第一章总则
一、 目的
为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职 务升迁管道畅通，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心 竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、 范围
适用于公司所有员工。
三、 基本原则
(1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、 能力以及 在工作中取得的成绩。
(2) 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。 员工一般逐级晋升，为公司做出 了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
(3) 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。 员工可以沿一条通道晋升，也可 以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4 )能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、 晋升需具备的条件：
(1) 具备较高职位的技能;
(2) 相关工作经验和资历； (3) 在职工作表现及操行；
(4) 完成职位所需的有关训练课程； (5) 具有较好的适应性和潜力。
五、管理职责划分
公司负责员工晋升工作的组织、 任职资格条件的审查、任职公布等业务运 作。各管理处负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时， 任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道
一、 纵向发展
维护部门：维护员-维护班班长一维护队队长一维护部主管一管理处副主 任一管理处主任一项目经理
工程部门：工程员一工程主管一管理处副主任一管理处主任一项目经理 保洁部门：保洁员一保洁班班长一一保洁部主管
物业管理处：客服员一管理员一部门主管一管理处副主任一管理处主任一 项目经理
二、 横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的， 如果发现其另有所长，可以 在公司内重新选择如工程员到管理员， 再晋升为某一系列岗位管理职位；或者 是各物业管理处之间各岗位的调整。
第三章员工职业发展管理
根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发 展实行规划管理。
职业发展管理模式：
一、 公司负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各管理处 为员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导 人。
二、 实行新员工与部门主管谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所 在部门主管负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴 趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。 由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工 填写《员工职业发展规划表》（附件一），
包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容， 以备日后对照检 查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位
职责及任职资格要求和个人职业发展规划， 结合自身实际情况填写。人力资源 部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训 内容。
五、 公司每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解在一年中有 没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况， 并提出员工下阶段发展建议。
六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表 现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向
七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略, 调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考 核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。
第四章员工晋升管理
第一节 员工晋升的基本条件
职等类 序号 别 1 2 维护主 管 工稈主 3 管 主管 队长 主管 职务名称 学历要 职称 求 工作经验 初中以 二年以上相关工作 经验 二年以上相关工作 中级 经验 经理 上 中专以 上 4 管理处副主任 高中以 上 管理人 上岗 证 经理 上岗 证 经理 大专以 二年以上相关工作 经验 三年以上相关工作 经验 5 员 管理处主任 6 项目经理 上 上岗 证 三年以上相关工作 经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：
（1） 在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级 职务满两年； （2） 历年来的年度考核成绩：平均90分以上，且无受过处罚； （3） 具备拟任岗位任职条件：自身基本符合岗位任职资格条件；
（4） 具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质 与能力要求，
考核成绩要求在 90分以上。
第二节员工晋升的办理
一、 晋升时机：
（1） 根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人 才储备，公司
每两年组织一次员工晋升。
（2） 职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办 法晋升程序办
理晋升。
二、 晋升办理程序
1. 确定拟提升职位：根据公司战略规划及人员需求，发布拟新任岗位的 职务类别、数量及具体要求。
2. 推荐合适人选：
（1） 推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二） 并初步审查后交公司；
（2） 自荐：由员工自荐的，填写《员工晋升申请表》（附件三），经管理处主 任核查后交公司经理。
3. 晋升考核：公司根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对 于审查符合条件
的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进 行考核。填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四：主管人员适用; 附件五:管理人员适用)。
4. 决定人选：公司汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由公司 核定人签发任命通知。
第五章职位轮换
一、 职位轮换的对象：
(1) 在同一职位超过五年的管理人员；
(2) 大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力 的员工，储备领导者优先。
二、 办理程序：
(1) 每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换 的管理岗位名单。
(2) 职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序 执行。
第六章储备领导者管理
定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。
一、 储备领导者的条件：
工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发 展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
二、 工作流程：
(1) 确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分 析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。
(2) 接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选 拔出的后备人选。
(3) 对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4) 储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。
第七章领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式 对他们进行处理。
优化流程：
一、 找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：
(1) 年度考核成绩为“不可接受”的；
(2) 连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3) 连续两年年度考核为“达到要求”的。
二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准 备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在 部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略
领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论 后，拟定相应的处理方法报总经理批准。
(1) 降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2) 轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。
（3）留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察
期，建立在短期内（3-6个月）必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改 进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。
（4）解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领
导者改进的机会。
第八章附则
本办法由公司负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件：
1. 员工晋升申请表
2. 员工晋升综合素质与能力考核表（普通员工适用） 3. 员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）
员工晋升申请表
申请日期：
年 月 日
部门 姓名 原部门 原职位 新部门 年龄： 个人资料 岁 学历： 入职日： 公司经历 管理处
新职位 年 月 日生， 专业： 年 月 日 部 年，职 务： 管理处 务： 管理处 务： 管理处 务： 管理处 务：
部 年，职 部 年，职 部 年，职 部 年，职 晋升说明
公司复核
部门主管 主任 经理
员工综合素质与能力考核表
（适用员工）
姓名： 考核项
部门： 考核内容 分 职务: 员工自 主管评 小 目 工作态 度 值 评 估 计 把日常工作放在第一位，忠于职守 4 3 (13 分） 对工作中的过失勇于承担责任 正确理解工作目标，及时完成上级制定 3 3 4 工作与 团的工作要求 体协 作 积极主动参与集体劳动活动 （15 做好部门之间的联系与协调工作 分） 工作中保持团队协作态度，协助各项工 作的完成 3 3 4 善于沟通，鼓励团队的合作精神 3 管理监 督 (17 分） 在物业区域内发现存在安全、卫生隐患 问题，并能及时处理或提出可行性的解 5 决方案 妥善处理工作中的失误并能及时纠正 4 5 指导协 调 （15 经常关注保持员工之间的工作积极性 3 3 积极参加培训，并帮助他人提咼技能素 质 分） 5 4
工作能 力 （30 分） 认真对待工作，遵守各项规章制度 工作成绩达到预期目标和计划要求 及时能做好与业主之间的沟通，并具备 7 7 7 一定的工作协调能力 无违反劳动纪律标准 9 总评分 主管说明： 说明 名： 复核 （10 分） 备注:
90 签
主任评语： 签
名： 1根据上述标准进行评价，按自评/主管评估分值为90分+态度分值 、
为10分，总分为100分。
2、 “小计”栏的成绩计算为：自评分*0.4+主任评分*0.6 ;各项合计得 分为考评成
绩。 评分标准：非常好91 —100%分值；较好81-90%分值；良好71-80% 3、
分值；一般51-70%分值；偶尔31-50%分值分；差0分。
员工综合素质与能力考核表
（适用管理员）
姓名:
部门: 职务:
主任评 项目 内容 在工作中善于寻求他人的帮助和支 持，或主动调动各方面资源以实现目 团队合 作 标 （10 分） 分值 自评 估 小计 4分 积极主动与团队成员坦诚地沟通，并 给予他人积极的反馈 3分 在成绩面前常说\"我们\"而不是\"我\" 能够在现有的工作基础上，提出新的 观点和方法 不断创 新 （10 乐于接受他人的建议，改进自己的工 作 分） 3分 3分 3分 善于发现问题并尝试解决，敢于尝试 新的方法改善工作 4分 主动学习并能够快速适应新岗位及 新工作的要求 快速学 习主动寻求各种途径提咼业务技能，了 并不 断分解和跟踪本行业先进技术和发展趋 享 知识 15分 势 5分 5分 乐于与他人相互学习，并分享经验和 信息 5分 责任心 重视业主需求，努力为业主解决问题 5分 与主动 性 工作尽心尽责，任劳任怨 有咼度主人翁精神，经常能主动考虑 5分 5分 （ 15 工作疑难问题并着手解决 分） 保证完成每一项工作的准确性与及 时性 10分 能贯彻执行相关规章制度 工作能 力 （50 遇事善于分析判断且判断结果准确， 分） 具备较强的物业服务理念 10分 10分 与人合作时沟通表达能力清晰，能准 确领悟对方或表达自己的意图 10分 合计 主任评语： 说明 签名： 复核 （10 分） 90分 名： 备注：1根据上述标准进行评价，按自评/主任评估分值为90分+态度分值 为10分，总分为100分。
2、“小计”栏的成绩计算为：自评分*0.4+主任评分*0.6 ；各项合计得 分为考评成
绩。
3、评分标准：非常好91 —100%分值；较好81-90%分值；良好71-80%
分值；一般51-70%分值；偶尔31-50%分值分；差0分
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