A公司绩效管理体系构建与实践

A公司绩效管理体系构建与实践

尊敬的各位领导、各位来宾：大家下午好!

今天，非常高兴，能与工会系统、人力资源系统的专家共同探讨班组绩效管理工作，希望通过这次交流会给予我们A公司更多的指导，进一步完善我们的班组管理工作。

概 述

A公司成立之初股东方对我们提出“服务港口、回报股东、造福员工” 的建业宗旨，几年来通过我们的努力，得到了很好的实践：服务港口，我们成为港口上量的主力军之一。回报股东：每年完成董事会下达的利润指标，净资产报酬率上升到12.78%，公司总资产由5.5亿元增加到6.24亿元，实现了国有资产的保值增值，提前两年偿还了公司建设期的贷款。2010年作为优良资产，集团38％的股份进入港股。造福员工：员工的生产、生活条件逐年改善，职工收入按13%~15%的年递增。

以上，不管是股东方的目标、还是员工的要求以及公司的发展，都需要我们在生产经营中创造出实实在在的业绩，那么企业的效益从哪里来？企业的效益源自于企业员工绩效的叠加，也就是说每位员工都能有绩效，企业才能形成效益，因此，绩效管理也是我们自然积淀的管理方式。

彼得.德鲁克1954年在《管理的实践》中提出：企业管理就是绩效管理。管理的实质就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发

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展并取得成功的氛围，其最终目的是企业在能够生存和发展的前提下，员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展。

A公司员工的效益是指以尽可能少的耗费，取得尽可能多的经营成果。公司管理者认为：员工在工作时间内，保质保量的完成工作任务就是好的，在此基础上，员工不断追求对组织的贡献度。在公司生产运营过程中，A公司探究出“以员工职业化为基础，以绩效为纲”的管理实践，培养员工“岗位靠技能、收入靠业绩、地位靠作为”的核心价值观。

下面主要从绩效管理的理念、机制、计划、考核、辅导与沟通以及应用等六个环节向大家汇报A公司绩效管理的构建与实践。

1、绩效管理理念

1.1实施绩效管理，初期是一个强制期过程，因为公司成立之初人员是成建制划拨，大家对绩效管理的不了解就产生不理解，多少还是有抵触情绪的。这一阶段的对策是：高频次的培训和强化制度的执行。

首先公司建立起绩效考核系统构架，通过岗位说明书明确各岗位职责，结合公司的经营目标，对公司65个岗位分别建立了绩效考核标准，确定了KPI指标。与公司20—30%的吞吐量年增长目标相对应，操作量和工作量的权重比较大，对操作人员、修理人员、现场管理人员和基层技术人员也实施全额计件工资。公司把劳务用工分区域，将装卸劳务工的工资也纳入公司的计件工资体系，大家同一个工作目标，较好地促进了公司生产组织效率的稳步提高。

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其次，在建立绩效考核系统前对公司中层管理人员进行系统培训，编写绩效管理培训专辑，组织学习、指导大家了解绩效管理相关知识，掌握绩效管理的方法。

1.2我们主要导入两个理念：

一、通过绩效管理才能构建公平公正的工作氛围。

公平是指把自己的付出和得到的回报与他人付出和他人得到的回报进行比较，这个他人指的是身边的人，而不是没有关联的人。不公平的感觉主要来自一个人对他的贡献性投入是否得到充分回报所进行的评价。要想公平的管理，必须对每个人都做出评价。管理大师彼得.杜拉克说过：不能衡量他，就不能管理他。绩效管理的过程就是形成评价的过程。

因此，公司在制定政策、程序和奖励系统的时候，特别注重决策背后的合理性，必须依据业绩和工作相关的信息制定决策。当然，绝对的公正和公平是理想化的状态，但是如果我们对每个人的绩效结果和行为过程对照标准加以评价，那么对每个人的机会是均等的，公平性也相当，如果没有评价，就会形成“大锅饭”，甚至干得少拿得多，干得多的人肯定觉得不公平、自己吃亏，也会逐渐干得少并变成偷懒者。我们说，绩效管理可以把员工增加工作性投入作为唯一的选择，让奉献者越来越多，逐步构建起企业的核心竞争力。

二、绩效管理能达成三者共赢

绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制，帮助组织实现战略目标并增强竞争优势，帮助员工实现价值并提升能力，最终实现企业、

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组织、与员工的共赢！

（1）对于员工：绩效管理可以

明确自己的绩效责任与目标，帮助指引工作重点。 减少工作中的失误，发展员工的胜任力。

及时获取评价、认同与奖励，在正确的人事决策中受益——加薪、升职、调动、培训等等。

（2）对于经理人：

更多地关注员工，及时发现问题并纠正绩效偏差，改善工作，构建和谐的工作关系。提高自身的管理水平。

分解目标，传递压力，实现团队目标。 （3）对于公司：

使员工的行为与公司的目标形成一致，实现人才梯队计划，留住表现最好的员工；构建企业竞争优势。

有效控制生产经营的各个环节；达成公司目标的实现。 2 机制与制度的设计

对于企业而言，机制就是制度加方法或者制度化了的方法。是为了在企业中建立秩序而设计的，决定企业经营管理成本，以及经济活动的获益性和可行性的行为规则。

在公司，绩效管理的制度和方法，除了起到对员工行为外在的约束，更多的是通过机制指引员工的行为，形成内在的动力，影响每个人的行为。公司设计绩效机制有两个根本的原则：①预测员工的行为；②考虑员工的利益（维持或提高）。

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比如:员工的技能培训机制。公司根据需要，对岗位技能半年评定一次，对应技能等级，动态确定技能工资档序，特别是有的岗位技能达到某一程度才能对应计件工资。因为技能低，能干的工作也就相应的比较少，所以收入就会低。有的岗位将技能评定结果作为员工绩效的一个重要内容，在薪酬中占15％～20％，这样，有效地激发了员工提升技能的积极性。同时，公司还为员工提供技能提升的平台，根据岗位技能提升的培训计划，采用外聘名师，技术比武，师带徒等方式。今年，针对环保工作的不断深化，我们在劳务队中成立库场班，开始只有2、3人干的比较好，就以这3人为师傅，其余人限期学习掌握档板、洒水等带有技能的标准操作，1个月后，由相关单位组织评定，对达标的师傅、徒弟同时奖励，员工的技能很快就满足公司生产的需求，劳产率提高，收入增加。公司对于新进员工的培养除了严格准入标准，制定周密的岗位培训内容，三个月为一个评定周期，根据新员工掌握的技能程度和评定结果，对应不断增加的薪酬，或不合格退出。

装卸公司，散货作业卸船、装车后的场地清扫工作一直是的老大难问题，2010年，公司将现场“四标七清”作为每个工序作业的最后一个环节，占定额计件工资作业量的30％，由安全员负责现场核查，考核结果反馈人力部，达不到清扫标准，参与的指导员、理保、装卸工当班作业量的30％就拿不到，这一制度不仅使现场状况得到很大改观，而且也少有被考核。

3是绩效计划----员工达成绩效协议书

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3.1制定员工的绩效计划，是给所有经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向。绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对员工工作所应达到的期望结果产生的共识。

公司每年的年初，由单位或部门负责人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识，也就是设立工作目标和绩效标准。

绩效计划针对每个职位而设定，其内容、形式的选择和目标的设定充分考虑到不同业务、不同部门中职位各自的特色。绩效协议书有五项内容构成：

（1）工作职责：指工作饱和度，一般8~15项（相互没有包含关系）以岗位工作职责为基础，突出职位特点。

（2）工作重点：反映工作价值量，对公司创造的价值和贡献度，一般5~8项，工作重点不宜太多，否则会分散注意力和精力。主要以工作目标、部门目标及企业目标为导向。

（3）考核指标（关键业绩指标）：紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择，引导员工的工作过程。指标具有可行性和挑战性，有难度，但又可实现。

KPI，关键绩效指标，分为工作态度、工作能力和工作业绩等指标块，通过数量、质量、时间和成本来概括形成不同维度，用目标式量化管理对流程绩效进行衡量。

实际上，对于公司来讲，KPI考核难点就是在于指标的设计上，

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我们首先建立起每个单位/业务部门的KPI指标库，再逐步建立并完善公司的KPI，只要建立起适合本单位的KPI指标库，那么绩效考核就比较容易实施了。

KPI指标设计主要：基于公司、所在单位当年的经营目标，能体现职位的工作重点，确保可以衡量，突出职责、职权、责任三位一体，能够反应绩效的进步，强调团队协作，有效牵引员工的工作重点，有效牵引员工的方向。

KPI考核体系的建立和考核过程，能统一全体员工朝着企业战略目标共同努力。

（4）指标权重：引领员工的时间分配。突出重点，选择对公司价值关联度较大、与职位职责结合紧密的指标，加强权重。

（5）计分方法：是以事实为依据的绩效信息，保持清晰和透明，对照标准实施加、减分，做到系统地、客观地评估绩效。

3.2业务部货运协调员的绩效协议书（见附件） 员工签订了绩效协议书，就会产生作用

（1）因为绩效协议书对员工有明确的目标和考核方法，就会指导工作如何努力，同时也是纠偏工具，能改变员工的行为，对员工能起到推和拉的双重作用，保持员工的行为达到预期。

（2）将个人对业绩负责的做法制度化，使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，打破分配上的平均主义，营造一种突出绩效的企业文化。

（3）提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈，

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实现公司内部资源的合理分配。

（4）员工的利益与企业利益相保持一致，确保企业战略目标的实现。

4 绩效考核的方法与实施

4.1 各级管理人员，通过收集员工在其工作岗位上的工作行为表现，在工作过程中的态度以及工作完成情况等方面的信息，进行分析、对员工评价。评价组织成员的价值，考核成员对组织的贡献度。同时，为了提高员工的能力和绩效，各级管理人员通过绩效考核还要与员工之间进行管理沟通。我们要求考核过程中用定量考核，如果是定性的考核内容用“等级择一法”将定性指标定量化。最终一定要以定性结果，规避扯皮。

4.2绩效考核还要体现持续改进

公司的绩效考核设置的周期是月度与年度相结合，即一年产生十三次考核结果。

由于绩效考核标准的正向引导，一定的周期后，每个人都会有所提升，我们会在下一轮的考核中修改和提升标准，逐步增强员工对公司的贡献度，将员工提出的合理化建议、技术革新、技术改造等作为绩效加分项，并作为季度特殊贡献员工评定的依据，引导员工为公司的发展做出努力。在公司绩效管理体系的影响下，员工职业化素养在不断提升。

4.3我们在绩效考核时要求遵循： （1）实事求是的态度。

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（2）严格的考核制度。 （3）透明化的考核方法。 （4）相互配合的团队精神。

这样才能形成公正、公平的文化氛围。

5 绩效辅导与反馈面谈

公司在实施绩效管理初期，绩效考核结束后，就认为绩效管理就结束了，这样一来，有时候，员工并不能意识到自己绩效不佳的原因，也不利于自身的改进。意识到这个问题之后，我们要求各级管理人员在绩效考核之后，要通过绩效反馈与沟通告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等。

5.1绩效管理实施的成功与否，关键在于公司的中层管理人员接受和落实的程度。因此，公司注重对中层管理人员管理能力的提升，促进中层管理人员从业务/技术型能手向管理能手转变，这样才能狠抓团队业绩，实现团队目标。更为重要的是，在生产经营的实践过程中，能够帮助下属和团队制定计划，能辅导和培养下属，能衡量下属和团队的工作。

绩效辅导和绩效反馈最能体现各级管理人员的水平和管理艺术，绩效辅导是绩效计划和绩效考核的中间环节，绩效反馈是绩效考核后，根据员工的业绩和行为结果，由中层管理人员对员工进行的面谈，特别是当员工的表现不尽如人意时，管理者要能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法对员工进行单独辅导，帮助员工突破绩效障碍。公司要求管理者要及时地识别员工表现欠佳的原

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因，是态度、知识、方法、能力、技巧，还是经验、情绪、压力、环境、人际关系……等原因，通过组织的力量为员工排减困难。

公司每月6号会议，吴总对班组长以上管理人员的讲话，都会结合工作实际，突出讲述一、二个主题的管理内容。公司着重考察管理人员管理下属、部门之间协调以及解决问题的能力。其中最为重要的是管理和培养下属的能力，因为员工士气是否高涨、能否高质量达成绩效计划，很大程度上取决于部门管理人员。优秀的管理人员能够及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助员工最终达成绩效目标。

我们要求管理人员1、要及时发现问题，有效进行绩效辅导，给员工以更多的帮助，让员工具备胜任岗位的能力，提升员工对工作的热情。2、当员工产生不良情绪，给予及时的支持和帮助，不能听之任之。员工任务繁重时，要善于调节员工情绪，闲时吃紧，忙里偷闲。3、员工工作有进步时，及时给予肯定，让员工体会到组织的关注。让员工有机会表达需求、忧虑和期望，总之管理人员要清楚的知道员工所需要的支援和帮助。

经理人有义务对月度考核不合格的员工进行私下一对一超过一个小时的绩效辅导。

沟通环节充满整个绩效管理的过程，班组长以上管理人员与员工的共同参与，通过持续不断的沟通，指正执行过程中与目标的偏差，提高绩效，强调重点，推动员工目标的达成。

5.2提升员工还通过职业化培训这一途径

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公司把职业化培训与绩效管理形成互动。员工素质提高了，就会知道如何工作效率最好，促进绩效的再提升，达到双循环的效应。

建立高绩效工作环境，其中首要因素是企业培训和持续的学习能力，一个员工在经过企业的培训后，会留下永久的烙印。加强培训，养成习惯，就能产生效益。A公司一直以“实践、实战、实用，发展员工能力，实现公司整体绩效的提升”为培训工作指导。从组织、岗位和个人三个层面入手，将培训与绩效考核结果形成互动，使人人都有培训目标和提升方向。突出对优秀员工的培养，让培训作为对努力工作、勤于提升的员工一种福利方式，为公司发展储备人才，为个人能力提升提供平台。

公司各单位、部门将培训作为日常工作的一个内容，将员工现时表现与单位的期望表现之间的差距，构成了培训需求，（即培训需求=期望表现－现时表现）。将每个员工对应的绩效考核结果进行分析，找出绩效不佳的原因，掌握员工目前知识和技能状况，同时各单位要提出每个岗位应具备的技能标准、掌握的知识、和完成工作应该持有的态度，通过对比，使员工有目标、有重点、有系统地提高自己的能力。每位员工随着知识的不断积累和能力的不断提高，必将赋予自己以成就感，业绩与薪酬也才能随之得到相应改善。

公司还将日常管理中很多共性的方法、流程总结提炼出来，将最新的理念、最好的经验以及具体的操作流程固化，通过有效的途径传授给员工。6月1日我们对35、36泊位的指挥手分三批培训，有门机班长讲授，培训方法和要求，克服现有工作中的缺陷。对相应的工

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作过程编制流程化的学习资料，突出实效性培训。抓住当班工作中随时出现的情况，利用当天的班后会进行分析，针对这其中反映出的问题，来统一人员的动作、观念、技能，达到分享经验、共有化教育的目的。技术工种人员对处理故障的过程或心得体会进行交流、探讨，相互学习、相互促进、取长补短。随着公司立足岗位培训的不断深入，员工技能得到不断的提升，公司各个岗位的绩效考核标准从注重操作量到注重技能，考核结果作为评优评先以及季度奖金、年度奖金的发放依据。公司的培训主要是实用性和及时性的内部培训，2010年用于内部培训的费用和奖励是40万元。

6 绩效结果与开发应用

绩效管理中只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，才能充分调动广大员工的积极参与，根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工，帮助组织获取竞争优势。

A公司将绩效考核的结果，分为A/B/C/D/E 5个等级，并实施强制正态分布，等级所占比例原则上做如下要求：

等级 比例 A 5% B 20% C 50% D 20% E 5% 在同一个岗位中或一个部门的不同岗位中必须形成等级差别，正态分布就是要缔造危机感，因为企业没有危机感就产生了低效率。正态分布能够促进企业工作标准和管理目标的逐步提升，这样企业就有活力，才能推动企业管理的进步。同时，绩效管理也是一种不断寻偏和纠偏的动态活动过程，是持续改进的过程，因为，任何企业员工工

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作效果都存在差别，企业员工都符合2.8理论的规律，找到最后一名不是处罚，而是要让他找到与别人的差距。选出A级是树立榜样，带动大多数人共同行动。

绩效考核最有影响力的方法是将绩效考核结果与工资、奖金挂钩。可以说，没有绩效的薪酬制度就不是完善的薪酬制度。通过薪酬管理，产生工作绩效，将员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩中；工资向业绩优秀者倾斜，能够进一步提高企业运作效率和合理工资成本，公司在保证全体员工基础部分，工资逐年增长的基础上，提高工资中浮动部分的比例，只有浮动起来，员工才有活力，工资表要体现企业核心价值体系所倡导的文字。以绩效为导向的分配原则，也体现了“效率优先，兼顾公平” 的社会主义分配原则。

公司依据员工的实际工作业绩和绩效排名结果评定产生20％的绩优骨干员工，绩优，比的是对公司的贡献度和自身的进步程度。薪酬、福利、培训等各个方面都向绩优员工倾斜，公司对绩优员工的奖励标准是2000元，同时每年为绩优员工设立20万元的绩效公积金、绩效年金奖励。绩优员工享受更多的外出培训、疗养旅游机会。在A公司，绩优还意味着有更大的成长空间。公司坚持按绩效为低岗序绩优员工提供流动到高岗序的机会，即使在基层班组工作，只要你足够优秀，机会一样属于你。公司生产部计划员、业务部质量员、技术部采购员等都是从低序岗位绩优员工中产生的。

结 束 语

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源于员工的受益，真正的绩效管理----员工是欢迎的。A公司通过几年评价机制的运行和完善，员工感受到绩效给自己带来的变化，收入、福利持续增加、技能提升、培训机会增多、个人的发展通道拓宽。绩优带来荣誉和收获，这已经是所有新陆桥员工的共识，在新陆桥人人都争当先进。

衡量一个企业的管理，要看它能否使员工取得比预想更好的业绩。A公司的绩效管理影响每个人的行为，通过激励让每个人都能发挥潜能，最终使个体行为与公司战略目标一致。

最后，我想说，绩效管理体系的构建是“水滴石穿，水到渠成”的过程，是点点滴滴，日积月累形成的。从长远看，随着公司的发展，A公司的绩效管理工作还有待于进一步的完善。

不妥之处，敬请指正！ 谢谢！

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