家和创业型企业更加致力于经济性，而社会企业家则更追求社会变革，目标并不仅仅局限于获得利润，还包括解决某些社会问题或环境问题。 21、答：（1）组织绩效的含义
绩效是一项活动的最终结果。组织绩效是指所有组织活动结果的累积结果。 （2）组织绩效的测量指标 ①组织生产率
生产率是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织和单个工作部门都希望自己是高产的。它们希望以最少数量的投入生产出最多的产品和服务。 a．产出用产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量。 b．投入用为了产出而购买和加工资源的成本来衡量。
②组织效力组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。这是管理者的底线，也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导。 ③行业及公司排名
排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。排名取决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上的指标都不相同。排名可以向管理者
（和其他人）展示相比于其他公司，自己公司的绩效如何。
22、答：相对于个人决策而言，群体决策是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。改善和提高群体决策的绩效的方法主要包括：
（1）
把群体决策与个人负责制统一起来。群体决策与个人负责制并不矛盾，它
是为了集思广益，充分发挥集体的智慧，而个人负责制则是为了强化对决策的结果负责。可以说，重大问题必须经过群体讨论，但方案的最终选择权仍归最高行政领导人掌握，他对决策的后果负最终和最主要的责任。只有这样，才能减少群体决策中容易出现的争论不休、议而不决、决策后果无人负责的不良现象。
（2）
规定适量的群体人员数量。一般来说，参与群体决策的人数越多，范围越
广，意见就越多，分歧也就可能越大，统一认识、作出一致同意决定所需要的时间就越长，决策过程的成本必然就越高。所以在实行群体决策前，首先要分析问题的性质，明确应在什么范围内讨论。参加决策讨论的人都必须是直接相关人员，可参加可不参加的人员不应参加讨论。
（3）
规定决策的时间限制。要明确时间界限，避免无休止的争论。如果时间紧
迫，就应缩小范围，尽快统一认识，早作决策；如果时间允许，可以进行较长时间的讨论和争论，参与群体决策的人员范围就可适当大一些。
（4）
做好组织和引导工作。做好群体决策的组织和引导工作是使决策中有分歧
的意见统一起来、达到认识一致的重要途径。决策负责人应努力做好群体决策的组织和引导工作，特别在产生严重的意见分歧后，更要积极采取措施缓和矛盾，如暂时休会，让冲突双方冷静下来。同时做好双方的思想工作，帮助各方人士认识问题的本质以及各种不同意见中所存在的共同点，使各方能够求同存异，消除分歧。
（5）
做好对各种意见的分析、采纳工作。决策的负责人从意见中分辨出正确的
意见以及不可行意见中所包含的合理的、有价值的内容，这样既有助于坚持正确意见，又有利于说服持不同意见的成员接受正确的意见。所以，决策负责人应认真分析各种意见，以科学、公正的态度对待各种意见，不带偏见。只有这样，才有助于将有价值的意见都采纳进来，作出最优的决策。
23、答：（1）美国人口最主要的发展趋势
①总人口。美国人口总量快速增加，且82%的增加来自移民及其在美国出生的后代。 ②种族／民族群体。预期人口的组成会发生改变，白人所占比例会下降，西班牙裔和亚洲裔美国人的百分比预计将翻一番。
③老龄化。老龄化会持续成为定义美国人口特点的最重要特征之一。
美国的人口发展趋势可能会对美国的劳动力队伍产生重大影响。这些趋势包括越来越多的移民工人（更加年轻，更有可能是女性或有色人种）和劳动力老龄化。面对如此多样化的人口，组织应该重视人们带入工作场所中的差异。
（2）全世界人口变化的主要趋势 ①世界总人口不断增长，预计到2050年将达到90亿，然后在这个点保持稳定或者达到峰值。这个转变的主要原因是国家在经济上发展后出生率会下降。然而，在非洲、亚洲、拉丁美洲、加勒比海地区和大洋洲的发展中国家，出生率仍然很高。
②老龄化的人口。世界人口正在以空前的速度老龄化。65岁及以上的老年人人数很快就会在历史上首次超过5岁以下的儿童人数。与此同时，到2040年，世界上80岁及以上人口会增加233%。这种人口学的转变会重塑全球劳动力队伍和组织的工作场所。 24、答：项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。项目管理是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成的过程。项目管理的具体内容包括：
（1）定义目标。项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。
（2）确定所需的活动和资源。定义活动目标以后，管理者需要确定该项目的所有活动
以及从事这些活动所需的各种资源。
（3）确定各项活动的顺序。活动的完成顺序需要确定下来。
（4）估计活动所需的时间。要对所有活动排程，估计每项活动所需的时间。 （5）确定项目的完成日期。估计活动所需时间后，可以利用每项活动所需的时间估计
来确定总体的项目进度和完成日期。（6）与目标进行对照。确定项目的完成日期后，管理者要将项目进度与该项目的目标进行对照，并作出必要的调整。
（7）确定额外的资源需求。将项目进度与目标进行对比后，如果发现该项目的完成时间太长，那么项目经理可能会把更多资源分配给关键活动，以使它们能够更快速地完成。
四、辨析题
25、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下：
（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视
作组织的一项责任。
（2）合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有
时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。
（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相
关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。
（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。 （5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知
和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。
（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简
单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。
综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。
26、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不是“经济人”。具体内容如下：
（1）霍桑试验
梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试
验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924—1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927—1928年）；第三阶段，大规模访谈（1928—1931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（1931—1932年）。
（2）试验结论
①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
因此，梅奥试验得到的结论是：人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。
27、答：我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的，这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管，是区分管理者和非管理者的重要标志。
五、案例题
28、答：李亚的行为改变可以用期望理论来说明。
（1）
期望理论指出了个人目标如何影响其努力行动，以及个人对行动的选择取
决于他对这个行动可以实现其个人目标的可能性的估计。这一激励理论要求经理人员采取一定的激励措施时，既要考虑不同个体的不同需要，又要采取相应的能增强员工信心的措施。这样，才能达到所需的激励效果。
在刚开始时，李亚是按小时计酬的，所以他只能以拖延时间来挣取更多的
工资。这样时间越长，李亚可以拿到的工资就越多。因此，李亚工作的积极性并没有被调动起来。当肖云找李亚谈话后，肖云采取的方法是根据李亚的需要，对李亚提出期望值，以此来改变工作方式，并产生了努力、绩效、吸引力三者之间的联系。
（2）
①李亚知道通过自己的努力可以达到这个更高的绩效。也就是说，只要李亚稍加努力工作，改变以前的坏毛病，那么他就可以实现“75分钟”的目标。
②
“75分钟”的个人绩效会带来肖云的奖赏。只要李亚完成洗盘工作，不管工作多
长时间，李亚都能得到70元钱的工资，因此李亚的工作动机被极大地调动起来。
③
“不管什么时候干完活都能拿到70元钱的工资”对于李亚的吸引力是强大的。这
样一来李亚可以拿到高工资，二来李亚可以早点下班。因此，肖云的奖励满足了李亚的个人目标，以此来鼓励李亚更努力地工作，不断刷新自己的目标记录。
在这一案例中，还需注意的是肖云作为一个管理者，在运用期望理论激励李亚努力工作时，知道什么结果对李亚有吸引力。如70元的工资，早点下班。并且肖云也积极主动地给李亚指出了被期望的行为，因此使肖云所提供的奖赏与李亚的需要保持了高度的一致，因此他的工作积极性非常高。
（3）每个人的期望利益是不同的，一项任务，对一个人有吸引力，对另一个人就不一定有吸引力。所以肖云在应用期望理论的模式时，针对不同的对象，来调整劳动定额与报酬的内容标准，以便做到更好地调动职工的积极性，而不能对所有的员工都采取同样的方式，
弱化期望的效应。且在激励过程中，肖云还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
六、论述题
29、答：公平理论是美国的亚当斯于20世纪60年代提出来的，又称社会比较理论。 （1）公平理论的主要内容
该理论认为员工首先将自己从工作中得到的（所得）和付出的（投入）进行比较，然后将自己的付出—所得比与其他相关人员的付出一所得比进行比较。如果员工认为自己的付出一所得比与其他相关人员的付出一所得比相同，那就没什么问题。然而，如果这一比率不同，员工会认为自己获得的报酬过低或过高。当出现不公平的感受，员工就会试图采取某些措施，结果则可能出现生产率的上升或下降、产品质量的提高或降低、缺勤率的上升或自愿离职。
公平理论主要包括两者比较：
①横向比较。假设Qp表示自己对自己所获报酬的感觉；Qx表示自己对他人所获报酬的感觉；Ip表示自己对自己的付出的感觉；Ix表示自己对他人的付出的感觉。
a．当Qp/Ip＝Qx/Ix时，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度；
b．当Qp/Ip＞Ox/Ix时，说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较 少，他会适当增加产量，但过了一段时间其产出又会回到原先的水平；
c．当Qp/Ip＜Ox/Ix时，说明员工对组织的激励措施感到不公平。他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。
②纵向比较。假设Qpp代表自己目前所获报酬，Qpl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量。 a．当Qpp/Ipp＝Qpl/Ipl时，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；
b．当Qpp/Ipp＞Qpl/Ipl时，一般来讲员工不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少；
c．当Qpp/Ipp＜Qpl/Ipl时，此时员工觉得很不公平，工作积极性会下降。
（2）公平理论对管理者的启示
①员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。员工通过对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，作出判断。如果觉得这种比率和其他人相比不平衡，就会感到紧张，这样的心理成为进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。
②员工对工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用，而这种作用对仅仅起维持组织稳定性作用的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业现行的管理制度有缺陷。
（3）公平理论对员工激励的意义
影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。所以，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。与此同时，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。
公平理论对报酬分配提供了一种价值建议：①按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平，将高于收入公平的员工；②按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，主要是提高产品质量；③按时间付酬时，对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量；④按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量高而质量低。
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