【第三章企业战略管理案例分析】

【第三章企业战略管理补充案例】

战略失败的典型——欧洲迪斯尼

1988-1990年，法国新建了3 家投资15 亿美元的游乐园。至1991年以前，其中两家已经亏损倒闭，而第三家也在艰难中挣扎。然而，就是这种情况也没有打消沃尔特—迪斯尼公司于1992年在法国建立欧洲第一家迪斯尼乐园的投资计划。由于过分陶醉于公司以往的辉煌业绩，迪斯尼公园的高层管理人员还担心：欧洲迪斯尼乐园是不是太小了，不足以接待每天如潮水般涌来的游人。

这一投资50亿美元的项目位于巴黎东20 英里的Seine-et-Marne，占地5000英亩。巴黎似乎应该是个理想的地方，因为有1.7亿人仅用2 小时就可以驱车到达欧洲迪斯尼，4.1亿人驱车4 小时就能够到达，而另外有10.9亿人可以用6 个小时到达迪斯尼乐园。这些游人来自下列7个国家：法国、瑞士、德国、卢森堡、荷兰、比利时和英国。

迪斯尼的高层管理者对这一项目很乐观，尤其是在日本的迪斯尼乐园获得成功以后．日本的迪斯尼乐园异常火爆，游客都超过了乐园的接待能力。公司以16亿美元在法国的合资项目中享有49%的股份，其他投资者投入12 亿美元，法国提供90亿美元的低息货款，银行货款16 亿美元。此外，剩下的40亿美元来自迪斯尼的特殊合伙人，他们以融资租赁方式参与到该项目中来。沃尔特－迪斯尼收取欧洲迪斯尼l0％的门票收入、5 ％的食品和日用品的利润、部分管理费用和49%的利润。

迪斯尼乐园的位置选择是经过决策层通盘考虑的．法国和西班牙是两个候选国家。迪斯尼乐园提供就业、刺激经济的能力使这两国都努力争取这个项目。法国既提供法国心脏地区的中心位置，又对该项目提供巨大的财政支持。此外，法国还承诺修建一条通往乐园的铁路，将游乐园与欧洲各国的铁路网相联系。这样，公司就选中了法国。

然而，从第一天开始，许多事情看上去就不太好．原来估计乐园开张的时候会有50 万游人，结果只来了5万人，这主要是因为法国文化保护主义者反对迪斯尼乐园。乐园开张

初期破坏艺术的行为，以及媒体对迪斯尼乐园经营方式的批评开始导致游人下降。而且，人们开始抱怨和投诉公司产品和服务的价格太高，在劳工以及其他一般性上脱离法国实际。价格如此之高，是因为法国货币对美元与英镑之间的汇率造成了英国人去美国的佛罗里达要比法国游玩更便宜。而与法国法律相矛盾的劳工，导致员工较高的流失率。1992 年5月前，乐园开张才不过一个月，就有3000名员工因为对工资和工作条件不满意而辞职。员工们的抱怨涉及多个方面，员工的不满意包括诸如公司大部分是法国人的情况下，管理者也必须使用英语，以及公司在个人着装方面的等。其他一些与法国实际相抵触的是公司以前经营实践的产物，譬如，在美国，除了酒店或其他一些专门场所，烈性酒是不可以出售的。一般的地方，包括饭店，自由出售含有酒精的酒类是为了维持家庭般的气氛。在日本，其接受并鼓励这一点．然而欧洲人需要饮用各种酒类，尤其是法国人需要享受葡萄酒就像德国人需要啤酒一样。

1994 年，在严重亏损3年以后，欧洲迪斯尼乐园已经进入一种颓败的境地，人们预计它不久就会倒闭。公司尝试了各种方法来拯救它。Prince Walisd Talal 公司收购其24.6％的股份（迪斯尼公司的持股比例降到了39 % ），为欧洲迪斯尼注入了5 亿资金。同时，公司放弃了版税收入，而且与银行之间达成了一个很好的债务偿付计划，并发行了新股。这些方法为欧洲迪斯尼适应欧洲市场、调整公司赢得了一些时间。

1994 年10月，欧洲迪斯尼宣布改名为巴黎迪斯尼乐园，这个新名字不仅充分利用了“巴黎”这个词所传达的浪漫气息，而且使这个游乐园更有法国味道。同时，公司还积极纠正过去的错误，改变了原先令人讨厌的用工，降低了产品和服务的价格，并开始越来越有文化意识。此外，现在在巴黎迪斯尼乐园的多数地方都供应酒。

公司通过强调其创始人沃尔特·迪斯尼的欧洲血统，并宣传关于他们的先人传说来开始新的运作。同时乐园新建了一些具有浓郁欧洲风情的景点（如放映欧洲历史电影，设计灵感来自于朱尔斯·维恩故事的科幻小说漫游）。现在，公司正在不断地努力，使其不被大家看成是美国人的公司，而是一家能够吸引欧洲人尤其是法国人的公司。

这家境况不佳的公司看起来似乎有所好转。1995 年，公司第一次宣布小有盈利。这一情况一直持续到1996 年，利润翻番，从此以后，公司就再也没有亏损的报告。然而，批评意见认为这些信号是一种误解，这些利润不是公司总收益率有所改善的结果，而是公司收取迪斯尼版税以及与银行之间有着较好的偿付计划的结果。但是，不管怎样，游乐园的利润开始上涨，而反迪斯尼的敌意也开始逐渐平息下来。

讨论题：

试用战略管理理论分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。 你认为欧洲迪斯尼乐园的经营战略应该如何调整？

三株集团的战略失败

三株公司曾经以它独特的营销模式、空前的宣传力度以及中西合璧式的企业文化，成为20世纪末中国医药经济界的一道独特景观。在保健品市场整体萎缩的大环境下，三株公司逆势而上，发展达到顶峰，造就了三株神话。然而，就在这时，三株似乎一夜之间消失在人们的视线里，变得无声无息。

一、营销战略失调

三株奇迹离不开“奇人”吴炳新。吴最初以200元起家，原始积累从生豆芽开始，承包过糕点厂和商店。1987年，吴炳新和儿子吴思伟注册淮南公司，卖过昂立一号。1994年，成立山东三株实业有限公司，吴炳新任总裁，此时他的另一个身份是三株医药生物研究所的首席科学家，当年推出了后来名誉天下的“三株口服液”。1994 年，三株莺啼初试，销售额达1.25亿元，1995年猛增至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元。这三年称得上是三株的黄金时代。1996年是三株公司最辉煌的一年，三株口服液单品种销售高达几十个亿。

崇拜“农村包围城市”思想的吴炳新具有战略家的能力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和

宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员广告模板，要求他们把“三发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏上。以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，几乎都可以看到三株的广告。“农村包围城市” 策略取得了巨大成功，在中小城市和农村，三株可以说做到了天翻地覆，一个地级市场日销售过百万元的比比皆是，相反一些大城市的巨大购买力却没有被唤起。

启动真正意义上的城市市场需要与原来截然不同的手法，无论是宣传方式还是宣传内容都应改变，要转向正规化和专业化。而三株公司上至总裁下至公司经理们显然不具备这种素质，也缺乏相应的心理准备。三株在后期也做过一些尝试，如在电视台新闻联播后的黄金时段做广告，广告语是“三株口服液祝你身体好”，但由于其广告创意及广告诉求都不理想，效果自然也谈不上；三株总裁也曾亲自挂帅，发动“东北会战”，结果三个月后以失败告终。与此同时，所有的市场基础也在风雨飘摇之中，三株采用雷同的宣传方式，对消费者进行轮番轰炸，没有宣传方式和宣传艺术的提高，更谈不上什么品牌提升，已经影响了其品牌形象，人们对那种压迫式的宣传产生反感。由于长期以来同行模仿等因素，以小报为主的宣传效果已经越来越差，公司经理们为了提高产量，一味加大投入，投入产出比日趋不合理。

二、管理混乱

三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理采用高度集权，形同国家的行政管理，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品。这种经营模式的好处是保证了集团公司利益最大化，资金快速周转。但随着集团的急剧发展，子公司内不讲效率、不问效益、盲目投入的现象越来越严重。在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、低毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997

年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。

1997年7月，三株不得不实行转轨，把子公司由执行者变成经营者，进行核算。但习惯听命于集团指令性计划的子公司却像笼中鸟，被关的时间长了以后失去了飞的能力，无法适应市场要求。在管理上，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿、部门林立、等级森严、程序复杂、官僚主义、对市场信号反应迟钝。各个部门之间划地为界，形成壁垒，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司也如法炮制。对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损。”

激励机制本来是民营企业的强项，但三株出现了国企“大锅饭”才有的现象：干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的；干部终身制盛行，能上不能下，一个地方干得不好，过几天又到另一个地方任职去了。为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事。”业内人士认为，三株“比国企更像国企”的病例并非个案，而是民营企业发展中的通病。形成这种现象的原因主要有二：一是民营企业家大多脱胎于国有企业，熟悉国有管理上的那一套，尽管觉得国企管理不尽人意，但在国企里的多年沉淀，使他们不由自主地趋同于国企管理模式；二是民营企业的成长历程尚短，没有现成的参照物，无法形成制度创新意义上的管理模式，很容易回归到国企管理上去。

三、企业扩张失败

继三株口服液之后，三株公司又陆续开发出了一系列新产品，主要有三株生态美和三株赋新康。总体来说，这些产品的运作都是失败的。

1996-1997年初，在吴思伟的主持下，三株分化出一个新的公司叫三株新事业，后改名为北京路德公司，其宗旨是向医药产业进军。因为当时国家对医药企业报批把关较严，因此，三株新事业主要是采用控股相关企业，自行组织销售队伍，以期通过自己打造的销售平台，多品种全方位出击，获取巨大利润，当时下设医药、保健品、医疗器械三个事业部。为追求速度，在几个月内一举控股了三十多个相关国有企业，一举砸下去四个多亿，与三株当初的滚雪球不同，三株新事业在全国建立了庞大的销售队伍，其规模直逼母公司。然而生产企业并没有像预期的那样提供有竞争力的产品，而同时市场销售工作也不像以前那样所向披靡，销售队伍由于经费不足，处于有钱养兵、无钱打仗的尴尬境地。而此时三株公司本身也无力输血了。1996 年湖南常德汉寿县某退休老船工在三株广告的吸引下购买了10 瓶口服液。服用三株口服液后，老汉出现遍体红肿、全身发痒，甚至全身溃烂、流脓流水的症状。6月23日，老汉被送到县医院就诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈老汉病情不断反复，于9月3日死亡。老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株公司告到了常德中级人民。1998年3月31日，常德中级人民作出三株公司败诉的一审判决，要求三株公司向死者家属赔偿29.8万元。而此时，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。一审判决后，当即有20 多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。新闻媒体的巨大杀伤力无疑给了已经处在风雨飘摇中的三株公司毁灭性一击。

以上诸难齐发，使三株公司无力回天，终于走上了溃败之路。 讨论题：

1、试用战略管理理论分析三株集团在战略上的成功之处。 2、三株集团战略上的失误有哪些？

动荡的航空业

航空业，甚至在今天，也仍然是企业界最动荡的行业之一。1978年的解除管制几乎重新构建、更新了航空业。这个行业在解除管制之前，航班被规定路线和费用，所有竞争者

的利润是可以得到保证的。随着管制的解除，市场上的自由竞争开始受到鼓励。现在，解除管制十八年之后，“动荡”的阴影仍然笼罩着这个行业。

由于更加激烈的竞争环境，通过较低价格和更多旅行可以受益的顾客发现，当他们旅行时，管理极端的混乱、航班延误和长时间的等候令他们越来越失望。许多人抱怨航空公司不关注他们的顾客。例如，当航空业雇员罢工或怠工时，顾客们抱怨自己就是受害者。这种情形使顾客失去了对航空业的信任。为了顾客高度满意，并保持这种满意度，航空业必须加倍努力。

不用说，航空业还从来没有在一个绝对无动荡的环境中运作。在解除管制的行业中，竞争是残酷的。这种竞争不仅来自国内航空业，而且更大程度上也来自全球航空业。为了保持其竞争优势，航空业必须严格控制其成本，但是雇员希望更多的报酬和利益。航空业不得不谨慎地关注成本，尽管如此，利润仍然是很微薄的。顾客希望最低的价格、方便的旅行时间和地点以及有秩序的服务，这对管理者也一个新的挑战。

思考问题：

1、利用波特的五种市场力量模型对航空业作一综合分析。

2、如果你是一家航空公司的经理，你认为什么样的竞争优势是最持久的？说明你的选择。

3、航空公司怎样利用全面质量管理来建立竞争优势？请具体说明。