公司编制管理办法

公司编制管理办法

_____公司编制管理办法 一、编制设立的原则 依据公司整体发展战略，及经营计划目标制定人力资源的编制配置计划，以实现公司和部门的投资回报率目标，提升股东价值。 设立编制时，需要依据的主要考量指标： 1.投资回报率 2.组织架构 3.业绩指标 4.工作内容 5.工作量 6.行业职位配比比例 ××科技（中国）有限公司依据年度业务发展计划，制定每财年的人力资源编制计划，并进行季度的回顾和调整。针对于业务需要，编制可以即时进行局部的调整或者设置临时编制，以提升灵活性。所有的编制计划设立以及调整，均需要依照本制度相关规定和流程。 二、年度编制计划制定 1. 销售群组： 1.1 定编原则：销售群组依据下一年度的业务计划，并按照人均毛利、人均出货不低于上一年度水平作为确定编制的根本原则。 1.2 定编流程： 1.2.1 管理中心每年11月中旬将各个事业部的业绩（预测）完成情况的数据整理完毕，并将业绩评估报告提供给事业部以及人力资源管理中心，主要包括计划与实际出货、计划与实际毛利、计划与实际ROCE等。 1.2.2每年11月末人力资源中心根据管理中心数据预测，提供群组所有事业部当年人力资源状况盘点报告。报告包括编制使用分析报告、人力成本及生产力分析报告。 1.2.3群组各事业部在年末根据管理中心下发的统一年度预算模型进行下一年度的业务发展规划，同时拟定出下一年度的人力资源发展计划。 1.2.4各事业部依据年度预算模型的下一年度的人力资源标准以及事业部人力资源盘点报告确定：组织架构、人员层级和区域分布、新增编制数目和到岗时间等。如有新增岗位，需附岗位说明书。确定人力资源计划后报送群组、管理中心、人力资源中心进行初审。 1.2.5人力资源中心根据当年人力资源状况盘点报告以及历年生产力发展趋势情况，针对各事业部下一年度人力资源计划提供调整建议。 1.2.6人力资源计划调整建议将随第二版预算模型下发各事业部，作为事业部进行预算调整的参考。相关调整建议也同时报送群组。 1.2.7群组各事业部将人力资源发展计划随调整后的第二版预算模型再次上报群组、管理中心、人力资源中心审核。流程同第一版预算模型。 1.2.8群组将确定后的整体下一年度业务发展计划以及人力资源计划经群组高级副总裁审批后，提交集团总裁审批。 2. 职能群组： 2.1 定编原则：职能群组根据下一年度工作计划，通过工作内容分析，工作增减情况的分析，并以此作为确定编制的依据。

2.2 定编流程： 2.2.1每年度末人力资源中心根据财务中心数据预测，提供职能群组当年人力资源状况盘点报告。报告包括编制使用分析报告、人力成本及生产力分析报告。 2.2.2各职能中心依据本中心下一年度工作计划，制定下一年度的人力资源发展计划，组织架构、人员层级分布、职能分工、岗位职责以及新增编制到岗时间等，如有新增岗位，需附岗位说明书。之后将该人力资源计划交人力资源中心初步审核。 2.2.3人力资源中心以各职能中心人力资源发展计划为依据初步预估下一年度预算。 2.2.4人力资源中心将根据当年人力资源状况盘点报告，针对各职能中心下一年度人力资源计划及预算结果，提供各职能中心调整建议。 2.2.5各职能中心将调整后的人力资源计划报送直属职能总裁审批，经直属职能总裁审批后，提交集团总裁审批。 3. 最终审批权 在公司下一年度的人力资源计划制定过程中，总裁组依据公司整体业务发展需要，和投资回报率要求，可在整体人力资源费用预算调配上行使决策权，并最终行使审批权。 4. 时间要求 年度人力资源配置计划需要在上一年12月31日前完成审批工作。 三、季度编制计划调整 每个季度，依据公司整体业务计划发展状况，以及各个群组业绩完成、业务调整以及职能发展等状况需要对各个群组编制进行回顾和调整。具体流程如下： 1.销售群组： 回顾、调整流程 管理中心每季度次月中（15日）将各个事业部的业绩完成情况的数据整理完毕，并将业绩评估报告提供给事业部以及人力资源管理中心，主要包括计划与实际出货、计划与实际毛利、计划与实际ROCE等 每季度次月末人力资源中心根据管理中心数据，提供群组所有事业部上季度人力资源状况盘点报告。报告包括人员编制分析、人力成本及生产力分析报告。 群组依据上季度业务发展状况逐个事业部/产品线进行分析，评定事业部/产品线的业务目标完成情况，是否符合公司整体投资回报率要求。 衡量标准： a)主要指标：计划人均出货、计划人均毛利 b)参考指标：计划出货、计划毛利、计划ROCE、单位人力费用毛利产出、费用率、本季费用/成本节约率、利润率提高百分点、销售额提高百分点、应收账款中款项到期日减少百分点、增加新客户订单百分点、库存率降低百分点、原有客户/渠道流失率、团队建设等 评定结果应用： a)如果事业部/产品线达标率为110%以上，则可以进一步根据下一阶段业务发展计划决定是否需要人员编制的增加。 b)如果事业部/产品线达标率为85%～110%之间，则维持目前人员编制不变。 c)如果事业部/产品线达标率为85%以下，则需对于具体业务情况进行分析，在下一步的业务计划中进行调整，提出针对性的改进计划，并冻结目前的人员编制。 d)如果事业部/产品线连续两个季度达标率为85%以下（以硬指标为主），则需认真检讨目前经营状况，并必须进行编制缩减，调整后整体费用需要符合公司投资回报率要求。 1.2 季度编制增加流程： 1.2.1 事业部在季度业务达标率110%以上以及年度业务目标调高的前提下可申请增加编制。

1.2.2增编调整时间：在每季度的次月月末进行。并在第二个月的上旬前完成审批流程。 1.2.3增加编制申请：需由事业部总经理/部门总监提出，填写《预算外增加人力资源费用及编制申请表》，首先在人力资源中心备案。在群组整体业绩目标达成的前提下，同时，编制调整在年度人力资源编制计划5％以内的，由群组主管高级副总裁行使审批权；在群组整体业绩目标没有达成的前提下，或者编制调整在年度人力资源编制计划5％以外的，由群组主管高级副总裁审批后，由总裁行使审批权。在此过程中，人力资源管理中心总监、管理中心总监行使建议权。 1.3 季度编制冻结流程： 1.3.1 季度编制冻结以及取消冻结时间：在每季度的次月末进行。 1.3.2季度编制冻结申请：由群组主管总裁建议，公司总裁组行使审批权。在此过程中，人力资源管理中心总监、管理中心总监行使建议权。 1.3.3 编制冻结的解除：在编制冻结后的下一个季度业务评定中，如果事业部/产品线业务计划基本或完全达标，则可由事业部依据下一步业务计划提出（部分）解除编制冻结的申请，经群组主管总裁审议后，由总裁行使审批权。在此过程中，人力资源管理中心总监、管理中心总监行使建议权。 1.4 季度编制缩减流程 1.4.1 事业部/产品线在连续两个季度业务达标率85%以下，或者年度业务目标下调的情况下，则须进行编制缩减。 1.4.2季度编制缩减时间：在每季度的次月末进行。 1.4.3 事业部/产品线根据目前业务状况，提出改进方案以及编制缩减方案，缩减后的人力资源成本需符合投资回报率要求。经群组主管总裁审议后，由公司总裁组行使审批权。在此过程中，人力资源管理中心总监、管理中心总监行使建议权。 1.4.4 在季度业绩回顾中，由于受外部因素影响，或者业绩达成已经无法达到公司最低预期，公司失去继续投资价值的事业部/产品线，需要进行裁减、关闭、调转，由群组主管总裁建议，总裁行使审批权。在此过程中，公司总裁组、人力资源管理中心总监、管理中心总监行使建议权。 1.5 季度销售群组编制调整流程请参见附表3。 2. 职能群组： 职能群组一般不进行季度编制调整，但是如果公司整体业绩目标没有达成，需要削减人力资源费用的情况下，由群组主管高级副总裁分配费用削减指标，由各个中心/部门总监制定本中心/部门编制调整计划，交主管副总裁审批后执行。在此过程中，人力资源管理中心总监行使建议权。如果按照实际工作确实需要进行调整，则调整流程以及定编原则同年度定编。 四、编制的追加、调整及新增业务编制制定 1. 追加编制 1.1销售群组： 如果事业部/产品线已经达成或者超出完成业务目标，并且符合投资回报率要求，根据下一步业务计划，急需增加编制支持业务发展，事业部总经理可以提出预算外编制申请，填写《预算外增加人力资源费用及编制申请表》并附业务发展说明书，调整后组织架构及职责分工、新增岗位说明书、以及调整后业务目标等。在群组整体业绩目标达成的前提下，同时，编制调整在年度人力资源编制计划5％以内的，由群组主管高级副总裁行使审批权；在群组整体业绩目标没有达成的前提下，或者编制调整在年度人力资源编制计划5％以外的，由群组主管高级副总裁审批后，交公司总裁行使审批权。在此过程中，人力资源管理中心总监、管理中心总监行使建议权

1.2职能群组： 依据职能调整，需要增减本职能中心/部门编制的，由主管总监提出建议，填写《预算外增加人力资源费用及编制申请表》，附职能调整情况说明书，以及调整后组织架构、新增岗位说明书（如需），在公司整体业绩目标达成的前提下，同时，编制调整在年度人力资源编制计划1％以内的，由群组主管高级副总裁行使审批权；在公司整体业绩目标没有达成的前提下，或者编制调整在年度人力资源编制计划1％以外的，由群组主管高级副总裁审批后，交公司总裁行使审批权在此过程中，人力资源管理中心总监行使建议权。 2. 编制调整： 2.1编制调整时间：在每个月的上旬前完成审批流程，编制当月生效，否则将顺延至下月生效。 2.2编制调整原则： a)可向下兼容（即高职位向低职位调整） b)可向小兼容（即大区向小区调整） c)如为反方向（向上/向大），须首先经人力资源中心的确认，如调整预算超出年度预算，须按预算外增加编制/费用申报流程审批。 d)在编制总量不变的情况下，编制的调配由主管职能总监或事业部总经理自行调整，但需要取得相关分公司总经理的一致意见。 e)跨事业部/职能中心的、涉及D级及以上员工的编制调整，主管职能总监或事业部总经理进行建议，群组主管总裁行使审批权。 f)跨群组编制的调整，由相关群组主管总裁提出建议，集团总裁审批。 g)临时编制不能调整。 2.3编制调整申请：需由事业部总经理/部门总监提出，填写《人力资源编制调整申请表》，首先在人力资源中心备案，以及相关分公司总经理确认后，方可执行。 3.新增业务线确定编制 3.1根据业务发展需要，新建立事业部/产品线/职能部门，由主管总经理/总监或高一级领导依据新事业部/产品线/职能部门业务发展计划，制定人力资源编制计划，并需附该部门所有岗位说明书。 3.2新事业部/产品线/职能部门的建立，涉及到其他部门人员编制调整的，由相关部门主管总经理/总监提出编制调整计划，附调整后组织架构、职责分工，新增岗位说明书，交新事业部/产品线/职能部门主管总经理/总监或高一级领导统一申请，以便考核项目整体是否能够满足投资回报率要求等。 3.3新增业务人员编制的申请： a)编制的确定原则：人均毛利/人均出货不低于群组/事业部平均水平。 b)主管总经理/总监须与人力资源中心共同确认新增业务人员预算薪资标准，以制作预算模型； c)主管总经理/总监须根据管理中心下发的统一预算模型进行新增业务发展规划，同时拟定出人力资源发展计划； d)人力资源中心根据预算模型结果，提供编制调整建议，供事业部负责人和群组主管总裁参考； e)由群组主管总裁确定后的编制，提交集团总裁最终审批。 五、临时编制的设立 1.设立临时编制条件： 公司不鼓励设立临时编制，但在有以下情况时，可以申请临时编制： a)临时性、项目型任务，需要增加人力完成，而公司内又无法解决的。

b)正式员工在女工三期、医疗期、工伤等情况下，无法正常工作，为了保证日常工作不受影响，需要有人接手其工作，而公司内又无法解决的。被顶替员工仍然占用正式编制。 c)特殊岗位，需要雇佣非全日制员工（依据国家相关法律规定的定义）。 d)其他需要临时员工的情况。 临时编制人员将采用外包方式对其进行统一管理。 2. 审批流程: 2.1 由事业部总经理/职能总监提出临时编制申请，填写《预算外增加人力资源费用及编制申请表》，附申请说明以及临时岗位职责，由群组主管总裁审批。人力资源管理中心总监行使建议权。 2.2 原则上群组整体临时编制不能超过群组正式编制的5％，超过5％的临时编制申请，需要集团总裁审批。 2.3 临时编制的申请不能跨财年，需要跨财年的，则在财年末申请延长。 2.4 临时编制连续期限不能超过1年，超过1年的需要申请正式编制。 2.5临时编制将占用申请部门的当年年度预算费用，如是预算外费用，需报请相关职能副总裁审批。 2.6调整时间：在每个月的上旬前完成审批流程，编制当月生效，否则将顺延至下月生效。 3. 临时编制的取消 3.1临时工作，项目完成，被顶替员工复工后，该临时编制既被取消。 3.2临时编制到期，无充分理由延续的。 3.3公司整体削减人员编制时，将首先削减临时编制。 六、编制的日常管理 1.人力资源管理中心对所有经过审批的编制进行统一的下发和监控。 2.人力资源管理中心每月15日以及月底对于公司人员正式及临时编制情况进行汇总统计，填写《集团群组编制汇总表》以及《集团群组临时编制汇总表》，以进行监控管理。 3.人力资源管理中心于次月5日前将把截止到上月底的人员编制状况发送至相关职能中心/事业部/分公司人力资源部或人事行政部作为部门日常管理之参考。 4.对于经过审批的编制调整或变动，人力资源管理中心每月统一下发两次，20日与次月5日，并于下发当月生效。 5.由于人员离职、变动等原因，造成的2人占用1个编制的情况，最长时间不得超过1个月，也即2人交接期限最长1个月。 七、制度的制定、修改以及解释 1．本制度由人力资源管理中心拟定，经公司总裁审批后实施。 2．根据公司业务发展需要，本制度的修订权在人力资源管理中心，由公司总裁行使审批权。 3．本制度由各个群组内部门依照实施，由人力资源管理中心负责监控以及解释。 八、附件 1．《年度编制计划制定流程图》。 2．《预算外增加人力资源费用及编制申请表》。 3．《季度编制调整流程图》。 4．《人力资源编制调整申请审批表》。 5．《集团各群组编制汇总表》。 6．《集团各群组临时编制汇总表》。