1.前言 ............................................................................................................................................... 2 2分销渠道概述 ................................................................................................................................ 2
分销渠道的涵义 ....................................................................................................................... 3 分销渠道的功能 ....................................................................................................................... 4 分销渠道的结构 ....................................................................................................................... 5 .................................................................................................................................................. 6 .................................................................................................................................................. 8 3.分销渠道存在的问题及应对策略 ................................................................................................ 9
分销渠道存在的问题 ............................................................................................................... 9
分销渠道缺乏效率 ........................................................................................................... 9 3.1. 2企业过分依赖中间商 ........................................................................................... 10 渠道冲突严重 ................................................................................................................. 10 专业化渠道企业发展缺乏稳定性 ................................................................................. 11 3. 2分销渠道的应对策略 ...................................................................................................... 11
分销渠道合作 ................................................................................................................. 11 科学选择分销商 ............................................................................................................. 13 提高业务人员综合素质 ................................................................................................. 13 加强分销渠道控制 ......................................................................................................... 13 合理激励中间商 ............................................................................................................. 14 我国企业构建国际分销渠道的对策 ..................................................................................... 14 4主要行业分销渠道的现状 .......................................................................................................... 15
我国家电行业分销渠道概况 ................................................................................................. 15
家电行业分销渠道现状 ................................................................................................. 15 家电行业分销渠道存在的问题 ..................................................................................... 16 家电行业分销渠道发展的趋势 ..................................................................................... 16 我国快速消费品分销渠道概况 ............................................................................................. 17
我国快速消费品分销渠道的现状 ................................................................................. 17 我国快速消费品分销渠道存在的问题 ......................................................................... 18 我国快速消费品分销渠道的优化策略 ......................................................................... 18 我国高科技企业分销渠道概况 ............................................................................................. 20
我国高科技企业分销渠道特征 ..................................................................................... 20 我国高科技企业分销渠道存在的问题 ......................................................................... 21 我国高科技企业分销渠道的选择 ................................................................................. 21
5.分销渠道的前沿发展 .................................................................................................................. 23
新形式——网络分销渠道 ..................................................................................................... 23
网络分销的概述 ............................................................................................................. 23 网络分销渠道对传统分销渠道的影响 ......................................................................... 24 网络分销渠道与传统分销渠道的整合策略 ................................................................. 25 新视角——供给链环境下分销渠道的分析 ......................................................................... 25
供给链环境下分销渠道的分析特点 ............................................................................. 26 在供给链环境下构建分销渠道的优势 ......................................................................... 26 新思维——低碳经济下分销渠道优化的思考 ..................................................................... 27
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低碳分销渠道概述 ......................................................................................................... 28 低碳分销渠道面临的困难 ............................................................................................. 28 低碳经济背景下分销渠道优化的思考 ......................................................................... 28
6.总结 ............................................................................................................................................. 29 参考文献......................................................................................................................................... 29
摘要：随着国民经济的发展、新经济的到来和经济全球化的蔓延，分销渠道在企业营销中占据着日益重要的位置，关于分销渠道的研究也较多。本文介绍了分销渠道的涵义及相关理论，指出目前我国分销渠道存在的问题及解决对策，并阐述了家电行业、快速消费品行业和高科技企业各自的分销渠道概况。接着介绍了分销渠道的前沿发展，包括网络分销渠道、供给链环境下分销渠道的构建和低碳经济背景下分销渠道的建设三方面。最后一部分对整篇文章进行小结。
关键词：分销渠道、渠道冲突、网络分销、供给链环境
1.前言
分销渠道是企业营销的重要部分，具有建立过程的缓慢性，建立后的不易改变性，以及企业对其难以控制性。随着国民经济的发展、新经济的到来和经济全球化的蔓延，分销渠道在企业营销中占据着日益重要的位置，基于此，关于分销渠道方面的研究就显得极为重要。
本文是关于分销渠道的文献综述，阅读了从1999年至今与分销渠道有关的文献，其中期刊近80篇，硕士博士论文合计近15篇，并通过书籍资料、网络查询、新闻资料等整理出来。主要分成六部分。
第一部分即前言，介绍写作背景和内容、文章的结构、章节分布及每节的大致内容。 第二部分是对分销渠道的概述，分为五部分进行阐述，主要有分销渠道的涵义、分销渠道的功能、分销渠道的结构、分销渠道的理论和分销渠道的重要性。
第三部分是分销渠道存在的问题及解决对策。存在的主要问题有分销渠道缺乏效率、渠道冲突严重、企业过分依赖中间商、专业化渠道企业发展缺乏稳定性。而面对分销渠道存在的问题，企业可采取如下措施：分销渠道合作、科学选择分销商、加强分销渠道控制、合理激励中间商。并对我国企业构建国际分销渠道提出对策。
第四部分阐述了我国主要行业分销渠道的概况，包括家电行业、快速消费品行业和高科技企业分销渠道各自的特点、存在的问题、解决对策及未来的发展趋势。
第五部分介绍了我国分销渠道的前沿研究，包括网络分销渠道、供给链环境下分销渠道的构建和低碳经济背景下分销渠道的建设。
第六部分是总结部分，对前述章节的阐述做最后总结。
2分销渠道概述
分销是伴随着市场交换和社会分工的出现而产生发展的。企业的分销活动是指产品从生产商到客户的传递过程中所涉及的一系列活动，包括产品实体、所有权、一资金及信息的转移，分销活动的载体即分销渠道。
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分销渠道的涵义
分销〔distribution〕一词是外来语，是指企业将产品所有权从生产者或者商人手中转至消费者手中的活动。对分销渠道〔distribution channel〕的定义，有两种较为流行的说法：一是组织机构说，二是路径过程说。范艳红〔2003年〕在《供给链环境下分销渠道管理研究》一文中采用组织机构说，从分销渠道的管理决策观点即通过生产与制造商的管理决策角度来观察问题。
对分销渠道的定义为：分销渠道是指某种产品从生产者向消费者转移过程中所经过的一切取得所有权或协助所有权转移的组织或团体。这样，分销渠道被定义为一种“组织机构”，而这种组织机构完全是从事“取得所有权或协助转移所有权”的活动。所有权转移存在于交易关系中，因此分销渠道只包括两部分：一部分是发生交易关系，取得所有权的制造商、批发商、零售商和消费者；另一部分是未取得产品所有权，协助转移所有权的代理商和经纪人。
从经济系统的观点来看，市场分销渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原材料根据人类的需要转换为有意义的货物搭配。分销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品〔或服务〕与使用者之间的差距。
分销渠道也称“流通渠道”、“分销通路”、“销售通路”等，关于分销渠道的定义，人们在实际表达过程中，从不同角度给出了不同的定义，具体有三种表述方法:
(l)组织结构说。美国市场营销协会1960年为分销渠道下的定义:“公司内部单位以及公司外部代理商和经销商(批发商和零售商)的组织结构，通过这些组织，商品(产品或劳务)才得以上市营销。”
(2)分销过程说。美国营销学者爱德华·肯迪夫和理查德·斯蒂尔则认为，分销渠道是指“当产品从生产者向最后消费者和产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。”
(3)分销主体说。美国著名市场营销专家菲利谱·科特勒认为“分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。”它包括商业中间商、代理中间商、生产者和消费者。
肖美丽〔2004年〕在《基于互联网的分销渠道研究》一文中对上述三个定义进行分析总结，认为销渠道就是一系列相互依赖的组织，他们以最具成本效益的方式致力于促使一项产品或服务能够被使用或消费这一过程。对于这一定义的理解可从以下三个方面着手:
首先，分销渠道是一系列相互依赖的组织，包括生产商、各种中间商物客户(包括消费者和企业客户)。这意味着在一般状况下分销渠道涉及许多实体，每个渠道成员—无论是生产商、批发商还是零售商—都依赖其他成员开展工作。
其次，分销渠道的运作不只是一个事件，更是一个“过程”。分销常常需要时间去实现，并且有时一项销售工作己经完成，但与最终客户的关系却常常还未结束。例如，一家医院购买了一件医疗设备，就需要通过售后服务来确认这一购买是否正确。
第三，分销渠道的目的就是以最低的成本来满足市场上客户的消费需求.无论客户是消费者还是企业购买者，所有的渠道成员都应将其注意力集中在客户身上。
本文是关于分销渠道的文献综述，在此需要对分销渠道和营销渠道进行一个简单的区分，根据菲利普·科特勒的定义，他认为：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者转移时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人，因此，一条分销渠道主要包括商人中间商〔因为他们取得所有权〕和代理中间商〔因为他们帮助所有权转移〕。此外，它还包括作为分销商起点和终点的生产者和消费者，但是它不包括供给商、辅助商等”
科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution
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channel)是两个不同的概念。他说：\"一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。\"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供给商
(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作\"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。
肖美丽〔2004年〕在《基于互联网的分销渠道研究》一文中也对此作了区分，认为在许多文献中出现的“营销渠道”与本文所研究的“分销渠道”是不同的，营销渠道除了包含分销渠道以外，还涵盖了生产商的供给渠道，而本文所研究的分销渠道仅指由生产商、中间商和客户连接起来的通道，与本文的界定相一致。
分销渠道的功能
分销渠道经常被企业看做是一项关键性战略资产，通过它使企业得以用最低的成本来开发一个最有效的系统，将产品从生产商送到客户手中，为客户的生产生活带来方便。在这个系统中，生产商将自己庞大的生产批量分割成较小的单位出售给批发商，批发商为零售商进行产品的分类，而零售商则将批发商大宗包装的产品进一步分割成更小的单位，为客户提供分类最细的产品组合。与没有中间商相比，整个系统使客户不必为得到所有的产品而去逐个拜访生产商，每个生产商也不必和每个潜在的购买者互动以创造所有可能的交易时机，这意味着分销渠道简化了渠道两端的搜索行为，减少了接触的次数，降低了交易成本，是实现经济效益的一个重要途径。
在产品流通过程中，产品和服务的生产与使用在时间、地点和所有权方面往往是不一致的。为了克服这些时空的不一致，作为连结生产商和客户桥梁的分销渠道，除了需要承担交易职能，还应当发挥许多其他重要功能。根据肖美丽〔2004年〕在《基于互联网的分销渠道研究》中的总结分销渠道的功能主要有：
(l)所有权转移。当客户购买或收到某产品时，该产品的所有权必须随之转移，这是分销渠道承担的最本质的功能。
(2)信息和沟通。分销渠道最接近客户，因此它们可以搜集并传播营销环境中有关潜在的和现实的客户、竞争者和其他参与者的信息，同时把有说服力的产品信息传递给客户。渠道成员，这种双向高效的信息沟通可使企业通路宣传的推力与市场宣传的拉力到达良好的结合。
(3)实体服务。由于产品的生产和消费在时间和空间上的背离，为了方便客户的购买与消费，分销渠道应当承担产品在流通过程中的运输、储藏、分类、再包装甚至加工服务等功能，这些服务有些由中间商承担更为有效，有些由生产商承担更为有效，渠道成员间应形成合理分工。
(4)促销功能。一般而言，企业的促销努力要通过中间商才能有效作用于终端市场。每个渠道成员都有自己稳定的客源、广泛的市场联系、训练有素的营销队伍以及专业化的促销手段。借助分销渠道的优势，生产商可以获得分工协作的好处，提高销售效率。
(5)实现资金的流动。分销渠道的这一功能包括多个内容:首先是支付功能，即货款以各种形式从客户流向生产商，使生产商完成产品的价值补偿，渠道成员使付款形式更加灵活多样;其次是融资功能，渠道成员可以互相提供资金方面的支持，这实际上扩大了产品流通的资金来源。
(6)风险承担.这是指承担流通过程中的风险，并分享由此带来的收益。购买方可以用现
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金，也可以用渠道成员提供的信用期限来延期支付，这意味着供给方必须承担购买方拒付的可能。同时购买方也有产品滞销的风险。
(7)谈判功能。为了顺利完成产品的流通转移，各渠道成员应就产品的价格和其他条件与客户进行谈判，以达成一致。
(8)订购功能。渠道成员必须建立一个订购系统，提供产品信息，完成产品交易。该系统可以是通过纸笔交易的系统，也可以是电子化的数据交换系统。
综合来看，分销渠道的功能涉及产品信息、实物拥有、所有权流动、订购系统、支付、融资、风险、促销、谈判等能为客户增加价值的所有活动，即所谓的渠道流。
从理论上讲，分销渠道并不创造价值，渠道经营行为的本质是商业资本在价值流通过程中向产业资本寻租的过程。也就是说，分销渠道要得以生存和发展，就必须有丰富的市场容量和利润空间作为支撑。有统计说明，在国外，产品的分销成本通常占到一个行业产品零售价格的15%-40%，国内的统计比这个比例还要高出许多。这个惊人的数字说明改善分销渠道对于提高企业利润率的重要作用，以及通过变革分销渠道来创造企业竞争力的潜力。而且市场竞争态势显示，分销渠道已超过产品或服务本身成为影响客户满意度和构成企业核心竞争力的重要因素。
分销渠道的结构
在实践中，由于产品特性、客户需求以及企业规模等方面的差异，不同企业的渠道结构是千差万别的。可以从渠道长度、宽度和系统等维度对渠道结构进行分析。
1.分销渠道的长度结构
分销渠道可根据产品在流通过程中经历的中间环节的数目划分为直接分销渠道和间接分销渠道，中间环节的多少即为渠道长度。在产品分销过程中，经过的环节越多，渠道越短。
⑴直接分销渠道，即零层渠道，指由生产商直接将产品销售给客户。这是一种产销结合的分销渠道，通常由生产商自己设置销售机构，配备销售人员，将企业产品直接销售给客户，其具体做法包括上门推销、厂家设店直销、直复营销及多层传销等形式。
⑵间接分销渠道，即除直接分销渠道以外的包含一个以上中间环节的渠道类型。根据中间环节的多少，间接渠道又可分为一层渠道、二层渠道及多层渠道。对于生产商来说，间接渠道可以减少渠道的重复设置，有利于提高销售效率和扩大产品的市场占有率，但渠道环节越多，控制和向客户传递信息的难度越大，渠道管理越困难。
2.分销渠道的宽度结构
渠道的宽度是指渠道的分销密集度，即企业在每个渠道层次利用中间商的数目。关于渠道宽度的决策，通常有三种较为普遍的做法:
(1)独家分销，即生产商在某一区域仅选择一家最适合的中间商销售其产品。这种策略适用于大型专用成套设备，或具有技术诀窍、专门用户的特殊产品。它的优点在于企业可以有力地控制市场，降低渠道管理难度和费用，且有助于维持品牌形象;缺点在于渠道内部缺乏竞争，市场覆盖面小，企业对中间商的依赖过大，中间商选择不当会带来很大的风险。
(2)选择分销，即生产商在某一区域选择几个最适合的中间商来销售其产品。这种策略适用于质量要求较高、需要较高销售技术和售后服务的大件复杂耐用品。它的优点是企业对市场的控制较强、成本较低，既有足够的市场覆盖面，又保留了渠道成员的竞争;缺点在于渠道冲突错综复杂，加大了企业管理的难度。
(3)密集分销，也称广泛分销，是指生产商通过尽可能多的中间商销售其产品。这种策略适用于消费品中的日用品、鲜活产品，以及工业用品中的通用产品，如标准件、小型通用设备等。它的优点是可以广泛占领市场，方便购买，及时销售产品:缺点是市场分散，难于
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控制。
3.分销渠道的系统结构
按渠道成员相互联系的紧密程度，分销渠道还可以分成一般渠道系统和整合渠道系统两大类型。
(l)一般渠道系统，是指由生产商、中间商(批发商和零售商)、客户组成的分销渠道。传统渠道的成员间的系统结构是松散的。由于这种渠道的每个成员均是独立的，他们往往各自为政，各行其是，都为最求其自身利益的最大化而激烈的竞争，即使为此牺牲整个渠道的利益也再所不惜。在传统渠道中，几乎没有一个成员能完全控制或基本控制其他成员。随着市场环境的变迁，传统渠道正面临着严峻的挑战。
(2)整合渠道系统，是指在传统渠道中，渠道成员通过不同程度的一体化的经营整合系统形成的分销渠道，其主要包括:水平渠道系统，这是由两家或两家以上的企业横向联合共同开拓新的营销时机的分销系统;垂直渠道系统，这是由生产商、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统，一般有三种形式:公司式、契约式和管理式;多渠道系统，即对同一或不同的细分市场，采用多条分销渠道。如IBM不但经由独立的零售商(如百货公司、折扣商店、邮购商店)，而且还直接向建筑承包商销售大型产品。
分销渠道理论经过了近百年的研究、总结和发展，被划分为几个似乎截然不同的科学导向，即经济学方法、行为科学方法及二者结合的综合方法。经济学方法试图将微观经济理论和产业组织分析方法运用到分销渠道研究，基本上奉行“效率”导向，着重研究成本、功能差异和渠道设计。行为学方法则大量从社会心理学和组织理论中借鉴概念和理论，基本上奉行“社会”导向，着重研究权力、冲突与合作关系。也有将经济学的方法与行为科学方法结合的综合方法，着重研究组织间的协调关系，奉行的是“顾客”导向。
(l)以效率和效益为重心的分销渠道理论
分销渠道结构是分销渠道理论最早的研究领域。分销渠道结构研究的起源可追溯到韦尔德。韦尔德被认为是分销渠道研究的奠基人。韦尔德(1916)研究了分销渠道效率，认为职能专业化产生经济效益，因而专业化分销商所从事的分销是合理的。巴特尔(1923)强调分销商为生产者和消费者创造基本效用、形式效用、地点效用和时间效用。布瑞耶(1934)认为分销机构由于可以集中和分配所需要素因而能够有效克服交换障碍和阻力。康弗斯、胡基(1940)研究了分销纵向一体化的潜在优势，即分销费用的降低、原材料或商品销路确实定性，同时也指出了一体化带来了相应的管理和协调问题。
在1954一1973年间，分销渠道结构理论研究到达一个高峰。奥德逊(1954) 通过研究渠道设计，认为经济效率标准是影响渠道设计和演进的主要因素。巴尔德斯顿(1964)分析了渠道设计应注意的问题，即超越利润最大化假定而使企业使命多样化、大企业需以参与市场的相对效率和内部管理控制为标准评价渠道方案和注意企业单一渠道与复合渠道设计之间的区别。麦克马蒙(1965)认为由于分销过程日益复杂，协调分销体系的潜在经济效益日益明显;可以用公司型、管理型和契约型三种方式有效地协调分销渠道体系。巴克林(1965)着重研究了延期和投机的概念，认为综合延期和投机可以分析在分销渠道中的存货阶段。阿尔克斯德与巴格(1965)认为产品因素、市场特性、企业因素等影响渠道选择，并认为集约型或开放型流通渠道、限制型流通渠道、专一型流通渠道可供选择。
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(2)权力和冲突为重心的分销渠道理论
西方对权力和冲突的分析最早起源于哲学和社会学，其后这两个学科关于冲突分析的成果为管理学界所采用并加以发展形成了现在组织行为理论中的冲突理论。最后这三个领域有关冲突方面的研究成果逐渐为市场营销学者们直接采用并加以发展，形成了现在有关分销渠道冲突管理理论。主要研究渠道成员如何建立和利用权力，如何处理冲突，如何通过合作获取竞争优势。
(3)以关系和联盟为重心的分销渠道理论
90年代以后，一些欧美分销管理学家提出关系分销理论，对分销渠道的认识和管理逐渐深入。渠道关系是指渠道内部具有法人资格的组织间的关系。渠道关系理论把关系和联盟作为研究重心，认为由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。国外对渠道联盟的研究主要集中在联盟的实质、绩效、联盟伙伴的选择、影响因素及稳固。
费恩和嘉普(1999)认为联盟是权力安排的再平衡;斯特恩(2001)等认为渠道联盟的实质是承诺和信任。波特(1997)认为，联盟无需扩大企业规模而可以扩展企业市场边界。尼尔·瑞克曼(1998)等认为，战略联盟的利益来源于重复和浪费的减少、核心能力的共享和联合创造的新时机。关于联盟伙伴的选择，古拉体(1998)认为，企业应与其熟悉的企业拓展商业往来，增加社会资本;LOrange和 Poss(1992)提出选择伙伴的“3C”原则:兼容性、能力和承诺。斯特恩(2001)等认为，企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象。海德和米纳(1992)认为联盟建立后，成员应当获得对方的忠诚，进行关系专用性投资。斯特恩(2001)等认为双向沟通是建认忠诚的重要因素;莫和内文(1990)认为信任和沟通相互加强.
考弗兰(2001)等从生命周期角度研究了渠道联盟，认为渠道关系经过知晓、探索、拓展、承诺和僵化及恶化等生命周期不同阶段的发展。高蒙斯.卡塞里斯认为联盟伙伴能力、伙伴目标和联盟结构三个因素影响了联盟的形成、发展。鲍尔索克斯和克劳斯认为，联盟生命力长期延续除了受到联盟结构设计涉及的要素的影响，主要取决于双向的绩效衡量方法与正式和非正式的反馈机制.
近年来，我国学者对分销渠道的研究著述颇多，主要集中在渠道的效益、渠道模式、渠道冲突、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面.
(1)关于分销渠道效益和渠道模式的研究
研究者研究了分销渠道绩效评价指标、评估模型和渠道效率模版等，并提出了提高分销渠道效益的措施。基于渠道效益的提高，很多研究者研究了各种分销渠道模式。
(2)关于分销渠道冲突的研究
我国学者对分销渠道冲突产生的原因多从宏观和微观两个方面分析。关于分销渠道冲突的解决方法，丙明杰 (2001)认为可通过通路合作来解决，并认为制造商与分销商应在联合促销计划、联合库存管理、提供专门产品、信息共享、提供培训以及经销区域保护等方面和领域进行合作;朱秀君(2002)等认为应建立相应的激励机制和建立股权联系来解决;王朝辉提出应发挥行业协会的协调作用;杨政(2000)提出了六种管理冲突的策略:静观策略;目标调和策略;谈判策略;组织变革策略;前四种策略的整合;渠道重组策略;刘志超等认为可从慎重选择分销商、制定完善的分销政策、扩大整体市场等几个方面着手;付慧珊(2003)等提出了渠道冲突管理的六个步骤:分销渠道冲突的识别、分销冲突的分析、分销渠道冲突管理策略的选择、渠道冲突管理杠杆的选取、解决渠道冲突的方法的选择、监控反馈
(3)关于分销渠道关系的研究
陈洁、陈粤(2004)研究了企业分销渠道关系多元整合模式理论，提出可以尝试将
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权变理论运用到渠道关系模式理论中;针对目前国内企业渠道多元整合模式中的问题，提出应着重研究渠道关系战略联盟的形成动因、形成机理，并对渠道联盟的主要模式和运行规则提出可操作性策略和建议。
庄贵军、席酉民(2004)实证性地探讨了在中国的分销渠道私人关系对权力使用的影响，得出供给商代表与分销商相关人员的私人关系对分销商使用非强制性权力无显著影响，而这种关系在对分销商使用强制性权力时发挥显著的负向的影响。
贺艳春、周磊(2004)对渠道联盟中相互信任问题的前置因素和后果变量两个方面，分析和归纳了现有的研究成果，并在此基础上提出了渠道战略联盟中相互信任问题的理论模型和相关命题.
(4)关于分销渠道创新的研究
国内学者研究了渠道变革的内部和外部作用机理;一些学者在对跨国公司成功经验总结的基础上研究了分销渠道设计创新;一些学者在研究了分销渠道变化趋势和新理念的基础上，提出了相应的对策并提出了新型渠道模式的构建;也有一些学者研究了分销渠道创新管理等。另外还有大量专业分销渠道的创新管理研究。
总体而言，国内理论界比较关注分销渠道的实务和操作层面，在这些方面的研究对企业的实际操作具有一定的指导意义。
分销渠道在企业营销中的地位可以简单地表述为:分销渠道是企业营销组合因素之一,是企业能否成功地将产品打入市场、扩大销售、实现企业经营目标的一个重要手段。分销渠道作为企业营销组合因素之一,是企业能否成功地将产品打入市场、扩大销售、实现企业经营目标的一个重要手段。分销渠道担当的重任就是连接消费者与企业,营造快速、方便的购买时机,追求销售利润的最大化。
曹益堂〔2001年〕在《经营分销渠道,赢得中国市场》中指出，在激烈的商战中,分销渠道日益发挥着重要作用,在整条价值链中,分销渠道增值占15%-41%，其中汽车行业为15%，软件行业为25%， 机行业为30%，包装食品为41%。
张纯，许剑雄〔2002年〕在《论现代企业分销渠道建设》一文中指出，研究企业分销渠道的变化趋势，加强分销渠道建设，充分发挥分销渠道能对搞好企业经营是有重大意义。
周奕，刘凤军〔2003年〕在《构建以市场为导向分销渠道的思考》中也提出了分销渠道的重要性并指出，在新经济的背景下，在分销渠道价值链中分销商和零售商逐渐居于主导地位，分销商和零售商的主要任务是按照消费者的要求提供合适的产品和服务，制造商为分销商和零售商服务。为了适应外部经济环境和市场形势的变化，需要对现有的分销渠道进行合理整合，构建以消费者为中心，以市场为导向的分销渠道。
郗亚坤〔2003年〕在《浅析企业如何获取分销渠道竞争优势》一文中写道，在买方市场条件下,企业所拥有的分销渠道已经成为企业参与市场竞争、获取竞争优势的关键资源。并认为企业可以通过以下方式来增强分销渠道的竞争优势：提高顾客满意度、利用新兴渠道、合理确定分销费用、实现与分销商的“双赢”。
刘灵芝，吴风迅〔2004年〕在《分销渠道选择及管理的应用研究》一文中指出，分销渠道是市场营梢的重要环节之一，对分摘梁道的选择直接影响着商品实体和商品所有权从生产领城向消资领城转移过程中所消耗的流通成本的大小。分销渠道的选择和管理在整个销售管理过程中具有举足轻重的作用。
杨贵娟〔2005年〕在《构建伙伴型分销渠道体系，消减渠道冲突》一文中指出，作为
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联系生产者与消费者关系的市场分销渠道，则好比是“产销鸿沟”上的一座桥梁，既承载着产品实体的配送与贮存功能也承载着信息流动、融资、促销、服务、分散风险等多种功能。构建合理、高效、合作的分销渠道对企业的发展至关重要。
刘素芹，徐明川〔2006〕在《我国企业分销渠道管理策略探析》中也指出了分校渠道的重要性，认为分销渠道是市场营销组合的四个基本要素中最基本最重要的要素，构成现代营销理论的主干。作为企业重要资源之一的分销渠道，分销渠道的正确选择和成功管理在某种程度上决定着企业营销目标的顺利实现。
刘京文,邓西录,黄尼亚〔2009年〕在《我国饮料企业分销渠道的构建———以娃哈哈集团为例》一文中指出，随着市场竞争日趋激烈,产品、价格和促销策略极易被竞争对手模仿,而分销渠道的竞争优势由于各企业的特点不同而难以被简单地模仿。企业如果能通过设计差异化的渠道获得竞争优势,其他企业就难以在短期内模仿。因而如何根据产品及市场的特点设计良好的分销渠道,在企业的经营战略中显得非常重要。
3.分销渠道存在的问题及应对策略
分销渠道存在的问题
我国企业在分销渠道管理中存在的突出问题为：分销渠道缺乏效率、企业过分依赖中间商、渠道冲突严重、专业化渠道企业发展缺乏稳定性这几大问题。
分销渠道缺乏效率
胡小兵，张婷婷〔2001年〕在《我国分销渠道管理中存在的问题分析》中指出，分销渠道缺乏效率主要由以下原因促成：对中间商支持不足，关系松懈、分销队伍大多庞大而效率欠佳、过分片面关注分销渠道的分销能力，严重无视了分销费用管理，在促销成本费用不断加大的同时，促销效果不明显。
这与我国目前的分销渠道现状较为吻合，就中间商而言，分析零售企业的规模结构可知，占绝对优势的仍是中小型零售企业，零售市场尚未显示出集中的趋势。连锁企业由于盲目扩张也存在许多问题，如未形成合理有序的整体布局、管理混乱、缺乏特色、资金紧张等。批发商也是数目众多，良莠不齐。一些企业常常不得不与几百、甚至几千个批发商直接打交道。而且，批发商通常资金不足，规模有限，管理落后，销售、营销技巧性差，这就迫使企业不得不加大分销渠道的资源密集投入，从而降低了分销渠道的效率。
刘素芹，徐明川〔2006〕在《我国企业分销渠道管理策略探析》中指出：我国缺少有组织的、集中的运输网络，现代化运输和储存设备也较少，落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题互相推诱等，这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。
这与我国传统销售渠道模式有关，即金字塔状的层级模式：厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位，难以进行主动的调控，或者调控能力有限，从而导致分销效率较低。
杨富贵〔2006〕在《我国企业分销渠道国际化的问题与对策》中指出：在信息经济、知识经济成为现代经济的基本特征后，企业分销渠道模式迫切面临着战略性创新。这是一种全方位的、以运用现代技术成果和管理知识为标志的、带根本性的分销渠道的创新，使分销渠道能更加有效地适应当今市场环境的企业行为。我国企业对此并没有足够的重视，国际分销
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渠道模式陈旧，分销效率低下。
创新渠道的基本模式包括：“订货-制造-销售”一体化模式、整合渠道营销模式和无缝隙渠道分销模式，它们都具有很高的开发价值。但目前为止，国内企业更多关注分销渠道的建设，忽略了分销渠道模式的创新，对于希望进入国际市场的企业来说，在分销渠道的设计中注重信息化、知识化对其进入国外市场的发展至关重要。
3.1. 2企业过分依赖中间商
胡小兵，张婷婷〔2001年〕在《我国分销渠道管理中存在的问题分析》中指出分销商的低素质已成为我国企业分销渠道建设的瓶颈，而分销渠道中过分依赖经销商，导致企业自身对市场情况不能准确把握，缺乏市场资料用于制定分销战略，并降低了公司对渠道的控制力。
一方面，我国现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，这些经销商在市场开发能力、促销能力、管理能力和自我提高能力诸方面存在着先天的不足，他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能正确处理个人和企业的关系。
另一方面，很少有企业能将渠道激励贯彻得当，企业价格体系不健全、不合理或者对分销商的奖励方法方式不适当，都使得中间商利润过高或过低。同时，多层次的销售网络也进一步瓜分了渠道利润。过低的利润，使中间商失去了合作的积极性，甚至不愿经销。
杨富贵〔2006〕在《我国企业分销渠道国际化的问题与对策》中也提及此点，如我国大部分企业都是采取间接出口方式，即把产品卖给香港、台湾的中间商，然后再由中间商出口到最终目标市场国。这种模式存在着很大问题：容易受中间商控制，并且无法获得最终市场的反馈信息。
目前许多企业和学者都认识到了这一问题，过分依赖中间商对企业的未来发展十分不利。首先中间商掌控下游资源，容易造成企业过度依赖某一个或少数几个中间商，容易受中间商控制。长虹在美国遭遇APEX 公司的诈骗，就是典型的例子。其次无法获得最终市场的反馈信息。由于渠道变长，降低了信息传达的效率，企业难以及时了解国际市场环境、市场行情、竞争形势、产品发展趋势等信息，丧失了适应市场变化的能力。
渠道冲突严重
叶敏〔2006年〕在《分销渠道冲突的成因与躲避》中认为渠道冲突可以如下定义：相互依赖的渠道成员之间，一个渠道成员发觉到其他某个或某些渠道成员正在阻止或阻碍自己完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。
她认为，渠道成员之间的合作与冲突是并存的，并且，随着环境的激烈变化及渠道新成员和新渠道形式的出现，渠道冲突问题日益突出。高水平的冲突对渠道的运行是一种无谓的内耗，会对渠道效率产生负面的影响。
刘素芹，徐明川〔2006〕在《我国企业分销渠道管理策略探析》中指出，经销商不标准的操作手段如竞相杀价、窜货造成严重的渠道网络冲突。渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。
由于市场竞争的压力与需要，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样就不可防止地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象，这样就容易造成渠道冲突。
吴朝辉 〔2007年〕在《分销渠道的冲突与管理》中指出渠道冲突主要分为三大类： 纵向渠道冲突、横向渠道冲突、多渠道冲突，表现在以下方面，包括价格方面、存货水平、资金占有方面、大客户因素、促销策略、技术咨询与服务障碍、窜货问题、分销商经营
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竞争对手的产品等。
渠道中的各个成员均从自身利益最大化角度出发，从而导致其在诸多方面存在差异，如目标差异、决策领域差异、感知的差异、期望差异、传播差异、归属差异，这些都是导致分销渠道冲突的原因所在。
张正德，徐龙伟〔2008年〕在《分销渠道的冲突及其解决》中按照西方渠道行为理论的方法将渠道冲突的成因归结为三类：目标差异、角色错位、沟通困难。
目标差异即渠道中各个成员目标的分歧，这可能会导致某一渠道成员的行为阻碍了其他成员目标的实现，从而引发冲突。比方，在苏宁家电连锁大卖场中，美的空调的目标是使其空调的销售量或是利润最大化，但苏宁由于经营着各种品牌的空调，而它所追求的目标是整个卖场销量或利润最大化，这便构成了冲突的导火线。
在任何一种营销渠道之中，不同的成员总是扮演着不一样的角色。当渠道成员的行为超出其扮演角色的范围，冲突便会产生。如终端的技术服务，中间商认为应该由生产商承担，而生产商则希望由中间商承担。此外，当角色发生改变时，也很容易引发成员间的冲突与矛盾。因此，在角色变化时，必须就各渠道成员的行为达成一致，否则，冲突还会继续发生。
沟通困难是指渠道成员间信息传播不通畅或传播缓慢，直接导致了成员之间配合不默契，产生了感知差异。企业的任何一项决策或行动选择是以大量信息作为基础的，如果渠道成员之间通过沟通所获得的信息与了解的事实之间存在巨大的差异，那么即使对于相同的外部刺激，各方所做出的决策或行动都会产生一定的差异，从而冲突就不可防止了。
专业化渠道企业发展缺乏稳定性
胡小兵，张婷婷〔2001年〕在《我国分销渠道管理中存在的问题分析》中写到，在我国，市场经济的形成至今也不过20多年，所以无论是渠道理论、渠道体系，还是渠道规模和专业化深度，都还缺乏整体性，专业化渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。
在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地，他们不得不在业务和融资上寻求多元化。而这样做的结果一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面降低了企业分销和服务方面的集中投入。相比西方较为成熟的渠道理论和研究，我国专业化渠道企业发展还有很长的道理要走。
3. 2分销渠道的应对策略
分销渠道策略决策的重要一方面就是加强对分销渠道的管理，即通过有效的分销渠道管理来减少分销渠道的冲突，发展并保持营销商与营销渠道中的营销中介的良好合作关系。目前我国学者针对分销渠道存在的诸多问题，提出了相关的对策。
分销渠道合作
周奕，刘凤军 〔2003年〕在《构建以市场为导向分销渠道的思考》一文中指出，以市场为导向的分销渠道要求渠道成员之间基于渠道价值链基础之上的协调、合作的渠道关系。
传统的分销渠道关系中，渠道成员之间是一种简单的买卖关系，交易往往具有短期性，其最大的弱点是渠道之间往往存在着一种零和博弈竞争，使强者受益弱者受损，渠道成员之间很难建立一种长期持久的互利、互信关系，不能发挥渠道价值链的整体竞争优势，影响渠道系统的价值创造。为了在市场上稳固竞争地位，保持竞争优势，获得竞争收益，作为渠道价值链重要环节的厂家和商家必须实行战略协同，进行合理分工，发挥比较优势。
例如，著名的生厂商宝洁公司和零售商沃尔玛的合作是一个典型的厂商合作的成功案例，宝洁主要负责分析市场需求、生产产品和建设品牌，沃尔玛则实行低成本、快速的分销；
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在利益共享上，宝洁通过品牌溢价赚钱，而沃尔玛则通过低价进货、批量销售和在百货业的专营中赚钱。双方通过发挥比较优势，协调合作，合理分工，增加了渠道价值链的利益，实现了双赢。
杨贵娟〔2005年〕在《构建伙伴型分销渠道体系，消减渠道冲突》中指出，构建伙伴型分销渠道体系能消减渠道冲突，伙伴型分销渠道关系是指生产企业与中间商在相互信任、共同且长远目标的基础上，建立起的一种长期、紧密的合作关系。伙伴型渠道关系具有以下优势：
首先，节省成本与降低风险。节省成本与降低风险这一优势，是伙伴型渠道体系的经济基础，也是解决冲突的经济基础。生产企业与独立的中间商的合作，可以大量节省用于渠道建设的投资和渠道的维护费用。通过建立产销之间的合作关系，使双方成为一个利益共同体，在共同发展的基础上实现“双赢”、“多赢”，从而有效地降低了生产企业在销售渠道上的市场风险。也保证了中间商的货源，降低了缺货风险与损失。
其次，实现资源共享。伙伴型分销渠道是一个既明确分工又密切配合的体系，通过信息共享机制，既能实现有效的沟通，防止认知的错误，又能使渠道中的商品流、资金流、所有权流等得到明显的改善，使渠道成员充分地行使各自的功能，为整个渠道体系带来更多的价值。这种建立在信息共享基础上的资源共享机制，增加了渠道价值，并公平合理地进行价值分配。这是一种介于集权与分权之间、意欲集两者优势于一体并剔除各自劣势的营销模式。
最后，相对均衡的渠道控制。在传统的渠道中，对渠道的控制权取决于各成员实力，的大小，相对实力大的一方控制渠道，因而，对渠道的控制权在成员之间的分布呈非均衡状态。对渠道的控制与反控制使冲突在所难免。而伙伴型渠道体系，将生产企业与中间商从过去的利益矛盾体，转变为利益共同体，使渠道的控制权在渠道成员之间相对均衡地分布，由这些成员共同实现对渠道的控制。由于不存在对渠道的反控制，从而大大降低了渠道冲突。
刘素芹，徐明川〔2006年〕在《我国企业分销渠道管理策略探析》提出了分销渠道合作的观点，只有当所有成员之间彼此协调以实现最正确的工作效率的时候，整个营销渠道才能运转通畅。减少分销渠道冲突和提高分销渠道合作效率的努力导致了纵向营销系统的发展。
通常，纵向营销系统是通过与上游或下游的整合来实现这一合作的。纵向营销系统可以带来以下几方面的好处:增加了产品生产和销售环节上控制和合作的时机;使规模经济得以发展;为生产商提供了创建利润丰厚的新公司的时机。不过，纵向营销系统也会带来一些成本的增加;当制造商要控制整个销售链时.其经营的风险无疑也在增加;制造商会失去一些对市场变化的敏感性。
叶敏〔2006年〕在《分销渠道冲突的成因与躲避》提出可采取垂直一体化分销渠道策略来躲避分销渠道中渠道冲突带来的影响。垂直一体化分销渠道是一种由厂家、批发商、零售商联合组成的一个整体，是为了分销运作上的经济效益和最大的市场效益而设计的专业化管理和集中化规划的分销网络它能有效地控制分销渠道各成员的行为，躲避因独立的渠道各成员追求各自利益目标而导致的矛盾和冲突。 主要有三种形式：
公司型垂直一体化分销渠道体系。该体系是在单一所有权下把生产和销售这两个连续阶段结合在一起的。 如1997年格力公司在湖北成立第一家湖北格力销售公司。
管理型垂直一体化分销渠道体系。这是由某家规模大、实力强的企业出面组织起来的，由这家企业对产品从生产到流通全过程进行统一协调和管理。如沃尔玛连锁店可以对向它们供货的制造商施加很大的影响。
契约型垂直一体化分销渠道体系。这是指不同生产和销售层次的独立企业以契约的形式结介为一体，以取得单独经营时所不能得到的经济利益或销售效果。最主要的形式有价格约束、地理约束和专卖限制，这些形式能有效地阻止窜货的发生。
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科学选择分销商
刘灵芝，吴风迅〔2004年〕在《分销渠道选择及管理的应用研究》一文中指出，企业科学选择中间商，优化销售网络，确保分销渠道的完整性。不同中间商的层次、水平及信用等不尽相同，在选择中间商时往往注重对中间商的位置、中间商的能力和中间商的声誉等方面的选择.中间商的位置包括行业位置和地理位置两方面，行业位置应接近产品所要到达的目标市场，地理位置应有利于产品的运输、储存和推销.中间商的能力指要考察中间商在人力、财力、经营管理能力、储运能力、销售能力及售后服务能力等诸方面的实力.中间商的声誉要求中间商在经营状况、顾客反映、合同履约、财务支付及结算等方面情况良好.
杨贵娟〔2005年〕在《构建伙伴型分销渠道体系，消减渠道冲突》一文中提出构建伙伴型分销渠道要做好以下工作：对中间商的评价、对中间商的选择、明确相互的权利与义务、建立共享机制、制定相关程序。指出生厂商对中间商的评价要着重以下五个方面，包括信用与财务状况、声誉、企业文化、管理能力及其稳定性和销售能力与业绩，具体化到这五个方面可以清晰地看到，企业科学选择中间商的重要性。
刘素芹，徐明川在2006年同样表达了类似的观点，认为中间商的选择对于分销渠道的效率和完整性至关重要。
提高业务人员综合素质
刘素芹，徐明川〔2006年〕在《我国企业分销渠道管理策略探析》提出此观点，认为业务人员是企业对分销渠道的直接管理者。在组建时遵循尊重人性，起点平等，按劳取酬的原则，初期对每个个体投入相等的基础资源，以后则按能力和奉献来配给资源。
按照市场区域的大小来决定需要配置的业务人员数量。业务人员有其工作流动的特性，所以一方面需要培养自我约束、自我管理的意识;另一方面需要不断增强营销知识、提高营销水平。确实，业务人员素质的高低、待遇的平等与否以及能否以较高的积极性参加工作，这些都直接关系到企业分销渠道的效率和运作情况，因此有必要组建有能力的销售业务团队，提高业务人员的综合素质。
加强分销渠道控制
王三芳 〔2005年〕在《打造企业的分销渠道》一文中指出，产品营销中的渠道控制是企业构建分销渠道系统的重要组成部分，企业除了在沟通、激励、建立长期合作关系、建立产销战略联盟这几方面进行渠道管理之外，还可以加强分销渠道的控制。
分销渠道的控制可以解决企业产品上市初期渠道不畅、销售费用过大等困难,同时也可解决需要密集分销的产品在市场网络建设中的不足等问题。另外,对于分销渠道中出现的冲突也能起到预先控制的作用。所以,分销渠道的控制对于企业产品的销售起着重要作用，主要包括渠道长度控制、成本控制、人员控制、区域控制、价格控制、物流控制等
叶敏〔2006年〕在《分销渠道冲突的成因与躲避》中针对窜货问题给出可采取的策略，即从各个方面加强对渠道的管理。具体措施有：
①实行产品包装区域差异化。在不同的区域市场上，相同的产品采取不同的外包装形式，通过对产品不同外包装的识别，可以在一定程度上控制窜货。
②制定完善、公正的价格体系。在确保销售网络中各个层次各个环节的经销商都能获得相应利润的前提下，根据经销商的出货对象，规定严格的价格，控制好每一层级的利润空间，以防止经销商跨越其中的某些环节，进行窜货活动。
③制定完善的促销政策。企业在制定促销政策时，应注意政策的持续激励作用，防止一促销就窜货，停止促销就销不动的局面发生。制定的促销政策应能协调厂商与总经销商以及
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各地总经销商之间的关系，为各地总经销商创造平等的经销环境。
④制定完善的专营政策。区域专营政策制定的关键是法律手续的完备。企业在制定专营政策时，要对跨区域销售作出明确的规定，制定相应的政策来约束相应的行为，并使其在法律上生效，产生法律效力。
合理激励中间商
王三芳 〔2005年〕在《打造企业的分销渠道》一文中关于如何对中间商进行有效激励给出了如下见解，一方面，规定渠道成员的权利和义务。为了减少冲突的发生,作为企业,一定要制定有关政策,如在价格政策、交易条件、经销商的地区权利及对经销商的保证等方面制定政策,以标准渠道成员的权利和义务。另一方面，.对经销商的激励。在标准了渠道成员的权利与义务的基础上,生产企业还可以制定一些针对经销商的激励措施:给予经销商广告支持、资金资助、协助经销商搞好经营管理、信息共享、与经销商建立长期的伙伴关系等。
刘素芹，徐明川〔2006年〕在《我国企业分销渠道管理策略探析》中提出了更为具体的激励措施：〔1〕当市场形势急剧变化且竞争加剧时，通过下调价格或增大返利对中间商的损失给予合理补偿以提高其竞争力，使中间商无后顾之忧;(2)向中间商提供优势产品和优先提供新产品，激励中间商经营激情;《3)给予中间商独家经营权及一些特许权利，并从费用上给予相应支持，加深相互之间的协作感情;(4)与中间商共同做产品宣传广告，委托中间商主持召开一定范围内的订货会和展销会，既提高了企业产品的知名度，扩大销售，同时也有助于中间商拓展业务，增加收入。(5)设立各种奖励、开展评优活动、给予优惠政策等其他激励措施。
张正德，徐龙伟〔2008年〕在《分销渠道的冲突及其解决》一文中指出，可采取激励渠道成员的措施来解决渠道冲突，协调渠道中各方的利益关系,实现渠道各成员的共赢。他认为，激励实质上是渠道利益的再分配过程,它是利用渠道资源的掌握及分配,来调节渠道成员之间的关系。要减少渠道冲突,企业在进行常规管理的同时,要采取合理、有效的激励措施,以物质利益刺激他们求同存异。
如按销售业绩制定奖励制度,对分销商的成员进行培训,对分销商提供技术支持和最新市场信息,开展促销活动等等。这样既调动了分销商的积极性,也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解企业的营销意图、目标、策略等,有利于渠道各方的融合,降低渠道冲突的时机。当然,企业也应注意加强对渠道成员的控制,以保证整个渠道健康、高效地运作。
我国企业构建国际分销渠道的对策
杨富贵〔2006年〕在《我国企业分销渠道国际化的问题与对策》中对我国企业构建国际分销渠道给出了自己的见解，他认为，作为连接企业和市场的桥梁，分销渠道是企业最关键的外部资源。设计合理的国际分销渠道，应该符合企业目标、与市场特性吻合、畅通高效、成本最低、持续运转并能发挥企业优势。
企业在构建国际分销渠道时应注意以下几点：
首先，要周密计划，全方位展开。包括明确企业的战略定位、明确企业的竞争战略、加快国际化人才的培养和引进、选择合适的结盟对象以及完善渠道的管理和控制。
其次，综合考虑多种影响因素。分销渠道的选择受产品、市场、企业等多种因素影响，对于我国企业的分销渠道国际化而言并没有一个固定的理想模式，直接渠道和间接渠道各有其优劣势，选择分销渠道的关键就是合适。
最后，要顺应时代发展趋势。在迅速变化的市场上，分销渠道必须紧跟时代步伐，随时进行调整，才能保持其适应性。如电子商务对分销渠道的影响，改变了工业时代传统的、物
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化的分销体制，企业必须为适应BTOB或BTOC的业务开展在网上建立全新的分销模式。
再比方国际分销渠道的战略性创新。这是一种全方位的、以运用现代技术成果和管理知识为标志的、带根本性的分销渠道的创新。创新渠道的基本模式包括“订货-制造-销售”一体化模式、整合渠道营销模式和无缝渠道分销模式，代表了分销渠道发展的趋势，我国企业要积极研究并加以应用。
4主要行业分销渠道的现状
我国家电行业分销渠道概况 家电行业分销渠道现状
近年来，以国美、苏宁等为代表的国内家电连锁商业企业横空出世，凭借规模、价格、资金、专业化等方面的优势迅速发展，短短几年间连锁零售门店已经覆盖全国主要大中城市，完成了其在全国一级市场的布局。目前家电专业连锁正着手向二、三级市场拓展，连锁经营模式的发展推动了家电渠道模式的变革。
张炜〔2004年〕在《中国家电企业分销渠道的变革与创新》一文中指出，家电企业大部分还是沿袭了如下几种主要的分销模式：
〔1〕由批发商主导的分销体系。这种体系下,企业不和终端零售商发生业务往来,他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商,并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种渠道策略。
〔2〕向大终端直接供货。大型商场和家电零售商由于规模和品牌优势积聚了人气,直接供货可以适当降低渠道成本,还可以通过在大终端设立品牌专柜,拉近了和消费者之间的距离。
〔3〕家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时,利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。由于渠道成员之间的利益不同难免产生冲突从而侵害了制造商的利益,许多家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道,制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金,建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。
〔4〕实行全面代理制。家电企业将整个市场交给了大代理商,他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动,渠道流程大大简化了,取而代之的是渠道管理费用的上升。
唐建明〔2006年〕在《家电行业厂商议价能力与分销渠道研究》一文中指出，我国家电渠道模式的发展经历了重视生产企业阶段,到重视经销商阶段,再到重视消费者阶段。
重视生产企业阶段。一般认为这个阶段是从改革开放到20世纪90年代中期。由于人们受到多年禁锢的消费需求被释放出来,这段时期消费增长快于生产增长,产品供不应求。因此,人们更多地关注生产制造,将资源运用的重点集中在扩大规模和提高生产效率上,销售商和消费者处于被动的位置。
重视经销商阶段。这个阶段大至是20世纪90年代中期到上个世纪末。经过多年的生产发展,整个社会的家电生产能力已经过剩,各个家电制造商的品牌竞争日趋激烈。制造商为了鼓励销售商多销售自己的品牌,展开了对经销商资源的争夺。家电制造商给予一些大型的销售商更多的优惠政策,激励其多销售或独家销售自己的品牌,以排挤竞争对手,一些能力较强的销售商在这个阶段快速地壮大起来。
重视消费者阶段。从20世纪初开始,家电市场进入重视消费者阶段。这时候消费者不仅
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仅是满足于家电产品的功能属性,他们需要得到更多的超物资利益,需要的是一种新的生活方式。在供给链的各成员中,消费者不再是被动的销售行为接受者,他们要表达作为链主的意志,指挥供给链其他成员的行动。供给链的管理以使消费者满意为宗旨。
李学军，逯明〔2009年〕在《我国家电行业的分销渠道战略初探———基于电子商务的渠道战略优化》一文中指出，随着家电行业微利时代的到来，家电行业的分销渠道也呈现出多元化的局面。
早期我国家电分销渠道为较单一的渠道。如今，由于家电行业的激烈竞争、供大于求，行业已然进入了一个买方市场。渠道设计的核心原则是对顾客提供最大便利和服务的简明化流程，所以家电行业渠道也越来越多元化。综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等各种渠道并存于同一个市场。
家电行业分销渠道存在的问题
张炜〔2004年〕在《中国家电企业分销渠道的变革与创新》一文中将家电行业分销渠道存在的问题归为以下六类：来自分销商经营产品多样化的威胁、机构重叠与渠道方式单一、渠道成本渐增引起企业回报的降低、不利于与消费者的沟通、渠道成员难以协调与控制、“搬箱子”与满足顾客需求之间的差异。显然，家电行业经营环境的变化、产品的多元化、家电产品生命周期的变化以及市场的扩张等因素使上述问题更加突出，迫使家电行业对其分销渠道进行变革和创新。
徐美萍〔2007年〕在《我国家电行业渠道变革中的渠道冲突问题研究》一文中指出，近年来，我国家电行业营销渠道发生了一场深刻的变革，家电专业连锁的兴起和迅速发展使得家电行业的渠道格局发生了重大变化，也引发了一系列的渠道冲突。主要表现在以下方面：
〔1〕新兴渠道模式逐步取代传统渠道模式，渠道资源向连锁企业集中。与家电连锁商业企业相比，百货商场、专业家电经销商无论在经营规模、销售价格、专业性等方面均处于劣势。家电连锁企业不断掀起大规模的价格战，使家电流通领域竞争异常激烈，渠道利润几乎为零。尤其在一级市场上传统的家电分销商受到了很大的冲击，根本无力承担其间的风险，只好引退。
〔2〕家电生产企业对渠道的控制能力减弱，渠道成本上升。目前我国家电行业产能严重过剩，产品高度同质化，市场竞争异常激烈，厂家对分销渠道高度依赖。由于传统分销渠道销售能力急剧下滑，渠道资源迅速向家电专业连锁集中使得各家电生产企业在大中城市只能依靠家电专业连锁来销售商品，解决供需矛盾。
〔3〕渠道冲突频发，冲突的范围、水平、破坏性显著上升。随着家电分销渠道格局的重大变革，传统渠道模式和新兴渠道模式之间，家电专业连锁和家电生产企业之间，家电连锁业内各企业之间冲突频发。
吕冬梅〔2008年〕在《中国家电行业和谐营销渠道研究》一文中指出，在我国，家电专业零售连锁在行业渠道中处于强势地位，而家电制造商对渠道的控制权减弱、依赖性增强等，导致双方衍生出一系列新的问题。主要表达在以下几个方面：渠道成员之间目标不一致、渠道成员之间权力结构失衡、渠道成员之间冲突频发和渠道成员之间关系定位不清。
从目前家电行业渠道冲突的表现及他们在渠道中的具体行动看，大多数渠道成员之间实质上还是一种交易关系，是一种控制和反控制关系。虽然也有合作关系存在，但成员之间关系松散，利益相对独立，短期行为严重。许多企业还把渠道成员之间的关系看成是一种博弈关系，因此还远未形成真正的战略伙伴关系。
家电行业分销渠道发展的趋势
张炜〔2004年〕在《中国家电企业分销渠道的变革与创新》中分析了家电行业分销渠
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道未来的发展趋势，主要有两大趋势：
其一，分销渠道结构扁平化。渠道结构扁平化是企业渠道变革与创新的趋势和方向,但也不能一蹴而就。家电企业应根据自身资源状况和产品特征,在“压扁”渠道结构过程中,充分利用互联网络,尝试实行直销模式,或是加快企业渠道电子化和电子平台的建设实行网络营销,或是减少经销商中的某些效率低下的层次等。如戴尔的直销模式, NEC的城市代理制度的成功,给家电企业渠道结构革新起了很好的示范作用。
其二，分销渠道关系互动化。包括厂家与经销商之间的双向互动和厂家与终端消费者之间的双向互动。前者指厂家通过人际交往、有组织的联系、沟通等手段邀请经销商参加本企业的公关活动,并对经销商提供的及时的反馈(如销售状况、消费者投诉状况等)给予激励,以强化这种反馈行为。后者指。厂家可以通过主页、在门户网站设立链接、网络广告、电子邮件等方式把信息准确无误地传递给消费者,同时也可以通过网上论坛与留言簿、网上问卷调查、E-mail投诉信箱等来接受消费者的反馈信息,以了解消费者的需求和产品的不足之处,便于改良和实现供需一致。
唐建明〔2006年〕在《家电行业厂商议价能力与分销渠道研究》一文中分析了中国家电市场未来的渠道走向，认为家电企业在不同的市场环境下,应该采取何种最适应的渠道模式,这通常取决于制造商、分销商和消费者三方力量比照,即他们的议价能力的均衡性。主要有三种渠道走向：以家电专业连锁店为主渠道的大、中城市市场；以传统渠道为主的城镇、农村市场,即通常所说的三四级市场；厂商竞合的双赢关系。
发达国家的经验说明,渠道的发展将围绕着为顾客创造价值这个核心,从厂商互相挤压、零和博弈走向竞争合作、联盟伙伴时代。家电渠道要从过去的“产品平台”转变为现代的“关系平台”,家电供给链将会凭借现代信息科技和物流技术,整合成为信息共享、物流合作、服务无缝化的消费者、销售商和制造商相依共存的扁平化价值创造平台。
我国快速消费品分销渠道概况 我国快速消费品分销渠道的现状
快速消费品是指使用时间短、消费频率高、使用人群广泛的一类产品，与人们的生活息息相关，其对于消费的便利性要求非常高。一般而言，快速消费品具有以下几个特点: 单品价值低、消耗周期短、消耗后需要及时补充、便利、消费者可以就近购买、视觉化、消费者在购买时很容易受卖场气氛影响、品牌忠诚度不高、消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌等特点。
赖胜强，唐雪梅〔2005年〕在《快速消费品分销渠道精细化策略探讨》一文中分析到，一般说来，快速消费品的生产并不复杂，同类产品的差异较小。因此表现为产品很容易仿制，产品的品牌多。消费者在购买快速消费品时具有以下特点:
(l)消费者追求消费的便利性。由于其购买频繁，消费者一般在使用完产品后才进行新的购买，习惯就近购买;
(2)消费者受卖场气氛影响大。快速消费品是视觉化产品，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响;
(3)快速消费品的品牌忠诚度不高，消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌;
(4)消费者购买决策比较冲动，由于快速消费品的单价一般不是很高，其决策速度较快，一般在进人卖场前并未想好购买什么，往往是卖场内临时决定。
总之，消费者对快速消费品的购买习惯具有这样的特点:简单、迅速、冲动，易受外界因紊和广告宜传的形响而从理性到达感性购买。消费者在购买快速消费品时追求消费的便
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利、快速, 品牌忠诚度并不是很高, 这就要求快速消费品企业的分销渠道既短又密, 并且企业要在终端维护上下工夫。
汤伟〔2010年〕在《消费品分销渠道设计的创新》一文中总结了消费者追求快速消费品的特性，即消费者追求快速消费的便利性、消费者追求快速消费的可视性、消费者追求快速消费的替代性，这三个特征导致了快速消费品分销渠道的三大共性特征：
〔1〕快速消费品多采用中间商的分销模式。 由于快速消费品消费者数量多，分布范围广，故企业不可能像工业品那样采用“一对一”的渠道建设模式，一般都会用中间商的分销模式。层级较多的渠道对产品的分销能力也较强，但产生渠道冲突的可能性也较大。因此，如何设计渠道层级并制定合理的利差分割体系往往成为快速消费品企业的营销难点。
〔2〕快速消费品的购买者往往是凭感觉和冲动购买， 因此企业在建设渠道时往往伴随着大量形象广告和卖场内的现场演示、促销、折价销售等活动，并通过终端的生动化陈列和堆头给消费者形成强烈的视觉冲击，以促成销售。 快速消费品主要是便利性购买， 因此分布在居民区以方便居民购买的零售商〔小卖部、便民店等〕成为分销快速消费品的主要渠道。
〔3〕快速消费品分销渠道日趋多样化。 改革开放以来， 我国快速消费品的营销渠道， 呈现出多种模式并存的现象，既有长线渠道，又有以“短、平、宽”为主的短线渠道。近年来，一大批颇具实力的快速消费品制造企业，还创新设立直销渠道，来全面占领快速消费品市场。
我国快速消费品分销渠道存在的问题
毕雪萍，姜艳〔2007年〕在《快速消费品企业分销渠道研究》一文中指出，消费者在购买快速消费品时追求消费的便利、快速, 品牌忠诚度并不是很高, 这就要求快速消费品企业的分销渠道既短又密, 并且企业要在终端维护上下工夫。但是, 目前在快速消费品行业的传统渠道建设中存在一些问题。归纳为：
其一，快速消费品的渠道结构过长, 延长了产品的上市时间。在传统的经销代理制模式中, 渠道链过长, 企业对二、三级和终端渠道的掌控能力差, 渠道成员利润保障性不强, 渠道成员对企业和产品的忠诚度不高, 企业往往受到总经销或一级经销商的牵制。
其二，渠道冲突增加。目前快速消费品分销渠道的冲突主要表达在企业和经销商的关系不协调。
其三，终端管理执行不力。现有渠道的终端主要是由经销商, 二批经销商或零售商来经营与管理, 企业( 制造商) 很少参与。另一方面，企业对渠道的掌控不力也导致了其对终端信息欠缺，企业不能真实、准确地获知消费者对产品的反馈信息, 以至于不能对市场作出快速的反应, 导致了终端的竞争失利。
宋元元〔2011年〕在《快速消费品分销渠道管理》中指出，目前我国快速消费品分销渠道存在以下问题：分销渠道冲突加剧、串货问题日益突出、终端管理执行不力。
目前快速消费品分销渠道出现企业和经销商不协调的局面。一方面，企业希望借助经销商来为自己的产品做广告，提高产品的销量和扩大自己品牌的影响力，并最终形成消费者对品牌忠诚度; 另一方面，有些企业为了眼前的利益只想把经销商作为自己的宣传员，最终还是想甩开经销商自己直接销售给客户。同时，经销商也会考虑到企业会做渠道终端，和自己争夺消费者，以便于获取更高的销售利润。这就导致了销售渠道人员忠诚度不高、分销冲突加剧、信用度恶化等一系列的问题。
我国快速消费品分销渠道的优化策略
赖胜强，唐雪梅〔2005年〕在《快速消费品分销渠道精细化策略探讨》一文中指出，建立合理、高效的分销集道和有效的集道控制、管理在快速消费品竞争成功的各因素中占有
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很重要的地位，因而企业有必要加强分销渠道的建设和管理。在实践中实施分销集道精细化是保持分销梁道高效的重要方式。
渠道精细化管理是渠道管理方式上的一种创新，其实质是更加注重对集道中的零售终端的管理，强调产品在终端的综合表现。目前许多快速消费品企业开始实施渠道精细化运作，如著名的饮用水品牌乐百氏，奉行将深度分销进行到底的原则，使该品牌在激烈的上海饮用水市场中的市场排位节节高升。
作者指出，实施渠道精细化运作应从以下四个方面进行:分销渠道的结构、经销商的管理、零督终端的管理、业务人员的管理。具体操作思路如下：
〔1〕渠通结构精细化策略分析。思路是将过去的狭而长的单一渠道结构改造为短而宽多元渠道结构。这样有利于适应市场消费多元化的特点，满足不同区域消费市场和不同的细分市场的消费需求。
〔2〕经销商管理的精耕细作策略分析。进行渠道精细化不仅不能抛开经销商，反而应加强厂商的关系，建立一种关系密切的分销联合体，依靠分销商的渠道网络和分销能力，更好地促进产品的深度分销。要与经销商建立良好的关系，生产企业必须要注重对商家进行激励，最大限度地调动和发挥中间商的销售积极性，常用的方法如:较高的毛利、特殊的优惠、各种奖金、合作性广告支持、陈列补助以及销售竞赛等。
〔3〕终端市场的精细化策略分析。一方面，提高网点覆盖率，确保网点布局合理。不能盲目追求覆盖广度，网点的各种业态应均衡。另一方面，终端生动化陈列。通过展示、陈列、Pop广告等方式使终端生动化，将产品最好的形象展示给消费者，增加产品的可见度，吸引消费者的注意。
〔4〕销售队伍管理的精细化策略。首先要重视销省人员的招聘工作，除了业务能力外，还应重视应聘人员的道德素质。其次，对销售人职工作过程的控制，标准制度管理，如建立报表制度，标准业务人员的客户拜访行为等。
毕雪萍，姜艳〔2007年〕在《快速消费品企业分销渠道研究》一文中指出深度分销是快速消费品分销渠道建设中应该重点关注的问题。
深度分销也称为通路精耕, 是通过减少原有渠道的层次, 并增强与中间经销商的合作, 或者通过企业自建渠道, 扩大终端市场的广度( 覆盖面) 和密度( 占有量) , 并增强渠道的控制力, 提高渠道的忠诚度, 从而提高顾客购买概率的一种销售模式。深度分销具有以下优势：销售渠道扁平化、厂商关系紧密化、渠道体系明晰化和精细化。
企业在进行深度分销时应从以下几方面着手：渠道扁平化, 提高分销速度、深度合作, 密切渠道成员关系、全面的终端维护。深度分销模式核心在于渠道的整合, 终端为王是深度分销模式的灵魂。通过与终端顾客的沟通, 提升顾客对品牌的认知度和满意度, 提高顾客的点名购买率和顾客的反复消费率, 从而培养和提升顾客的品牌忠诚度, 促进忠诚顾客群体不断增长。
程恒堂〔2009年〕在《快速消费品分销渠道的冲突与解决》一文中指出“得渠道者得天下”是快速消费品渠道管理的重要性的真实写照，渠道的冲突是利益之争，都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺渠道控制权的结果。快速消费品的渠道管理者应该深入研究，多方平衡，提高渠道的运转效率，促进产品的销售。
针对快速消费品分销渠道的冲突提出了几点解决对策，主要为：做好渠道的战略设计和组织工作、做好渠道成员的选择工作、加强渠道成员之间的沟通、加强协商谈判和退出渠道。
宋元元〔2011年〕在《快速消费品分销渠道管理》中提出了快速消费品分销渠道的科学管理方法，主要有以下几个方面：
〔1〕渠道成员忠诚度和信用度的制度控制。批发商和零售商是快速消费品行业最主要的两个渠道成员。针对渠道成员忠诚度和信用度的问题，制定一套制度来评价考核渠道成员
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的渠道经济能力、渠道沟通能力、渠道控制能力可以有效的改善渠道成员的诚信度。
〔2〕科学管理串货问题。串货问题的解决可以借鉴国外成熟的相关机制，成立管理渠道委员会，定期评估可能引发问题的因素。委员会通过收集并讨论渠道成员的意见，制定相关措施的形式发挥危机控制职能。
〔3〕推行合理的级差价格体系。合理的价格级差体制，能够保证每一层次的经销商都能通过销售产品取得合理的利润，调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高。
〔4〕加强终端零售商的管理，提高服务质量。由于快速消费品产品在功能上差异不大，消费者的购买往往是感性购买，高的铺货率不一定导致高的市场占有率，零售商的服务水平是影响消费者是否重复购买某企产品的重要力量。
〔5〕分销渠道终端的激励与控制。为了获得更多效益，终端的激励必不可少。了解终端的各种需求，并通过满足这些需求来到达对终端管理的控制，如追求公平的心理需求、经济利益驱动心理、对共同成就感的需要等。
徐龙〔2011年〕在《快速消费品企业分销渠道冲突问题探析》一文中提出了解决快速消费品渠道冲突的对策，主要有五大方法：
〔1〕协商法。双方通过讨论或协商，找到都可以接受的解决冲突的方案。
〔2〕劝说法。渠道冲突的双方都力图通过劝解的方式改变对方的一些观点或决策，从而建立一些共有的目标。
〔3〕谈判法。这种方法适合于冲突双方各自的目标始终无法统一但都坚持自己的目标正确时使用。谈判法的实质是冲突双方通过讨价还价为双方找到一个得与失的平衡点。
〔4〕第三方干预法。依靠渠道外力即独立第三方来解决渠道冲突，一般适用于冲突双方难以达成妥协，且矛盾冲突较严重的时候。
〔5〕退出渠道。从现有渠道中退出，可能意味着中断与某些渠道成员的合作关系。这是解决快速消费品渠道冲突的最后一种方法，也是解决快速消费品渠道冲突的普遍方法。
我国高科技企业分销渠道概况 我国高科技企业分销渠道特征
高科技企业一般指R&D密集度大、科技人员多、产品可见的技术复杂程序高的企业，提供的产品多为高科技产品，即运用一定时间内科技发展最高水平技术的一些产品,这些产品是具有R&D投入高、技术含量高,附加价值大,产品更新速度快,具有替代单向性等性质的产品。
迄今为止，国际上还没有界定高科技产品的统一标准。目前，西方国家和一些国际组织主要依据如下指标来界定高科技产品：
1〕R&D 密集度，如 R&D 经费支出占总产出、工业增加值或销售收入的比重； 2〕科技人员比重，如产品研究开发人员占职工总数的比重；
3〕产品可见的技术复杂度，如产品的技术水平、产品生产的设备工艺水平等。
柯剑春〔2009年〕在《高科技企业分销渠道创建探析》一文中分析了高科技企业产品的特征：
其一，产品生命周期较短。成功的高科技产品在市场上的表现往往有一个陡起的销售波峰和锐减的销售波谷。高科技企业在操纵产品的供需时就面临着更为复杂的营销决策，需要高效的时间管理和营销创新，尤其是对分销渠道提出了更高要求。
其二，高科技产品间的相互依赖度高。由于高科技企业的产品往往缺乏国家〔国际〕标
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准和行业标准，市场上的产品的更新换代速度快，容易被新产品所淘汰。因此，用户均要求厂商所提供的产品能相互兼容，从而易于维护和更新使用。
其三，，高科技产品的技术支持相当重要。高科技产品的科技含量高，设计和制造过程复杂，用户不易了解其所有特性和功能，在使用和推广过程中，对产品提供技术支持成为其售前、售中和售后服务的重要组成部分。因此，高科技企业的所有渠道成员能为各层次用户提供何种水平的技术支持成为用户做出购买决策的最重要的考虑因素之一。
其四，高科技产品创造需求。高科技产品是以创造市场为主，新技术的诞生会造就一批特别有吸引力的新产品而使市场发生彻底改变。
石琼〔2001年〕在《高科技企业营销特点和分销渠道的选择》一文中分析了高科技产品独特的市场特征，即高技术产品存在棘轮性需求、高科技产品存在衍生性需求、高科技产品存在共进性需求、高科技产品的生命周期符合摩尔定律。
高科技产品以较多的知识凝结较少的物质资源,从而突破了传统产品“收益递减”的市场竞争规律的制约,建立了新的“收益递增”的市场竞争规则,是高技术、高风险和高收益的完美结合。
贾芙蓉〔2001年〕在《高科技企业分销渠道的选择》一文中指出，与传统企业营销渠道相比，高科技企业营销渠道具有以下特征：
1〕渠道级数较短，渠道宽度较窄，直销的比重大。由于很多高科技企业的目标顾客非大众型消费群体，尤其是新产品上市之初，目标顾客群更窄，所以，这样的企业往往采用直销模式。
2〕重专业性和选择性。高科技企业挑选经销商时更看重其专业背景、行业经销经验、从业人员的专业素养、营销网络扩展能力等内在素质。
3〕分销渠道职能的转变。一般而言，传统的分销渠道担负着调研、促销、联系、配合、谈判、物流、融资、分担风险等八项职能。而高科技企业的分销渠道除担负上述职能外，还担负着较大比例的咨询、培训、售后支持等职能。
4〕注重消费者服务的个性化。消费者对于高科技产品往往都有自己独特的要求，因而也就要求高科技企业及其渠道成员通过一定的手段或方法满足不同消费者的这些不同要求。
我国高科技企业分销渠道存在的问题
柯剑春〔2009年〕在《高科技企业分销渠道创建探析》认为我国的高科技企业在发展过程中对分销渠道策略不够重视，存在诸多问题，主要表现为：
无视自有网络建设，对已有渠道依赖程度过高，不能根据市场变换和消费者或客户消费需求的新动向对分销渠道进行有效的整合，从而造成新产品或原有产品的市场开发工作受阻；
分销渠道过长，失去对中下端的控制力，并且不能及时地收集用户信息，造成渠道的运作效率低下，最终使得企业缺乏足够的反馈信息来指导新产品的开发；
无视高科技产品销售及售后服务两个环节对技术方面的要求，没有在渠道末端提供足够的技术支撑。
我国高科技企业分销渠道的选择
石琼〔2001年〕在《高科技企业营销特点和分销渠道的选择》一文中提出了高科技企业分销渠道的主要模式：
〔1〕对于生产数量少、消费对象特定的高精尖科技产品,应采取企业———消费者的短通路销售模式。如军工产品、航天工业产品,消费对象是特定的,市场竞争也是有限度的,采取企业直销的方法,可以节约成本,可以直接了解市场信息。
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〔2〕对于适用于广阔居民消费的高科技产品,由于这类产品用途广、消费对象众多、市场拥有量大,要采取企业———批发商———零售商———消费者的长通路销售模式。
〔3〕对于创新型产品,尤其是保健康乐型的产品,可采取先在特定区域重点突破,然后再在更大的区域内迅速推广的销售手段。
〔4〕对于产品多元化的高科技企业,可采取工厂直接建立销售网络的方法。如TCL电器和海尔就采取这种销售模式。
〔5〕为适应信息化发展的需要,高科技企业要十分重视无店铺销售方式。无店铺销售方式有:邮政销售, 销售,流动销售,商品展示销售,自动售货机销售,电脑网络销售。目前潜力最大的是利用多媒体、交互式、卫星技术的Internet直销。
金星，吴健，田亚娟，冷强〔2008年〕在《高科技产品及其分销渠道探讨》一文中分析到，高科技企业产品分销渠道的选择和评价指标有别于传统产品,对其科学的归纳、划分和分析能帮助企业选择合适的分销渠道,以较低的成本较快的开拓、占领市场,实现企业销售目标,帮助高科技企业在激烈的市场竞争中成长。
高科技企业在在建设和选择分销渠道时还应该考虑到以下四个关键的因素: (1)企业情况:包括企业的销售目标、企业的财务能力、市场地位和影响力。
(2)中间商因素:包括中间商销售网络覆盖度、中间商工作人员(销售人员和技术人员)素质、中间商市场地位与声誉、中间商市场开拓能力、中间商服务(售后服务、销售服务)能力、中间商物流(运输与库存成本)控制能力。
(3)渠道控制:包括分销渠道成本控制力、分销渠道信息建设程度、分销渠道解决冲突(企业与经销商、经销商之间)能力、价格控制能力。
(4)产品情况:包括产品技术含量、产品市场寿命长度。
柯剑春〔2009年〕在《高科技企业分销渠道创建探析》中分析了高科技企业分销渠道的创建，认为良好的分销渠道不仅要通过在合适的地点以合适的质量、数量和价格供给产品或服务来满足需求，而且要通过渠道成员的各种营销努力来刺激需求。
从分销渠道的宽度结构看，高科技企业更青睐运用选择性分销和独占性分销方式，主要原因是：①高科技企业对产品分销实施中到强度的控制，有助于和渠道成员形成较为密切的合作关系，以降低高科技产品的经营风险，如可以及时获取新产品开发、现有产品改良意见等。②有助于保持和提高产品形象，并确保厂家和分销商获取可观的毛利率。③可以适度地促进分销商之间的竞争，一方面提高业绩，另一方面可以监管和促进分销商成为具有进取意识的市场拓展者。④有助于吸引分销商经销新产品，并确保自己的新产品有合格的分销商来分销。密集分销的方式大多会在产品快速普及并进入衰退时采用。
从分销渠道的长度结构看，高科技企业有以下四种较好的渠道模式可供选择：
〔1〕运用企业自身销售力量的直销模式。高科技企业设立企业销售办事处或者分支机构、利用自己的销售代表的直销方式可以对产品的分销实施严格的控制，直接面向终端客户销售产品。当高科技产品专门服务与工业用户或特殊行业的用户、企业产品类型高度多元化、为非标准化产品并且处于产品生命周期的早期时，应该选用这种模式。
〔2〕运用经销批发商的分销渠道。批发商包括经销商和代理商，高科技企业要根据自己的实际情况在采用哪种批发商之间做出选择。由于高科技产品的特点和企业成功要素，一般更倾向于使用经销批发商。
〔3〕直接运用零售商的分销渠道。对于产品不断更新、技术复杂先进、经营风险较大的高科技产品来说,零售商在帮助企业快速寻找目标顾客群，激发用户兴趣和促成购买等方面有很大优势。
〔4〕直复营销渠道。直复营销渠道是近年来兴起的一种通过邮件、 、电子商务等渠道工具来传达和满足用户需求的新型分销模式。尤其是随着 Internet 的飞速发展，以电子
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商务为主的新兴分销模式不仅减少了中间环节，减低了库存和售后服务成本等，而且以价值链为中心的电子分销模式，充分考虑了客户需求，实现了企业和终端用户的互动。这种新兴的渠道模式，对于高科技产品的分销来说，不仅降低了分销成本，而且也有助于树立产品的高科技形象和客户的心理满足感。
从分销渠道的广度结构看，高科技企业可综合采用多种分销模式来进行多渠道整合。高科技企业可以根据分销活动的五个环节：唤起潜在顾客、确认潜在顾客、售前准备、销售过程、售后支持所提供服务的不同来进行多渠道整合，形成合理分工，提高效率，降低成本。
例如针对大型的系统产品可以在唤起和确认潜在顾客环节， 营销、电子商务的费用低，产出投入高，而在交易环节，采用销售代表推销、经销商洽谈则费用低，而达成交易的成功率高。
5.分销渠道的前沿发展
新形式——网络分销渠道 网络分销的概述
网络分销〔Network Distribution〕是企业基于网络开展的分销行为，通过网络来完成铺货、渠道建设、分销商管理。网络分销是指充分利用互联网的渠道特性，在网上建立产品分销体系，通过网络把商品分销到全国各地。
网络分销渠道也分为狭义的网络分销渠道和广义的网络分销渠道。
狭义的网络分销渠道是指生产者借助电脑、网络软硬件技术创建网络平台，并依靠这个平台在将产品或服务从生产者转移到消费者手中的过程中，能够实现分销渠道所涉及的商流、物流、资金流、信息流等功能的传递目的。
广义的网络分销渠道包括分销过程中的各个环节，都从不同程度使用网络及管理系统，并促使分销过程中商流、物流、资金流、信息流等功能的实现。
杨赋立〔2004年〕在《网络分销渠道的构成与结构分析》一文中对网络分销渠道与传统分销渠道的区别与联系进行了阐述，认为两种分销渠道的最终目的都是为争夺市场，抢夺消费者，实现企业的各种市场经营目标。在一定条件下，可互相支持、互相补充。
如些无法数字化的有形产品如鲜花、通讯器材，通过网络无法实现物流的转移，还需要通过网下的物流配送体系。而传统分销信息沟通不畅的缺陷，也可通过网络平台加以解决。
同时二者之间也有所区别，主要表现在三个方面：
其一，渠道结构不同。传统分销渠道的结构是线性的，表达为一种有流动方向的线性通道；而网络分销渠道是网状的，呈现出以互联网站点为中心，向周围发散式的结构。
其二，渠道决策模式不同。企业传统分销渠道的决策更多的考虑批发商、零售商、代理商等中间商的选择，渠道的冲突及地域的限制等要素；而网络分销渠道的决策更多要考虑的是银行、安全认证机构、物流配送等合作伙伴的选择，网络的适用性、安全性等要素。
其三，渠道的基础不同。传统的分销渠道依靠各种各样的市场中介组织，具有现实的可见性；网络分销渠道依靠电脑、网络软硬件技术，具有网络的虚拟性。
网络分销可以分为“代理”、“代销”和“批发”三种形式：
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网络代理：一般面向企业网店，“网络供给商”建立自己的网络批发商城，展示自己的产品，“代理商”通过与供给商建立分销关系，在也代理商自己的网店上展示供给商的产品，当顾客在代理商处下单，代理商直接让供给商发货。供给商收取代理费和成本价，而代理商获取差价利润。
网络代销：一般面向个人网店“网络分销商”把自己的货品通过自己创建的网上分销平台展示，“分销会员”把相中的商品的图片和信息添加到自己开设的网店里，当有顾客需要时，“分销会员”负责介绍商品并促成交易成功，然后通知“网络分销商”代为发货。“分销会员”主要靠差价获得收入，对个人来说，是一种“零风险”的创业模式。
网络批发：一般面向个人网商、实体店铺、网上专业店铺等。网络批发与传统的货品批发形式是一样，只不过是通过网络的形式，“网络分销商”把自己的货品通过自己创建的网上分销平台展示，“分销会员”把相中的商品直接在网上下规定数量的订单，付款拿货或压款经销的形式。
网络分销渠道对传统分销渠道的影响
符修清，陈志艳《网络分销渠道与传统渠道冲突解决方案探析》一文中指出网络分销渠道之所以会与传统渠道冲突归根结底的主要原因就是线上与线下客户重叠与价格冲突的问题。
线上渠道与线下渠道面向的客户群体重叠,这个是造成冲突的本源所在,而这种重叠是很难防止的，最经典的一个现象是“搭便车”,所谓“搭便车现象”是指企业的线上销售搭了“线下分销商的优质服务的便车”。
举一个很简单的例子,企业线上销售渠道与线下分销商门店处均有诺基亚5300出售。一位消费者有意愿购买此型号的 ,因此,他便会先去线下分销商门店处让销售人员详细地给他分析讲解这款 的优点与功能,并亲手操作与感受实物。等有了购买决定之后,他就会选择回家直接以更低的价格在生产商或其他分销商的网上购买。
互联网的特性决定了网络分销必然会给传统的分销带来价格冲击,它拉直了生产者和消费者之间的迂回路线,直接绕过传统的中间商,这样产品的价格就大大的降低了,同样一种产品在网上的售价比实体店的售价要低的很多,这对厂家、消费者都是有利的。但这必然招致中间商强烈的抵抗,从而有可能造成原有分销渠道的动乱。
李文博，毛艳丽〔2010年〕在《网络营销对传统分销渠道的冲击与对策分析》一文中分析了网络营销对传统分销渠道冲击的路径，主要有条路径：
其一，网络营销导致多渠道冲突。渠道冲突是指有两条或两条以上的渠道向同一市场供给产品而引起的冲突。目前，许多厂商认识到网络营销成本低、速度快、直接面对消费者以及良好的发展前景等优势，纷纷通过互联网建立销售渠道，甚至是自己的直销渠道。使自己的新老渠道之间形成了客户争夺，甚至互相采取敌对性行为，产生渠道冲突。
其二，网络营销引起跨地域销售冲突。互联网是一个全年365天每天24小时在线的全球运作商业平台，进入门槛非常低，因此造就了大批自主进入的、不受传统渠道管理者控制的小规模网上分销商。同时，网上商店的客户地域无法控制，一些传统经销商也加入到网上销售的行列中，使生产商的销售地域控制更加困难。
其三，网上团购引致垂直冲突。垂直冲突是指同一分销渠道中不同层次成员之间的冲突。传统分销中，垂直冲突问题并不突出。但是，随着网络营销的普及，尤其是网上团购的出现，垂直冲突问题开始变得严重起来。以互联网为平台接受团购订单，大量挤占了零售商的客户来源和利润空间，导致批发商与零售商之间的冲突。
其四，特殊商品的网络营销引发冲突。进入网络销售的特殊商品通常包括商场销售产品的试用装、赠品等。在传统销售渠道中，这些商品虽然也有进入零售渠道的现象，但一般规
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模较小，很容易被处理。但在网络营销领域，由于其销售的隐蔽性，销售成本及价格的低廉，能实现较大规模的销售，从而给传统分销渠道中的经销商带来较大的冲击。
网络分销渠道与传统分销渠道的整合策略
符修清，陈志艳《网络分销渠道与传统渠道冲突解决方案探析》一文中指出网络渠道与传统渠道的冲突会给企业带来一系列极其负面的影响,如恶性竞争、渠道混乱、顾客流失及整体渠道绩效下降等。因此提出一个切实可行的解决思路帮助企业协调和控制好线上和线下渠道之间的冲突显得非常重要。基于此，文章提出了网络分销渠道与传统渠道冲突解决的对策：
〔1〕渠道成员之间分工协作实现共赢。一方面企业可以在网上受理订单,同时由传统的渠道商提供送货和收款服务。另一方面企业也可以在网络上通过各种活动,给网民派发一些活动优惠券,消费者凭该优惠券在当地终端门店购买可获得相应优惠,从而拉抬终端门店的人气。
〔2〕实施差异化策略。差异化策略是指企业为了满足不同目标市场的差异性需要,采取不同的渠道来分销商品的过程,包括市场差异化策略和产品差异化策略。
市场差异化策略从本质上来讲就是把一部分用户群留给传统渠道,另一部分划归新型的网络渠道,使新旧渠道进一步互为躲避礼让,和谐共存。
品差异化策略就是采取针对网络分销渠道开发出与传统分销渠道有区别的产品线,即对原有产品从名称、包装、样式、型号等形式上进行新的设计,并且保证这些产品只能通过网络渠道来分销。
〔3〕完善渠道成员管理机制。主要从三方面做起：建立保证金制度、建立授权制度、建立激励机制。
李文博，毛艳丽〔2010年〕在《网络营销对传统分销渠道的冲击与对策分析》一文中分析了传统分销渠道应对网络营销冲击的对策，网络营销的兴起是大势所趋，其对传统分销渠道的冲击之痛也许还只是开始，在建立网络营销渠道之前就全面评估潜在的冲突和风险，通过细分市场，差异对待，以最大限度减少渠道冲突的发生。可从以下几方面做起：
差异产品。为了防止两种渠道的冲突，既保证传统渠道的利润，又利于网上市场的开拓，可以针对网络和传统两条渠道不同的消费人群，提供不同的商品。比方在以销售3C产品著称的京东商城，就有创新科技专为网上销售提供的特价声卡等产品。
差异定价。即运用定价策略控制渠道。其本质是通过制定不同的销售价格，控制各个渠道的盈利水平，保护网上营销和传统渠道经销商的利益。根据京东商城的经验，比较合适的价格差是网上营销的价格比传统分销渠道的价格低5-10%。
差异渠道。系统营销渠道的搭建是实现差异渠道的根本。生产商通过主导网上营销平台，根据网上消费者的地点不同，给传统分销渠道中的经销商分配网上订单，平衡各方利益。
差异促销。传统的分销渠道能满足消费者“眼见为实”的购物需求，增加消费者的现场体验；网络营销则缺乏这一优势。因此，二者的促销重点应有所不同。
新视角——供给链环境下分销渠道的分析
分销渠道是企业营销的重要部分，具有建立过程的缓慢性，建立后的不易改变性，以及企业对其难以控制性。基于此，关于渠道方面的研究就显得极为重要。目前国内外对企业分销渠道的研究多集中于单一渠道内部的冲突管理问题和控制机制问题，以及渠道成本、财务问题。而没有将分销渠道放在整个企业供给链的大环境下分析管理。
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供给链环境下分销渠道的分析特点
供给链是由诸如供给商、采购商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者等一系列单元所组成的一个网络。在这个网络中，所有的组织相互依赖、互相联结、共同为最终用户创造产品价值和服务。供给链管理则是以顾客为中心，运用系统思想对整个供给链内各组织之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，以到达成本最低，效率最高，从而提高企业的竞争优势。供给链的概念注重了供给链的外部环境，如美国的史迪文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供给商的供给商到用户的用户的流就是供给链，它开始于供给的源点，结束于消费的终点”。最近，供给链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供给商、供给商的供给商的一切前向关系，与用户、用户的用户及一切后向关系。
范艳红〔2003年〕在《供给链下分销渠道管理研究》中指出与传统的分销渠道管理方式相比，基于供给链的分销渠道管理更为强调企业与渠道成员、渠道成员之间的合作。分销渠道作为供给链的一个重要组成部分，通过物流、服务和信息沟通来促进渠道的良性循环，分销渠道通过执行物流、服务和信息沟通这三大职能实现渠道的高效运作。
陈磊〔2006年〕《供给链中分销渠道管理的应用》一文中指出，与传统渠道分销管理方法相比，基于供给链分销渠道管理更为企业与渠道成员、渠道成员之间的合作。并将供给链环境下分销渠道的管理特征归纳为：更高层次的整合、更广范围的合作、更好的协调性和更高的相互信任程度。
黄丽娜〔2007年〕《供给链环境下的分销渠道管理》一文中也提出了相似的观点，认为基于供给链管理的分销渠道管理应具有以下几个方面的特征:
〔1〕更高层次的整合。与以往的渠道关系相比，供给链企业间的战略伙伴关系能够实现更高层次的整合，即不仅仅表现在操作层(如传统的购销关系)和战术层(如纯粹的物流关系)，而且表现在战略层次，他们有共同的战略目标与战略计划，同步进行战略管理。
〔2〕更广范围的合作。在合作范围方面，供给链企业间不仅仅在物流以及随之而来的资金流方面相互融合，而且在信息流上高度集成。这些信息不仅包括操作层的物流、资金流的信息，而且包括战术层与战略层的决策信息。因此，供给链企业间的战略伙伴关系在交货、成本、资产管理等方面具有更高的优越性。
〔3〕更好的协调性。战略伙伴关系是企业和渠道全方位、深层次的合作。首先，合作双方在战略层次上高度一致;其次，战术层次上双方完美地整合;最后，在操作层次能够跨企业实行横向、纵向信息交流。因此，合作各方能够做到及时、动态的协调，从而保持更持久的合作效果。
〔4〕更高的相互信任程度。良好的供给链企业间的合作关系以企业间相当程度的相互信任为基础。战略伙伴关系一般是企业间多次反复合作的结果。其合作时间长，彼此能够深层次地相互了解，并通过共同投资到达相互融合，因此该合作关系具有相当程度的、对等的信任。
在供给链环境下构建分销渠道的优势
供给链思想认为:制造商从采购原材料到向最终消费者提供产品，是一个环环相扣的服务链，这一服务链没有企业内部资源和外部资源的区分，每一环节都是基于同一个“以消费者为核心”战略利益目标的相互合作关系。未来的市场竞争将是供给链之间的竞争，而分销渠道是供给链中从制造商到消费者的重要部分。
分销渠道的根本作用在于三个方面:产品、服务和信息沟通，它通过物流、资金流、信息流三者的协调运行来实现制造商和其合作伙伴的市场目标。
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陈磊〔2006年〕《供给链中分销渠道管理的应用》一文中指出，将分销渠道看作供给链的一部分，制造商和各中间机构将是合作伙伴必系，基于共同服务于消费者的原则，专注于协力开拓市场，属于一种共赢的模式。并分析了供给链战略对分销渠道构建的影响：
其一，集成思想的影响。集成是供给链战略的核心思想之一，对渠道来说，它有两个含义：一是把渠道视为整个供给链系统中的一个子系统，通过信息、制造和现代管理技术，将之与企业内、外部供给链有机地集成起来进行管理，到达全局最优；二是将渠道体系中各要素进行优化整会即动态协调，使整体功能发生质的跃变，简言之，即1+1>2。
其二，以客户为中心。传统的渠道是以产品、以制造商为中心，其目标是把产品“推”向客户；渠道是整个企业供给链的一个环节，而且是最接近最终用户的环节，因而其关注的中心必然是顾客，以客户满意度为主要目标，而不是像传统渠道那样把分销商的需求置于顾客需求之上。
其三，建立伙伴关系。企业只有通过与渠道范围内的业务伙伴的合作、市场营销和物流的成功配送才能更好地实现目标。渠道成功的结果，是使每一个参与者，包括制造商自身、其分销商和客户都可享受到利益回报。所以，企业与分销商和客户的合作对供给链安排是十分重要的。
其四，过剔除非增值环节优化供给链。供给链管理的目的之一是通过业务流程重组实现供给链的优化，以提高效率、降低成本。供给链上的每一个节点均存在服务需求，通过对该环节的服务，实现产品的增值，同时剔除没有服务需求，不能实现增值的环节是实现供给链优化的有效手段。现在，这一手段在渠道变革中得到广泛应用，从而使渠道呈现出明显的扁平化趋势。
黄丽娜〔2007年〕《供给链环境下的分销渠道管理》中提出在供给链环境中构建的分销渠道将具有以下优势:
〔1〕渠道组成结构优势
传统的销售渠道结构呈金字塔式，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，这一渠道存在着许多难以克服的缺点。在供给链管理环境下，分销渠道作为供给链的一个重要组成部分，通过物流、服务和信息沟通来促进渠道的良性循环，分销渠道通过执行物流、服务和信息沟通这三大职能实现渠道的高效运作。
〔2〕渠道管理以终端市场为中心 引入供给链管理思想，适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。一方面通过对代理商、批发商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，使消费者买得到。另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者愿意买。
〔3〕渠道成员关系转变为战略合作型关系
传统渠道成员之间的关系是纯粹的交易型关系，渠道的每一个成员均是独立的，都为追求其自身利益最大化而与其他成员短期合作或展开激烈竞争。而在供给链环境下，制造商和分销渠道将是合作伙伴关系，基于共同服务于消费者的原则，专注于协力开拓市场，属于一种共赢的模式。
新思维——低碳经济下分销渠道优化的思考
目前,发展低碳经济已成为应对全球气候变化、保障能源安全的基本途径和战略选择,并在全球范围内得到了广泛认同,各国经济纷纷向低碳经济转型。在这样的大背景下,企业经营活动必须得考虑如何适应低碳经济的新形势。分销渠道建设是企业进行营销管理的重要内容，在当前经济形势和目前企业分销渠道现状研究的基础上提出一些在低碳经济环境企业分
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销渠道建设的新策略,以保持企业的竞争优势显得十分重要。
低碳分销渠道概述
“低碳经济”概念首先由英国在《我们未来的能源——创建低碳经济》的白皮书中提出。低碳经济是一个具有广泛社会性的经济概念,没有约定俗成的定义。目前人们普遍认为低碳经济是指在可持续发展理念指导下,通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段,尽可能地减少煤炭、石油等高碳能源消耗,减少温室气体排放, 到达经济社会发展和生态环境保护双赢的一种经济发展形态。
低碳经济下的分销渠道是指在低碳营销理念的指导下,产品从企业向顾客转移的过程中,企业实现分销成本最低化,分销产出最大化,分销过程中资源浪费最少化。低碳分销渠道涉及产品的分销成本,同时影响企业低碳形象的树立,对于企业在低碳经济下建立和保持竞争优势起着举足轻重的作用,所以分销渠道优化应该引起企业的关注。
低碳分销渠道涉及产品的分销成本,同时影响企业低碳形象的树立,对于企业在低碳经济下建立和保持竞争优势起着举足轻重的作用,所以分销渠道优化应该引起企业的关注。
低碳分销渠道面临的困难
胡景香〔2011年〕在《低碳经济背景下企业分销渠道优化的思考》一文中指出，低碳经济下分销渠道的优化面临着较大困难，归纳为三个方面：
其一，低碳理念还未真正确立。由于低碳是一个新概念,虽然目前社会上对低碳消费炒得很热,但什么是真正的低碳消费,怎么样消费才算低碳消费,真正理解的消费者很少,更谈不上形成低碳消费理念去指其消费活动。对企业而言,也存在缺乏低碳营销理念。
其二，没有形成全社会的低碳消费需求。低碳消费方式要到达消费过程中实现二氧化碳排放量最低,资源和能源的消耗量最小,消费结果对消费主体和人类生存环境的健康危害最小,人类的可持续发展危害最小,以消费新能源和低碳产品为主。然而目前我国大多数消费者不知道什么是低碳消费,或者认识片面,觉得低碳消费与降低生活水平相伴,制约低碳消需求的产生,低碳消费缺乏广泛的消费群体。企业对低碳分销渠道进行大量投入进行建设,无法得到广阔消费者的充分认可,其竞争优势无法显现,打击企业进行分销渠道优化的积极性。
其三，实行低碳经济下的分销渠道优化的基础薄弱。我国整体环保技术水平远落后于发达国家,而且由于我国企业的经济状况普遍不好,特别是近几年随着市场竞争的加剧,企业的生存空间日趋狭窄绝大多数企业无意探讨可持续发展的长期战略问题,企业承担环保成本的能力有限,加上环保意识不强,不愿意花气力进行环保技术开发,从而导致我国企业低碳分销的基础条件薄弱。
低碳经济背景下分销渠道优化的思考
胡景香〔2011年〕在《低碳经济背景下企业分销渠道优化的思考》一文中对低碳经济背景下分销渠道的优化提出了几点看法：
第一，企业要转变营销理念，树立低碳营销理念。企业进行低碳分销渠道的建设,必须改变传统的营销理念,树立低碳营销理念。树立低碳营销理念对企业发展有很大的好处。随着人们环保意识的增强,企业的生态形象也将越来越影响到企业的发展。
第二，积极倡导低碳消费。企业应主动承担引导低碳消费的责任。实现低碳消费是一项长期、艰巨的任务,更需要企业具有强烈的社会责任感。同时,企业也能够生产低碳消费产品,只有企业提供了低碳节能的消费品,才能使民众能够方便的买低碳产品,才能实现更广泛全民低碳消费。
第三，注重低碳分销渠道作业系统设计科学化。低碳分销渠道作业系统设计包括: 渠道
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长度的选择、宽度的选择、中间商的选择以及产品物流系统的选择。
第四，分销渠道管理高效化。传统的分销管理中,企业领导者往往由于不能进行科学决策,盲目的扩大生产规模或销售网络,必将导致企业资源的浪费,造成企业的运营成本居高不下。在低碳经经济的背景下,要求建立企业对分销渠道的管理快速响应机制,以减少不必要的浪费产生。
6.总结
本文是关于分销渠道的文献综述，在对分销渠道的综述上，对分销渠道理论方面的介绍较为欠缺，这也反应出我国目前关于分销渠道的理论研究的滞后。对于分销渠道存在的问题，多数学者都是针对传统分销渠道提出的，尚未对新经济下网络分销渠道内的可能存在的问题进行深刻剖析，此外，对网络分销渠道和传统分销渠道的区分也只局限于外表现象，并没有进行理论研究。文章第四部分列举了我国家电行业、快速消费品行业和高科技企业分销渠道的概况，源于这些企业属于消费品行业中的不同类别，有一定的代表性。第五部分介绍了分销渠道的前沿研究，从新形式〔网络分销渠道〕、新视角〔供给链环境下分销渠道的构建〕、新思维〔低碳经济背景下分销渠道优化的思考〕三个方面进行阐述，前两个方面很难称得上前沿研究，很早之前就有相关的研究，但并未进行深入透彻的研究，就后一个方面，则是较为新的角度，相信之后也会有诸多学者从事这方面的研究，以适应未来低碳经济这个大的经济环境。
总的来说，我国关于分销渠道的研究著作较多较为深入，分析不同行业的特点，对其分销渠道的选择策略提出指导意见，对分销渠道的研究也取得了不少成绩，但关于分销渠道理论方面的研究还有所欠缺。此外，比起西方发达国家，在新经济新环境下分销渠道的特点不够敏感，分销渠道的模式创新不足，这也是今后我国学者需要关注和加强的。
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