管理中的经典回顾案例

case 发表于 2006-8-15 19:32:00 “杜邦是谁？”

“就是那个生产‘特富龙’的。”

虽然“特富龙”事件(由于美国环境保护署提出，杜邦公司20多年来均未通报制造特富龙材料的主要成分全氟辛酸可能会给人类健康带来潜在危害，决定对其处以数亿美元的巨额罚款，从而引起的中国公众对杜邦不粘锅产品安全性的质疑。)已经过去近两年，但这一事件在消费者心中留下的阴影至今还没能完全消除——尽管国家质量监督总局曾两次出头证明杜邦的清白。然而，更糟的是，普通公众开始认识杜邦——这个虽然与消费者紧密相关，但却不被他们所知的公司，也正是从这个事件开始。

或许，中国公众的这种印象会让杜邦觉得无比委屈，因为，这不但与其“全球最安全的公司之一”的国际形象大相径庭，更是与其二百年来形成并坚持的核心价值观——安全、环保、健康，以负责的态度建立一个成功的企业——相悖。

二百年的“潜水者”

其实，如果认为有着204年历史的杜邦就是“特富龙”，那对杜邦的认识的确是有些偏颇。

两百年前，杜邦是一家以生产火药起家的小家族公司。一百年前，杜邦看到了市场上一些技术的产生和变化，便将业务重心转向了全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦又变成了以生物技术为主的科学企业，提供能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。

“实际上中国的老百姓每天都会和我们的产品打交道，只不过他们自己没有意识到。”为说明这一点，杜邦公司全球副总裁兼大中国区总裁唐博伟特意用他那有些生硬的中调了四个字——“衣、食、住、行”。 唐博伟的底气十足并不是无端的吹嘘或“自恋”。

事实上，消费者并没有见过“杜邦牌”服装，但不会不知道莱卡给时装、时尚带来的影响；也许，我们并没吃过杜邦生产的大豆蛋白，但不会没用过不粘锅；可能你在享受宽敞、明亮的落地窗带来的从未有过的舒适感受时，却不知眼前很薄的安全玻璃就是杜邦生产的——“特维”；或许你正感叹汽车带来的方便与满足，却没有想到，从汽车的天窗到电子器件，再到防撞的气囊„„20多种零部件就是杜邦提供的。

“还有一点是很多中国老百姓不太清楚的，杜邦还是其他一些产品最大的世界制造商之一，比如LCD的产品，还有手机的组件、笔记本电脑、MP3播放

器等等。”唐博伟介绍说。

当然，消费者的浑然不觉并不是因为杜邦刻意低调，而是杜邦的客户大都是生产、制造业企业，这就注定了杜邦是一家BTOB公司的定位。

“我们的钱更多地用在产品研发和技术革新方面，没有用在品牌正面宣传上，所以就给人一个低调的错觉。”

也正因为如此，二百年来，杜邦就像一个市场中的“潜水者”，虽然自如地游走于各个“海域”，但却一直没有浮出水面——至少在“特富龙”事件前，没有浮现在中国这个“水域”，浮现在中国消费者面前。

杜邦这个“潜水者”何以在波涛汹涌的“大海”中生存了二百余年？ 无论是谁，在什么场合问唐博伟这个问题，得到的都会是同一答案：“第一就是我们的核心价值观念。” 生命之源

1800年，当杜邦的创始人，移民到美国的法国人埃留特雷·伊雷内·杜邦，准备在美国特拉华州威明顿市建第一个生产制作车间的时候，就坚持要把车间建到白兰地河边。在厂房的设计上，三边都是两层的、非常坚固的砖墙，而朝着河边一面是非常薄的、轻型的墙，薄薄的屋顶也向河倾斜。因为，这样的结构，一旦出现事故，引起房屋倒塌的话，不会损害工人的生命。

1815年，成立了13年、以生产非常危险的黑色火药为主的杜邦，出现了第一次人员伤亡事故——当时，杜邦还是一个名不见经传的小家族企业。而随后，杜邦的创始人却做出了一个惊人的举动，这个举动或许是我们现在号称有着最新、最强的管理知识和管理意识的企业家们都意想不到的：把全家搬到了工厂区。这位杜邦的创始人想以此告诉员工：他要负起这个责任，而且要保证员工的安全。

这一举动，让员工对自己的安全保障充满了信心。

“1935年以前，美国并没有《劳工法》，工会的作用也没有被承认，直到上世纪60年代，企业对劳工的行为和环境保护的行为才真正开始。”北京大学国际MBA项目美方院长、管理学教授杨壮介绍说。

也就是说，当杜邦的创始人将自己的全家搬进工厂的时候，并没有受到任何法律的驱动，而完全是出自于一种“要对员工安全负责”的理念，或者说是企业家精神。也就是这种精神，让杜邦在事故频发、濒临破产的生死关头，又重新“活”了过来。

当然，杜邦并没有让这种精神随着创始人的仙逝而逝去，而是用制度的形

式将它传承了下来。

1818年，杜邦建立了管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人员——从总经理到厂长、部门经理到组长——直接负责，而不是由安全部门负责。

到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。

20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念。到了20世纪50年代，杜邦又把这个安全理念延伸到了工作外的日常生活里，工作外的安全事故也计算在安全数据统计中。

随着安全管理的不断深入，杜邦公司感觉到，在8小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，便推出工作外安全方案。 现在，随便找出一位杜邦的员工，他们都能将杜邦对有关安全的规定流利地背诵出来，因为知道并遵守这些规定，是决定他们能否在杜邦工作下去的重要因素。

“杜邦的安全文化绝对不是一个口号”，唐博伟的口气与措辞，显然是要告诉所有人，对于这一点，人们不该有任何的怀疑。因为，“我们杜邦的员工在杜邦的车间里、公司里不大容易受伤，在家里受伤的比例倒更高。” 为了说明这一点，唐举了这样两个数字：杜邦在深圳的工厂的安全无伤害记录已接近6000天大关，而在上海浦东的工厂，现在也已经连续5500多天零事故。

除了安全，保护环境也是杜邦公司的核心价值观之一。在这方面，杜邦同样有着很多“故事”。

上世纪30年代初，氯氟汀(简称CFC)替代了二氧化硫，成为冰箱的制冷剂。到了70年代初期，科学家们开始研究氯氟烃(CFC)对环境，特别是对臭氧层的影响。当时，全球有价值1350亿美元的设备依赖CFC，而杜邦公司在这一市场的占有率为25%。CFC不仅是杜邦业务中的一大块，而且也是重要的利润来源。 1988年，美国航空航天局的科学家确认了CFC对臭氧层的破坏。在没有任何法律约束的情况下，72小时后，杜邦公司宣布了逐步停止使用CFC的计划。又过了两年，杜邦拿出了第一代替代产品。1994年以后，彻底停止了CFC有关设备的生产，这一时间比原计划提前了5年。

从1990年到2003年，杜邦的整个生产能力提升了35%，但是使用的能源没有增加。与此同时，1990年到2003年期间，杜邦把垃圾废物的排放降低了40%，温室气体的排放降低了70%。

“所以我们认为，就像对待安全一样，环境问题同样可以做得更好。”唐博伟说，“所有的环境事故和对环境的危害都是可以预防的，前提是管理层要做出承诺，他们自己要有衡量这方面工作的标准，并能负起责任。” 在杜邦的经营策略中，抽象的价值观被以可衡量的方式，运用到了产品的研发、生产、销售、售后服务等各个环节，形成了一个完备的体系。杜邦的著名口号——“目标为零”就是这一体系下产生的。

“目标为零”指杜邦公司追求零伤害、零安全事故、零污染、零排放的终极目标。杜邦把这个口号应用到工伤、环境和道德操守等各个方面，让所有的员工都非常清楚一点：除非达到这四点目标为零，否则永远不满足。 “这个“目标为零”的口号和杜邦公司的核心价值、和杜邦公司的灵魂密切联系在一起。”唐博伟说。 价值观的价值

杜邦公司必须严守的十大安全信念中的第九条这样写道：安全操作是一项精明的生意策略。

杜邦的确是个“精明的生意人”。因为，杜邦经常会向人们阐述这样一个逻辑：比如说，如果一次事故中，表面上看是一个人受了伤，但这对其本人、家庭造成的影响很大。同时，设备可能破坏了，工时损失了，这个人不能工作了，产品的质量也会受影响。另外，整个工作流程打断了，甚至被迫停下来。还有劳工的问题，法律诉讼的问题，跟客户关系的问题„„所有这些都是看不到的东西，这些成本比表面看到的出现事故造成的损失往往要高5到10倍。如果能在环保上、改进安全条件上多花一点钱，那么节省下来的费用和精力，要比投入大得多。

杜邦在不断地发明使用有利于环保的原材料的工艺，寻求减少废物的方法。实际上，这应该不仅仅是为了环境保护，而且还是一项不错的业务收入。比如，杜邦的研究和工程人员开发了一种甲醇生产工序，可以“打开”聚酯产品废物的通道，使它们回到原来的分子状态，以便于回收和多次再利用。例如，一个爆米花的袋子可以变成一盘录音带，然后是座椅上的一条安全带，再以后是某人身上的一件衬衣，然后也许又成了一个爆米花的袋子。

当然，这些都是看不见的间接收益，更为直接的是，杜邦专门成立了杜邦安全咨询管理公司，将自己二百多年的“安全经验”直接变成公司的一项业务，帮助其他公司建立安全管理系统。2001年至2004年，杜邦的这一业务部门——安全管理咨询公司，和广州新白云机场合作，提供咨询服务，为白云机场的油运管线建立起了安全管理系统。

“这个项目实施后，白云机场连续五百万个小时没有出现重大事故，使整个白云新机场石线预算方面节省了四千万元。”唐博伟很是为此自豪的样

子说。

但是，比所有的收益都更有意义的是，如果没有坚持“以人为本，重视安全、健康、环保，以负责的态度建立一个成功的企业”的信念，杜邦公司是否能走到今天？ 找到遗传密码

“基业常青”或许是每个企业家都梦寐以求的，但如何才能“基业常青”，恐怕又是多数企业家一直不解，又急于翻透的“秘笈”。

杜邦是做火药起家的，应该说，这是一个极易发生事故、极其危险的行业。这与目前中国某个事故频出的行业很是相似。但是，当中国的某些企业负责人，开着世界顶级轿车，却为逃避因事故带来的法律制裁而大耍手段，遮遮掩掩的时候，杜邦的创始人却在两百年前，在没有任何法律约束的情况下，就为他们做出了榜样——为员工的安全负起责任。

杜邦的创始人在公司第一次人员伤忘事故后，毅然将自己的全家搬到了工厂，这是需要极大的勇气的。但是，这样的举动似乎也是注定了的。因为，对员工负责、对环境负责，这是杜邦创始人的信仰。而正是这种信仰，才让杜邦能够“安全”地活到了今天。 那么，你的信仰是什么？

当然，这个问题是没有统一答案的，而且是可以多选的。但是，当你真正思考这个问题的时候，可能发现，这是一个寻找灵魂的过程。这个灵魂，决定了企业能长成大树，还是只是一棵草；这个灵魂是善良的还是的，也决定了这棵树是否会常青，还是会经历“一岁一枯荣”的磨难，或者还是会一不留神被驻足者踩烂。

在中国，许多民营企业与美国、日本、德国等国家的众多企业一样，开始的时候都是家族公司，而这些企业的创始人也大都有一种精神(一个核心理念)，尽管法律制度不健全，但他们有自己的道德准则，有自己的价值取向。这种精神和价值取向又在很大程度上影响着企业的价值观。

应该说，在中国一些成功的企业中，并不缺少这样的企业家精神和价值取向。但是，问题的关键是，这种精神和价值取向能否用制度和体系的方式浸透到公司经营的每一个细节，变成公司的价值观和文化，而不是让它随着“精神领袖”的离开而烟消云散。

一个人的职业可以变，目标可以变，实现目标的方法也可以变，但他的本性不能变——这个本性一定是善良的，而不是的，因为即使可以通过的手段拥有一切，但这种拥有注定会是短暂的。

企业也一样。

一个企业，它的业务可以变(就像杜邦，二百年中从生产火药的小公司，到全球的化学制品、材料和能源公司，最后变成了现在的以生物技术为主的科学企业)，方向可以变，战略也可以变，但是它的“灵魂”不能变。这个灵魂一定要遗传下去，让它能够传宗接代，并不断进化。因为这个灵魂才是企业的动力源泉，当它被准确的理解并接受的时候，它所释放的能量，会形成永恒不变的指导和激励。

或许这才是破译企业常青这本秘笈的密码。

百事可乐为何帮可口可乐抓内鬼 case 发表于 2006-7-26 20:24:00

彭阳军/文

根据近日新闻报道,可口可乐出了偷秘方的内鬼,且准备卖给百事可乐,哪想百事可乐把情况通报给可口可乐,可口可乐立即和FBI取得联系，FBI展开了秘密调查,最终将三内鬼抓获.

我对这则消息感兴趣的是:百事可乐为何帮可口可乐抓内鬼?如果换了是中国企业,会如何处理?

先用我的小人之心分析一下百事可乐为何帮可口可乐抓内鬼: 首先，这个秘方对百事可乐没用。

碳酸类饮料,产品本身不是问题,反正味道都差不多,无非是不同成分的混合而已。难点在于如何让消费者在潜意识上和口感上都认同,尤其是在潜意识上认同。

可口可乐一直强调正宗原味,是美国文化的承载。神秘秘方也是这种正宗原味的渲染,秘方对可口可乐是至关重要的,失去了神秘感的可口可乐肯定会遭遇重大商业损失（包括有形的和无形的）。

而百事可乐作为后来者，他无法再祭出“正宗原味”的大旗，只好想别的办法---强调是“年轻的选择”，以此来和可口可乐切分市场，潜台词是“你虽然是正宗原味，但不够我新潮”。年轻人总是喜欢赶潮流的，年纪不轻的人也喜欢表示自己还年轻，于是，百事可乐也成功了。

因为上述产品定位的不同，百事可乐即使拿到了可口可乐的秘方，也不能用秘方来说事，以增进自己的竞争力和卖点，反而容易被可口可乐找到攻击点（如惹上官司等）。这种弄巧成拙的蠢事，对百事可乐这样的大企业，应该有足够多的头脑清醒的人可以判定是万万不能做的。

其次，既然秘方对百事可乐没用，那百事可乐是不是可以置之不理呢？置

之不理也是一种选择，但并非最佳选择，原因有三：

1）防止出现新的搅局者。除了百事可乐，可口可乐的内鬼还可以把秘方卖给第三者甚至更多。这些潜在对手即使没能力与两乐对抗，但作为可乐市场的垄断寡头，百事可乐也不会希望出现新的搅局者，与其花精力对付这些新的搅局者，还不如维持两乐垄断的局面更有利。

2）维护行业和市场的正常秩序。如果百事可乐对此类违反商业道德和法律的内鬼现象不予高调表态，那最终只会搬石头砸自己的脚----鼓励此类恶性现象，哪天百事可乐也出了内鬼怎么办？防患于未然，利用这件事情来警告那些未曝光的内鬼或想做的内鬼的人，同时树立自己的良好社会形象，一箭双雕，何乐而不为？

3）维护良好的社会形象。纸包不住火，任何事情总有水落石出的时候，如果百事可乐这次选择了置之不理，那将来某天事情捅出来时，只会对企业形象有害，何必做这种损人不利己的事呢？

由上述分析，可见百事可乐帮可口可乐抓内鬼是最佳的选择。

但如果换上中国企业遇到这样的事情，会怎么样呢？我估计会喜笑颜开了。中国企业往往是你死我活的战争思维，有这样的打击对手的机会，哪里会放过？最近非油炸方便面厂商指责油炸方便面厂商产品对健康有害就是明证。 中国企业不明白商业竞争更象体育竞赛而非战争，体育竞赛和战争最大的不同有四点：

1）体育竞赛有相对公开公正公平的游戏规则，战争为了胜利是可以不择手段的。

2）体育竞赛的目的只是挑战自我，不是消灭对手，战争为了胜利必须消灭敌人，摧毁敌人的有生力量。

3）体育竞赛只有名次之分，大家都可以是赢家，战争要分胜败，只会有一方赢不会有双赢。

4）体育竞赛可以重来，这次没得奖，下次可以再争取，而战争虽然有“胜败乃兵家常事”的说法，但同一场战争是无法再重来的了。

但愿中国企业少一点战争思维，多一点体育精神，这样一来，中国企业进步得会更快！

淡马锡的公司治理

case 发表于 2006-6-25 22:33:00

案例

只派一位财政部担任淡马锡董事，显示其遵循不介入淡马锡商业运作的原则

淡马锡（私人）有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡财政部的全资国有控股公司。1974年成立之初，旗下35家公司（以下简称“淡联公司”）的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元。截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值达到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。淡马锡的表现可谓出类拔萃，令他国的国有企业不能望其项背。

据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。

为借鉴淡马锡管理国有资产的成功经验，中国国资委曾多次派员到新加坡对其公司治理模式进行全方位考察。

虽然2004年6月国资委的通知规定试点企业董事会的外部董事不少于2人，但对于内、外部董事人数比例并无要求。到了2005年10月宝钢、神华成立董事会时，外部董事人数均超过半数。随后加入改革的诚通、国旅、国药、铁通也承诺逐步增加外部董事的人数，使之超过内部董事。淡马锡影响隐约可见。

那么，淡马锡到底有什么成功经验值得中国国有企业借鉴呢？我认为，可以从三方面来看：1）淡马锡和股东（）关系； 2）淡马锡公司治理；3）淡马锡和下属公司关系。

不介入淡马锡商业决策过程

新加坡建国初年，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限。因此，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下。

授权淡马锡和淡联公司按照商业模式灵活运作。同时也刻意自制，不干预淡马锡和其他国有企业的管理与商业决策。

新加坡对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则，任命有能力的人，确保决策过程透明化，给予其充分的信任，同时也赋予其相应的责任。 淡马锡董事会成员和总裁的任命和免职由财政部牵头，各及专家组成的提名委员会推荐，并须经民选总统同意。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。

为了达到保值和增值目的，淡马锡董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度营运预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。

淡马锡定期向财政部提供财务报告和简报。不定期和财政部审查股息发放，在现金回报和再投资之间寻求最优组合。

制定投资和其他商业决策是淡马锡董事会和管理层的职责，总统和不介入决策制定过程。

只有一名内部董事

淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在

董事会的领导下经营其业务。

淡马锡董事会为其管理层提供指导和方针。董事会决定各委员会、总裁和管理层的授权范围，批准经审核过的年度报告。在总裁回避的情况下，董事会审核其业绩和360度评估报告。

董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。

淡马锡董事会成员来自于不同的商业领域，具备丰富的投资和管理经验。根据最新资料，在九位董事中，五位（包括一位新西兰人）目前也担任公司、新加坡上市公司和私人公司的高层主管，三位（包括一位董事长、一位执行董事兼总裁、一位董事）曾任职商业机构和部门，另一位为现任财政部常任秘书。

只派一位财政部担任淡马锡董事，显示其遵循不介入淡马锡商业运作的原则。

九位董事中，执行董事、总裁何晶（新加坡李显龙夫人）是惟一的内部董事，但她不担任董事长职位，不是审核委员会成员，也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

淡马锡管理层拥有一批面向全球招聘，熟悉不同行业投资环境的专家。譬如从世界级金融机构如汇丰、花旗、美国运通聘来的金融专才，每个人都有自己的强项。

此外，淡马锡也和外部专家维持良好的合作关系和进行广泛的交流。综合公司内、外部专家的意见使淡马锡能有效监督和判断旗下公司的经营业绩。

淡马锡如何管理淡联公司？

新加坡成立淡马锡的最初目的是设立专门部门收集国有企业的经营状况信息，并让财政部和内阁清楚掌握这些公司的表现。所以刚开始的意图并不是积极管理投资项目，也没有监管的作用。

淡马锡高级董事经理和中国首席代表蒋福娟表示，正如***的“摸着石头过河”的理论所言，淡马锡的运作理念是从自身的实际情况出发，参考一些知名公司的做法，如通用电器，Investor AB等，慢慢摸索出一套有效的方法。随着商业化运作程度的增加，面对国际投资机构的要求，淡马锡公司治理的力度更为加大，透明度也有所提高。

尽管是新加坡的全资企业，淡马锡及旗下公司依据商业原则运作，基于自身利益最大化作出商业决策，致力于为股东的投资带来最大回报。

在淡联公司方面，淡马锡的态度和一样，也坚持不介入其日常经营决策的原则。作为一个积极的股东，淡马锡相信使其投资组合产生卓越和可靠回报的最好方法是组建高素质、商业经验丰富、多元化、国际化的董事会，领导下属公司的管理层和员工。

为了提升董事会能力和素质，淡马锡积极物色具有不同专业能力、背景、国籍的董事人选，将他们推荐给下属公司。此外，淡马锡也参与物色和推荐总经理人选。

淡马锡执行董事、总裁何晶认为董事会应发挥四方面的作用：

● 董事会以专业、客观、稳健的态度指导和引领管理层。董事会和管理层紧密合作，制定战略, 评估方案, 提高决策准确度, 提升企业竞争力。作为管理层的一个有经验的舵手、战友和导师，董事会贡献其专长、经验和建议来帮助实现公司目标。作为公司战略的决定者 ，董事会承担着带领公司业务向前迈进的责任。

新加坡电信集团56%的股票为淡马锡所持有，其投资与营运业务遍布于二十多个国家与地区。董事会成员们在战略规划、银行、电信、信息科技和会计等领域拥有丰富的经验和专长。董事会的组成相当国际化，在11位董事（包括10位董事 ，1位执行董事）中，有六位（包括董事长） 不是新加坡人。董事们以其对于亚太地区（如澳大利亚、泰国、中国、菲律宾等）商业环境敏锐的洞察力，支持管理层带领新电信成为亚太区的最佳电信集团。

大多数的淡联公司在竞争性的商业领域运作，董事必须具备商业方面的专长和经验方能胜任引导和监督管理层的工作。因此除了特殊情况，近年来担任淡联公司董事的现任越来越少。淡马锡持股55%的新科工程主要提供与国防有关的产品，因业务需要，这家公司的十一位董事中有三位来自国防部。另外四家公司各有一位董事也具备公务员身份。其他淡联公司的董事都非现任。

● 董事会监督管理层，使后者对企业绩效负责。为了维持客观性和判断的能力，淡联公司董事会大多数的成员为董事。根据淡马锡2005年年报，在其持股占17%～100%的34家淡联公司中，董事人数超过三分之二（68%）。有些外部董事担任不止一家淡联公司的董事，因此不符合新加坡交易所有关董事的定义。然而这些董事可以视为于管理层之外的外部董事。通常淡联公司董事会只有一位内部董事。

假若董事长也兼任总经理，这表示他/她同时领导董事会和管理层。这种情况使得其他董事会成员无法有效检视有关管理层的问题，也难以对总经理的表现进行客观的考核，更难对他/她作出免职的决定。不能和总经理建立客观和关系是许多董事会失败的原因，因此，淡马锡董事长丹那巴南于1999年就表示：淡联公司董事长和总经理的职位应由不同的人担任。如此董事会才不会陷入被总经理要挟的情况。

淡马锡的九家全资子公司的董事长和总经理都由不同的人出任。除了吉宝集团以外，所有在新加坡上市的淡联公司董事长和总经理也都是由两人分别担任。董事长和总经理职责有明确的分工，前者领导和负责董事会的运作，后者在董事会的授权下执行战略，负责企业日常事务运作，以企业业绩向董事会负责。

淡马锡董事经理、总裁何晶认为董事会下设提名委员会可以减少总经理对于董事会产生不当影响（如提名朋友担任董事）。所有淡联公司提名委员会都至少有三名成员，其中多数必须是董事。提名委员会根据企业发展需要提名或再提名董事，考虑因素包括候选人的专长、经验、品格、思维能力、坦诚程度、财务知识、出席状况、参与与准备程度等。此外，提名委员会也负责指派各委员会成员和协调评估董事表现工作。

超过三分之二的董事为董事、外部董事于管理层之外、董事长和总经理由两人分别担任、依靠提名委员会提名新董事等措施在制度上大大减少总经理对于董事会的潜在不良影响，有助于董事会监督管理层。 ● 董事会考评管理层绩效和建立计划，确保公司有强有力的管理层。聘任、奖励和解雇总经理是董事会最重要的一项职责，也是最敏感的工作。为了将这个工作做好，董事会应定期评估来自公司内、外部的潜在人选。董事会下设薪酬委员会，定期评估总经理和其他管理高层的表现。薪酬委员会应保持其性，在总经理不出席的状况下，召开会议认真评估其工作表现，决定薪水和奖金事宜。

所有上市的淡联公司都必须在其年度报告中披露总经理和其他主要高层主管的薪酬及薪酬组成部分，表明总经理不介入关于其个人绩效评估和薪酬的决定。但是只有六家公司略为提及有关评估人计划事宜，可见这项工作的敏感性。

● 保证遵循法律和法规。董事会有责任确保公司和管理层遵守所在地的法律，了解所涉及的商业风险。淡联公司都设有审核委员会。委员会所有成员（至少三位）必须是非执行董事，而且大多数的成员还是董事。至少有两位成员应具备会计或相关财务管理专长。董事长不能担任审核委员会。审核委员会在授权范围内可以调查任何事项，有权和管理层见面并取得他们的合作。在管理层回避的状况下，审核委员会约见内、外部审计人员。审核委员会也可自行决定邀请任何董事或管理人员出席会议。

审核委员会向董事会报告内、外部审计人员所做的审核的有效性和准确性、信息披露的恰当程度、风险管理和内部监控系统的质量。审核委员会也和管理层、外部审计人员联手审查季度和年度财务报告，审查和批准内、外部审计人员的计划，以及他们对于内部会计监控系统的评估。

董事会通常不介入公司的日常运作，只有详细注意遵循法规和风险管理的系统与程序，并具备对管理层品行的良好判断力，方能履行好自身职责。

淡马锡认为形式不能取代实质，法规不能代替诚信，也不能消除风险。董事会和管理层的健康运作最终取决于是否个人和组织层面都能坚守诚信原则。在个人方面，每个人为人处事诚实，不欺不盗，公私分明，具备行事客观和专业化的勇气，把人情世故和专业责任分开。组织诚信要求董事会、管理层和所有员工言行一致，共同维护公司的荣誉。

淡马锡深信公司治理能使一家公司产生更卓越、更可靠的业绩，进而为所有的股东带来更大的投资回报。因此淡马锡不断地督促淡联公司将良好的公司治理实践制度化，以提升他们管理行为的透明度和责任的落实程度。 淡马锡和淡联公司的公司治理原则可以总结为：董事会向所有的股东负责，管理层向董事会负责。同时，这个原则又被运用于和淡马锡之间、淡马锡自身和淡联公司之间。

问题与挑战

从2006年7月份开始，淡马锡的内部董事人数将增至二人。这种变化对于董事会执行其主要职责—— 监督管理层，将产生的影响值得关注。此外对下属公司董事会所可能带来的示范效应也不可忽视。

在接下来的8～10年，淡马锡在亚洲和欧美地区的资产将由目前的48%增至三分之二。为能有效领导管理层达成此目标，淡马锡应适当调整董事会成员组成，邀请较多的对海外重要目标市场有深入了解的非新加坡籍高管加入董事会。

随着海外投资力度的加大，淡马锡必须变得更加开放与透明。大众对其年报所披露的信息也会抱有更高的期待。譬如淡马锡和淡联公司的财务报告应在前者的年报中分别列出，而非延续目前的做法将两者混在一起。年报也应披露董事会成员和高管的年收入，因为这是好的公司治理不可或缺的一环。 为避免权力集中在一人手上，并有利于董事会监督管理层，淡马锡认为董事长和总经理职位应由两人分别担任。董事的任期应少于六年，如此他们才不会丧失的立场。然而这两项指导原则在少数淡联公司的落实已有松动的迹象。有鉴于淡联公司的公司治理实践对于新加坡上市公司起到模范作用，淡马锡和下属公司应公开解释采取比较弹性做法的原因以及未来立场。

*作者系新加坡国立大学助理教授 附文：

中国国企如何学淡马锡？ 文/王披恩

当前，中国宝钢、神华等6家试点央企的董事会改革连带着使国资委的角

色也产生变化。除了是制定者以外，国资委也扮演国有控股公司的角色。扮演好这两种截然不同的角色需要具备不同的组织心态、能力和经验。解决问题的可行方案之一是另设1～3家类似淡马锡的控股公司直接向股东（由国资委代表）负责，监管部分央企。国资委本身则专注于制定的工作。 在目前合格董事人选不足的情况下，国资委把退休的国有企业负责人视为外部董事的重要来源之一。若外部董事是这些老总们退休后的惟一工作，或这份工作的收入和伴随而来的其他好处对他们颇重要，那他们可能倾向依赖人和为贵的原则来履行其董事职责。如此就难以达到原先所期待的监督效果。 为了鼓励央企一把手们配合试点，国资委和一些快达到退休年龄的领导谈条件：如果他们愿意搞试点，就可以留任董事长，不然就可能一退到底。有铁娘子之称的宝钢集团董事长谢企华据传就是这种情况。假若原先的一把手具有很强的控制欲和权力欲，很可能当了董事长之后仍然不愿意放权，导致不能清楚划分决策权和执行权的界线。

外部董事主要是依赖管理层所提供的信息来评估企业的业绩。虽然在目前试点企业的董事会中只有一位董事也具备总经理身份，但其他内部董事和公司管理层都有很深的渊源。在这种情况下，如何保证管理层提供董事会做决策所需要的信息是真实的、正确的和充分的，将是一个很值得关注的问题。除依靠管理层的正式报告和董事会的非正式讨论以外，外部董事应定期到公司做单独“巡视” ，以对企业经营状况有更深入的了解。

企业之间的竞争就是人才的竞争。为招聘国际一流人才，淡马锡和下属公司提供具国际竞争力的薪酬来吸引高素质的管理人员与投资专家为他们效劳。和股东中、长期价值创造挂钩的薪酬制度激励高管人员为公司作出最大贡献。在依照国资委指导意见的前提下，试点企业的外部董事有权决定经理人员的薪酬，然而可操作的空间不是很大。因此薪酬在调动央企高管人员积极度方面所能发挥的作用将不会太大。建议国资委充分授权，允许董事会制定具市场竞争力的薪酬制度。

另外应该思考的问题是，每年开四次董事会议到底能对深化企业内部改革、加强管理、提高效率起到多大的作用呢？淡马锡投资时并不一定坚持控股地位，有时甚至特意减少持股比例。淡马锡聪明地搭私人股东们的“便车”，借助他们积极的监督，保证所投资企业按照规范的市场游戏规则运作，以降低投资风险，提高投资回报。因此股权多元化的战略也值得国资委思考。■ 文/王披恩*

联想:为了能够活下去

case 发表于 2006-6-13 14:08:00

固守中国这块土地、固守PC这一个产品，后面就是死路一条。联想收购IBM PC，不是心血来潮，更不是钱多烧的

2005年5月1日，联想正式完成并购IBM PC部门，虽然宣布并购计划是在2004年的12月，但这好比是订婚，直到5月1日把所有的法律手续都完成，正式

变成一家新的公司来运作，才是真正意义上的“结婚”。

现在大家都在谈论中国经济怎么样融入世界，我相信，中国企业“走出去”是必然的一步，这对于中国整体国力提高都有很大的好处。但是，企业究竟怎么考虑呢？企业必须要赚钱，不能说国家提倡“走出去”，我们赶快上，企业不会这么想问题。

为什么要“走出去”？

联想为什么要“走出去”呢？有两个主要的原因：

第一原因是沼泽地消失。沼泽地是中国国内市场复杂性的比方，这市场里面有好多陷阱，陌生人进来要被陷进去，中国企业在这儿土生土长，比较清楚这里的环境，所以外面进来的人打不过我们。但是，随着中国加入WTO，沼泽地一步一步地消失了，国外公司进来以后没有任何不适应的地方，会很快地适应，不存在任何陌生的感觉。

第二个原因是天花板显现，联想在买IBM PC之前，我们的PC产品在国内市场占有份额已经到了三分之一，要想再增长，实际上是非常困难。天花板显现可以用别的方法来做，除了做PC之外，可以做PC周边的产品，这叫所谓的多元化，多元化是克服天花板的一个方法。但不幸的是联想前面几年，包括互联网泡沫过程当中，做了一些多元化的尝试，但不是很成功。我们在PC这个行当里面形成的竞争力不是那么容易复制，不是PC卖得好，别的东西就一定卖得好。所以，要想克服天花板，不得不考虑多元化之外的路径。

上面两个问题都使得联想在考虑自己生存和发展，怎么去扩张，最后探讨的出路是往海外走。所以，联想买IBM PC，不是说有一个现成的，人家要卖，不是说我们心血来潮，也不是上市公司有很多资金在手里面，投资者说你要赶快花出去，不增值不行，钱烧的，不是这样的。

我们内部评估下来其实是一个生存问题，不这么做，在沼泽地消失、天花板显现之后，企业生存和发展都会遇到问题。固守中国这块土地，固守PC这一个产品，后面就是死路一条。所以，联想“走出去”的动因非常简单，就是自己活下去。

为了活下去，所以要“走出去”。PC产品早已真正实现了全球采购、运作、生产，在这种状态下，固守中国市场以后是很难打的。你去买东西，你买一百万套CPU或者是操作系统，和买一千万套的价钱肯定不一样。这促使我们必须扩大规模。另外，在PC这个行当，大家还是非常讲究模式。所谓DELL非常高效，是因为它有直销模式。但是，我们做PC的，心里非常清楚，DELL直销模式不在于直销，而在于直销后面的一整套运作方法。所以，任何模式都是靠高效的运作方法在支撑的。这些方式没有全球化的话，你很难跟人家谈什么模式，你这个模式现在看起来很好，但是并不代表可以长期生存下去。

但企业如果想做国际化，决定做国际化的时候，反反复复问清楚为什么要做？真正动因是什么？不这么做行不行？要坚决把这些为什么问得特别明白。

买的要比卖的精

新联想成立的第一个季度便宣布开始盈利，原来我们联想自己的PC当然是盈利的，但买过来的IBM PC原来是不赚钱的，为什么以小吃大后会赚钱了呢？这其实没有神奇的地方。

在购买IBM PC全球的业务时，联想做了很详细的评估。

第一个问题先想清楚IBM为什么要卖？

因为大家知道买不是说他们敲我们的门，说卖给我们，而是我们敲门问他们是否卖。他为什么要卖呢？别是抛一个破烂摊子，到我手里面是一个雷，这就出问题了，这是一个最简单的担忧，这个道理大家比较容易想清楚。大家知道IBM在上世纪80年代后开始要全面地转型，这个转型基本是把产品为主的业务，转化成以服务为主的业务。当然，在转型的过程当中，IBM卖产品类的、硬件类的业务已经不是第一次了，比如把打印机业务、大容量磁盘业务都相继卖给了别人。所以说，出售PC业务是IBM整个战略里面的一部分。IBM的打印机和大容量磁盘业务，卖到其它公司以后，我们确实看到整合得还是非常好，而且基本上都赚了钱，这对我们是个鼓舞。

第二个问题要搞清楚IBM的PC业务为什么不赚钱？

其实 IBM的PC业务一直有一个很好的增长，可以说非常赚钱。但是，在总部摊销以后，使得高毛利变成亏损。为什么这么摊销呢？因为IBM转型到服务业后，其业务平均毛利率近50%左右，经得起很大份额的摊销。同样摊到PC上，便很难承受。此外，IBM已经很成功地转型到了服务行业，服务行业讲求的是高投入、高产出。但是，在PC这个行业里面如果坚持高举高打的做法，无异于是死路一条。每个行当花钱和挣钱的方法不一样，制造行业、PC行业都是毛巾挤水，使劲挤才能挤出利润。

此互补非彼互补

在说到联想并购IBM PC部门时候，大家会举很多IT不成功的收购案例，比较有名的就是HP收购康柏，当然HP收购康柏不能说不成功，只是整合过程稍微长一点。

事实上，联想并购IBM PC部门同HP收购康柏是有所不同的。

联想对于中国市场有很深的了解，其PC产品在中国有很高的品牌知名度，也有很大的市场份额。而IBM的PC产品在全球有一定的地位，但在中国的市场占有份额比联想PC小得多。在产品方面，联想以针对个人用户的台式电脑见长，而IBM优势在于针对组织型客户的笔记本电脑，而且，在销售网络上，联想强在中国，而IBM强在全球。从这些方面来看，双方正面碰撞的可能性不是

很大，而是高度互补的结合。收购IBM PC之后，优势在什么地方呢？我们从品牌、科技、管理等方面进行了分析，觉得这两家合在一起之后，在PC行业确实是一个非常有力的力量。

联想和IBM在PC业务上很互补，但更重要的互补不是在这个方面，而是说双方有一个共同的业务语言和对业务理解的程度，使双方能够把这个互补的优势发挥出来。举一个很极端的例子，比如说一个游击队购并了一个导弹，都是打仗的，我们是钻山沟打仗的，他们是通过导弹发射来打仗的。这两个看起来互补，但是发挥不出互补的优势，你看起来很好的东西，你拿不到手里，好处发挥不出来。如果我们还在说怎么去推出产品、怎么做市场、怎么建立品牌的影响力，而别人已经一个小时、一个小时地来抠库存周转，两方很难说到一起去。而联想职员在和IBM非常核心的同事聊天的过程当中，我们英语可能讲得乱七八糟，但是把报表一拿出来大家全明白了，拿出来的几乎是同样的报表。千万不要上来说语言不通，更重要的是有没有对业务理解的深度和共同的业务语言。

妥协最重要

大家都在谈论文化是整合失败的第一大杀手。在并购IBM PC业务后，我们有三条原则：坦诚、尊重、妥协。在这三条原则中，我认为妥协最重要。

为什么要妥协？如果不妥协的话，一上来就会使得一些业务上的分歧变成了中美之间的分歧，变成你原来是联想的，我原来是IBM的，造成两派的分歧。这种态势使大家没有搞清楚怎么回事之前，就变成了针尖对麦芒。

我们在新公司中引入了第三方董事，也拿到了3.5亿美元，钱是好东西，但是真正的好东西是这些公司在新的公司董事会里面所起的作用。这些公司不光是有钱，而且对国际上大规模制造、分销行业有很深的理解，在董事会当中参与到对重大问题的决策当中来。他们的参与为什么重要呢？因为如果没有他们参与，就是联想和IBM两派人，出现问题就是两派声音，很容易形成两派的对立，中间缺乏缓冲和斡旋。

购并IBM PC之后，我们把整合大概切成几个阶段来做。

第一个阶段，我们认为应该是以稳定为主，所谓稳定换一种说法就是履行承诺。因为无论是对员工、客户、、股市投资人，如果我们原来说的现在不算数了，就会导致不稳定。所以，第一个阶段，就是履行承诺，原来怎么说的，就怎么来执行。无论是内部薪酬的体系，还是外部的供应和渠道系统，很多操作都是在第一阶段坚持不动。这样的话，我们把第一阶段员工和客户的流失降到了最低水平。第一个阶段将近半年时间下来，原IBM方面的员工流失率在2%-3%，这低于整个行业平均流失率。

第二个阶段我们认为就应该做一些适当的整合，把双方的品牌和供应系统，甚至一些市场系统能够适当地糅合在一起，来提高我们的竞争力。第一个阶段做

的时候，比如说在中国，原来卖联想品牌机器的整个队伍从产品生产，到后面的市场，到后面的销售，都是原来的体系在做。而同样IBM原来的机器在中国也卖，也是自带一支队伍，两套人马在分别运行。到了第二个阶段的时候，我们把两套人马统一在一起，产品端和供应端、采购端、生产等等都会逐渐地往一起糅合。

联想在并购的过程中也遭遇了一波三折，这其中有来自美国方面的质疑、审查。 “走出去”不是联想一家企业事情，只有当中国的企业像日本、韩国一样大量地 “走出去”，只有中国企业是按照市场规律公开、公正做事情的时候，才有可能让国外消费者对中国企业包括联想有更多的好感，这种质疑声才会不攻自破。

联想站上蓝色巨人肩头

柳传志一直抱有“办一个长期的、有规模的高技术企业，领衔中国PC市场”的信念。成为世界性品牌的冲动刺激着柳传志与杨元庆，联想渴望自己成为新的“IBM”。现在，联想斥巨资并购了IBM的PC业务，联想的国际化战略似乎已经开始实现。

联想收购IBM全球PC业务的消息，犹如一颗令全球PC产业为之一震。

2005年1月27日，联想股东特别大会以99.47%的股东赞成通过收购IBM个人电脑业务，正式启动了联想国际化的步伐;2005年3月，美国外国投资委员会对联想并购IBM PC业务的审查提前通过，为交易的继续进行铺平了道路，就在同一个月，全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团宣布向联想集团提供3.5亿美元的战略投资，占有约12.4%的股权。

2005年5月1日，中国IT史上一个必须记住的日子，这一天联想集团与IBM共同宣布，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，全球第三大个人电脑企业从此诞生，国际化新联想正式扬帆起航。根据收购交易条款，联想已支付IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金及价值6亿美元的联想股份，并承担来自IBM约5亿美元的净负债。IBM总共将得到大约10亿美元的税前收入。联想表示，联想个人电脑的合并年收入将达约130亿美元，年销售个人电脑约1400万台，从而成为全球第三大个人电脑企业。

9月30日，联想集团公布了全新的全球组织架构，将原有业务和原IBM全球PC业务在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。11月1日，联想集团公布新财年第二季度的业绩，财报显示联想整体营业额及盈利持续增长，集团在新兴市场的增长亦渐理想。营业额达港币285亿元，增长404%。由于营业额增长主要来自新兴市场业务增长及原IBM全球PC业务的贡献，可以说联想在收购IBM全球PC业务的第一年里，成功达到预定目标，为争霸全球PC市场打下良好基础。

新联想将进一步落实赢利性增长，在保证赢利的前提下扩大规模和市场份额。具体手段是开拓新兴市场和在中国以外市场加强交易型客户的拓展。现在新联想中国以外的市场关系型业务模式与交易型业务模式的比例是75%对25%，而全球市场的平均比例是33%对67%，新联想在中国以外市场的交易型客户拓展还有很大的提升空间。

而在接手IBM PC业务后，联想成为了世界第三大电脑商，柳传志的心愿得偿，他似乎真地可以如上次时说的那样，放手让年轻人打造一个“高科技的、服务的、国际化的联想”。

揭密国美王朝赢利价值链

case 发表于 2006-6-12 18:36:00

黄光裕曾经说过一句话，“如果我的企业只做电器或只做房地产或只做资本运营，我就不可能取得一种长远、大规模的发展。靠单线是不行的。”黄光裕正通过多元化的经营构建着一个强大的商业帝国。

10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部林立阶段进入混业巨头竞争时期，国外同行50年的历程，国内就这么“轻巧”的一步登天，清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”而国美正是因为其独到的眼光，成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的一颗星星，在某种程度上，以国美为代表的非公经济在电器零售行业的全面崛起，使这个行业达到了国人梦寐以求的境界——外国企业要担心的，不是后WTO时代如何加入中国家电零售业，而是中国企业们怎么把战火燃烧到海外。 国美的三次创新

首先是在1993年将北京的几家门店国豪、亚华、恒基等，统一为国美，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有品牌意识者之一。

第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。

第三次，是在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始，上海、成都„„一路攻城掠地，迄今国美在全国40多家城市有了自己的势力。 国美的三大产业链

2004年借壳上市之后的黄光裕，建立了三根链条的混业公司集团模式：第一链由电器零售和房地产企业构成，这是经营获利的实业基础。这个链条以鹏

润房地产、国美电器（上市公司控股65%的子公司）为主；第二链由从事内部资金调配的投资企业构成，这是公司集团内部现金流动的平台。链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主；第三链由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。2006年以前，这根链条里只有上市公司国美电器一家企业。

那么,“国美系”三大产业链条是如何构建起来的?之间有何关联?它们在整个“国美系”的作用分别是什么? 电器零售业务是亏是赢？

北京是“国美系”发展的根据地。1987年,黄光裕和哥哥黄俊钦在北京开设首间电器门店,成立了北京国美电器有限公司(“北京国美”)。1993年,“北京国美”开始发展其连锁店网络,其后所经营的门店均采用“国美电器”品牌。1999年,“国美系”开始拓展至北京以外的地方,成立位于天津的首间门店,其后分别于成都、重庆、西安等中国其他主要城市成立门店。到2004年“国美系”电器零售业务借壳上市前,已经在各地成立了“成都国美”、“重庆国美”、“福州国美”、“国美”等数十家电器零售公司。

从“国美系”电器零售业务上市分拆的过程,我们可以判断“北京国美”属于“国美系”电器零售业务中的优质资产。2004年6月,由黄光裕控股的上市公司“中国鹏润”(0493.HK)从黄光裕手中收购了“国美系”部分电器零售业务—－131家直接经营门店中的94家,并改名为“国美电器”。为配合本次收购,整个“国美系”零售业务分拆成上市目标集团和未上市母集团两部分。上市目标集团包括北京、成都、重庆、天津等地的门店,而上海等地的门店则仍由非上市的母集团经营。

“中国鹏润”认为其收购上市目标集团的原因主要有两点: 一、 目标集团拥有悠久的营业记录,奠下稳定的基础供未来发展。 二、 两者比较,母集团业务的发展程度及不上目标集团,因而会面对较高的业务风险。

由此看来,北京、成都、重庆、天津地区的门店属于“国美系”电器零售业务中的优质资产,而上海地区门店的盈利状况相对较弱。

若根据“北京国美”2001年4月当月损益简单推算,将当月销售收入和净利润乘以12个月,全年估算的销售收入和净利润可分别达到49.44亿元和1.30亿元。然而,大大出人意料的是,“北京国美”在2001年和2002年连续亏损。根据工商资料,2001年,“北京国美”销售收入为168585万元,税后利润为-1415万元,公司解释亏损的原因是:经营性亏损。2002年,“北京国美”销售收入为208187.19万元,税后利润为-436.92万元,公司解释亏损的原因是:竞争激烈、毛利下降、属正常经营亏损。究竟是什么原因导致“北京国美”2001年

经营性亏损达到-1415万元?这实在令人不解。

到借壳上市前一年的2003年,“北京国美”在连年亏损后实现大幅盈利,公司2003年税后利润为4443.18万元。但2003年的盈利很难用电器零售业务的经营性获利来解释,因为2003年与2002年的销售收入相差不大――2003年销售收入21.37亿元仅比2002年销售收入20.82亿元高出2.67%,而公司的营业范围在期间也没有任何调整。根据国际公认的零售商规模经济效应,连锁组织店铺达到11家左右是利润和成本的临界点， “北京国美”的门店数量此时早已远远超出11家,这种盈利变化显然难以用行业利润增长特性解释。 与“北京国美”的连续亏损形成了极大反差,上市公司“国美电器”的公告明确表示:2001年到2003年,上市目标集团连续盈利并呈快速增长的趋势。2001年,上市目标集团的销售收入为38.73亿元,净利润为1653.5万元;2002年,上市目标集团的销售收入为66.19亿元,净利润为6919万元;2003年,上市目标集团的销售收入为93.46亿元,净利润为1.78亿元。上市目标集团的销售收入增长速度远高于“北京国美”的收入增长速度,而且2001年、2002年、2003年连续保持了净利润的增长,没有发生过亏损。

“北京国美”的会计报表依照中国的会计准则和会计制度编制,上市目标集团依照规定的会计规则编制,两者对销售收入和净利润的计量存在一定差异,但这种差异应当不会造成盈利和亏损的本质完全不同的结果。如果“北京国美”确实属于“国美系”电器零售业务中的优质资产,而且“北京国美”确实在2003年以前连续发生经营性亏损,那么“国美系”整体电器零售业务的盈利状况也不容乐观。而2001年至2003年属于“国美系”旗下的电器零售门店快速扩张期,门店分布众多地区的“北京国美”在负债率并没有明显提高的情况下,扩张所需资金从何而来呢?

05年，鹏润电器成立，黄光裕试图复制美国、欧洲的家电零售模式，以达到新的突破。国美电器难以受到国际投资者认可的主要原因，就是中国的家电零售业处在低端竞争状态中，各门店产品完全同质化，单纯依赖价格竞争，消费者没有品牌嗜好，行业利润率远远低于欧美同行。

因此，鹏润电器销售的产品，十分高端，鹏润电器与上游家电生产厂家之间的关系，也完全不同于国美、苏宁的进场费加返点的模式，而是完全按照西方标准打造的新家电零售企业。而且，鹏润电器未来很可能模仿西方家电零售巨头，对某些家电实行定制、贴标的OEM生产控制模式，直接介入上游的行业。但是，借鉴美国模式的鹏润电器，未来是否会水土不服？目前，还无法定论，但可以肯定的是，黄光裕成立鹏润电器的目的，就是希望未来将鹏润电器直接在美国上市，因此，他的企业必须对美国人的胃口。 家电反哺地产

从实际操作看，黄光裕在地产上的资本押注显然比家电连锁大得多。通过专门从事地产投资的鹏泰投资，黄光裕已经收购了中关村11522.7万股，占后者总股份17.07%，成为公司第二大股东，距第一大股东的持股差距仅为8%。

与此同时，黄光裕手握40亿元成立四家房地产开发公司也正在全国大举买地，其在许多城市拥有的地块甚至已超过一些地产大鳄。

从1996年成立北京鹏润房地产开发有限责任公司(“鹏润房地产”)起,黄光裕已经经营了9年的房地产。在2005年国美置业、明天地产成立之前,“鹏润房地产”一直是“国美系”房地产链条上最重要的环节。“鹏润房地产”的原名是北京市国美房地产开发有限责任公司,成立于1996年3月18日,法定代表人黄俊烈(黄光裕另一姓名),注册资本1000万元。经过数次增资,如今“鹏润房地产”的注册资本已高达4.2亿元。“鹏润房地产”有着较好的盈利记录,2001和2002年平均净资产利润率高达46.86%,是同期国内房地产行业上市公司中位数6.41%的7.31倍。

在房地产业,23.3%、26.75%的销售收入利润率是非常高的,而40.71%、53%的净资产回报率,更是非常罕见。与国内房地产行业上市公司平均水平相比较,“鹏润房地产”的净资产回报率和销售收入利润率都高出数倍,而且净资产回报率高出倍数更远高于销售收入利润率高出倍数。销售收入利润率反映了公司经营获利的空间水平,净资产收益率在某种程度上反映了公司利用自有资产获取利润的效率。为什么“鹏润房地产”和“新恒基房地产”可以获取比同行业更高的销售收入利润率?以“价格屠夫”著称的黄光裕,在开发“鹏润家园”、“国美家园”等房地产项目时似乎并没有推行高价策略。在没有提高售价的情况下,提高销售收入利润率的途径只有降低成本。那么“国美系”是通过什么方式节约了房地产成本?节约的成本是资金利息成本、是原材料成本,还是其他别的成本?更重要的是,“鹏润房地产”的资产获利能力更远远超出了公司经营获利能力,在“鹏润房地产”销售收入利润率是同行业的2.61倍的前提下,如果“鹏润房地产”要达到报表中46.86%的净资产收益率,那么公司净资产周转率要达到行业水平的2.8倍。在房地产行业如此高的周转率高得令人难以置信。房地产业是一个资金密集、开发周期长的行业,销售收入主要取决于资金投入规模,资料显示,“鹏润房地产”2001年、2002年的资产负债率分别为81.03%、52.46%,而同期国内房地产行业上市公司中位数分别为52%和55%,在资产负债率并未相差太多的情况下,“鹏润房地产”净资产收益率高出同行业数倍,是否缘于无偿使用了外部资金呢?

我们发现,2004年,“国美电器”在借壳上市的运作过程中,黄光裕共获取到27.14亿港元现金,与此同时,2004年也是“鹏润房地产”注册资本增加最快最多最集中的一年。2001年6月,其注册资本由最初1000万元增加到5000万元;2004年,注册资本由5000万元猛增到4.2亿元,比年初增加了7.4倍。 通过令人眼花缭乱的资本运作，黄在电器零售和房地产这两大产业链条之间回转自如。五次套现，是黄光裕从相对成熟的电器零售业上‘摘果’，扶持包括鹏泰投资在内的地产业务。待后者发展到一定规模，又可以通过高投入、高回报的地产业实现对国美电器的支持。”一位分析人士认为，频繁套现和近期对中关村的收购，是黄光裕利用资本市场平衡两大主业、实现两大业务交替发展的开始。宏观后的地产业可能会面临重新洗牌。在黄光裕看来，这也

许是国美大举介入地产行业的最佳时机。 投资公司或充当资金周转工具

北京鹏润投资有限公司(“鹏润投资”)、北京鹏泰投资有限公司(“鹏泰投资”)是“国美系”负责资本运作的主要公司,此外“国美系”还存在北京国美投资有限公司(“国美投资”)等其他投资公司。“鹏润投资”、“鹏泰投资”和“国美投资”的注册资本依次为2.7亿元、5000万元和1000万元。三个公司的经营范围主要是项目投资管理、投资咨询、房地产信息咨询等项目。从北京市工商局提供的营业额、税后利润以及资产变化等数据看,这三家公司本身开展的经营业务非常少。

值得注意的是,2001年8月,“鹏润投资”的注册资本由2000万元增加到2.7亿元,增加了2.5亿元,其中:黄俊烈以“北京国美”70.0025%的股权增资,增加注册资本2.07亿元;妹妹黄燕虹以“北京国美”15.0025%的股权增资,增加注册资本4300万元,这样,“鹏润投资”就拥有了“北京国

美”85.005%(70.0025%+15.0025%)的股权。此后的2001年到2003年,“鹏润投资”的注册资本保持在2.7亿元,没有增加,而“鹏润投资”与“北京国美”的利润一直呈反向变化。这说明,“鹏润投资”的资产增加很可能是来自于旗下的其他投资项目所带来的投资收益。

如果投资公司本身的营业额和盈利额很少,那么这些投资公司到底在运作什么?

“鹏润投资”成立于1997年,成立时就确立了“商者无域,相融共生”和“互动、互助、互补”的企业理念。1999年,也就是“鹏润投资”成立后的第二年、“鹏润房地产”成立后的第三年,“国美系”电器零售开始扩张至北京以外的地方,扩张的脚步也从这一年起走快。但 “北京国美”在1999年1月1日至1999年5月31日期间主营业务也发生了亏损,主营业务利润为-29.13万元,营业利润为-76.68万元。但“北京国美”184.09万元的营业外收入弥补了主营业务亏损,实现了1-5月净利润85.07万元。究竟是什么经营活动的利润弥补了电器零售业务的亏损?

从“北京国美”的一些往来款里我们可以看出一些端倪。2001年4月30日,“北京国美”有两笔大额借款:银行短期借款2.8亿元,“新恒基房地产”借款5300万元;有一笔大额其他应收款:应收“鹏润投资”的往来款2.3亿元。“鹏润投资”2001年全年营业额为233.17万元,2002年和2003年的营业额为0,如此少的营业额为何需要如此大额的借款?“鹏润投资”利用这2.3亿元借款做了什么?这些我们不得而知。可以知道的是,黄光裕一直是“鹏润投资”、“北京国美”和“鹏润房地产”的实际控制人,目前“鹏润投资”既是“鹏润房地产”又是“北京国美”的大股东,分别持有80%、85.005%股权。“鹏润投资”的借款很可能是用于为“鹏润房地产”等子公司提供无偿的资金支持。那么,如前所述,效益不佳的“北京国美”何以能提供如此巨额借款呢?2004年“国美电器”借壳上市时的上市公司《收购公告》指出:“北京国美”当时仍

欠上市目标集团约10亿元债务。

可以说，“国美系”的电器零售、房地产和资本运作的公司之间存在密切的联系，:“国美系”的整体电器零售业务可能获利状况不很乐观,但实现了一定的经营规模,带来了巨大的现金流,其中一部分资金通过系内的投资公司,以往来款的形式转移给了系内从事房地产的公司无偿使用;房地产业的高回报带来的收益又流回电器零售业,为其不断扩张提供了资金支持。到2004年以后,这一模式被打破,因为此时黄光裕已经从资本市场高额套现,可以通过增资的方式直接对房地产公司提供资金支持,电器零售业务在上市后卸下了往来款的包袱,并通过资本市场融资实现了高速扩张。

用一句话来概括,国美王朝的赢利价值链可谓是:”三足鼎立,你中有我,我中有你,相融共生”。

超级女生成功秘诀

case 发表于 2006-6-6 14:02:00

超级女生为什么会超级成功，谁能够说清楚？如今，主持人汪涵一语道破天机！

超女长沙唱区的预选赛在湖南卫视播出，李湘、汪涵今年继续主持超女大赛。

聊及去年该节目的成功秘诀，汪涵说了两个字：低俗。他解释说：“所谓的低俗，就是门槛很低，雅俗共赏，上到十，下至岁，都能来这个节目，都能从中享受到乐趣，这就是成功的秘诀！”（2006年4月21日《辽沈晚报》）

作为《超级女声》的主持人之一，汪涵先生总结出2005年度该节目成功的奥秘竟然是“低俗”二字，无论如何，还是让我有些吃惊，不知道这是实话实说呢，还是偶然的口误。就我而言，更愿意是后者。这不，汪涵的话刚一出口，可能马上意识到了不妥，连忙给自己的“经验”作注释，把“低俗”拉上了“门槛很低、雅俗共赏”的岸上。

如果说“超级女声很低俗”的评价出自那些看不惯这档节目的人士之口，已经算不上什么新闻。可是，偏偏从超女的“教头”嘴里蹦出来，怎能不耐人寻味？笔者的直觉是，从汪涵先生的“口误”中，给人的印象是，迄今为止，至少连湖南卫视的人也没弄明白：自己的《超级女声》“崽儿”，其品位到底怎么样。一句“低俗”，暴露出主持人的直觉：自己主持的这个节目，确实不怎么“入流”！

其实，“俗”字本身没有错。《超级女声》作为一个大众娱乐节目，不“俗”就没有味道了，不“俗”自然也不可能引起大众的关注。节目定位为“俗”，该叫好，更该自信才是。然而，“低俗”二字，分明是在自我批评，反映出来的问题是，连汪涵这个掌握着《超级女声》一半话语权的关键人物，也看不起

这档节目了。

我们不妨来替汪涵先生解围吧。能救他的，惟有从咬文嚼字做起。先来看看何谓“俗”？在古代汉语里，“俗”具有“习俗”、“风俗”和“世俗”、“当代人”之意。可见，在初始时期，“俗”并没有贬义色彩。《孟子?梁惠王》下篇中，梁惠王在谈及自己的音乐喜好时，就曾直言不讳：“寡人非能好先王之乐，直好世俗之乐耳。” 连当时的国君都不避俗，可想而知梁惠王的臣民们，岂能不上行下效？

“世俗”这个义项，后来引申出“庸俗”的意思，与“雅”相对。现在，人们一谈“庸俗”，觉得很刺耳。《易经?乾卦》说：“庸言之信，庸行之谨。”可见，“庸”是“平常”的意思。庸言、庸行都是好事。至于“雅”，《尔雅》中说：“雅者，正也。”它是正确、规范之意。后来，才引申出高雅、美好的含义。从成语“雅俗共赏”中不难知道，“俗”本无罪。

当然，凡事都有个度的问题，一旦过火了，连真理跨越了一步都可能变成谬论了，何况是一个世俗化的娱乐节目呢？换言之，大俗大雅都不错，都耐看，但要把“俗”字念歪了，把好端端的“俗”变成了“低俗”，就非常不利了。 但愿“超级女声”俗中有雅，大俗大雅，千万别像汪涵所概括的那样：我们很“低俗”

比亚迪:\"精准\"打造品牌

case 发表于 2006-8-19 23:29:00

经销商的店面被砸，终端销售人员被打，一些定单被退定，个别经销商加价销售„„

“初出茅庐”的比亚迪拿着自己三年“磨”出来的第一款自主品牌轿车——比亚迪F3，向群雄逐鹿的中国汽车市场上迈出第一步时，就遇到了这样的麻烦。

然而，这样的经历并不让比亚迪感到沮丧，因为究其根源，其实所有的麻烦都是源于F3的热销。

“由于F3不能按时交货给用户，不能给经销商按时供货，有些地方出现了这样的麻烦。”比亚迪销售公司总经理夏治冰说。

当然，在供货问题的背后，自然有比亚迪对渠道的布局不合理、人员储备不足、决策过于保守等方面问题。

但是，对于涉世仅三年、推出第一款自主品牌车不到一年便实现单车订销4万辆的比亚迪来说，这些问题应该是第一步的继续，而不能苛求它与第一步

同时迈出。

那么，剩下来的一个问题便是：无论是在品牌，还是在渠道、资本等方面都毫无优势可言的“草根”比亚迪，是怎样取得这样的成绩的？

“因为比亚迪F3的上市，采用了创新的营销策略——精准营销。”比亚迪汽车销售有限公司公关部经理王建均对《当代经理人》说。 “准”的开始

精准营销，在中国还是一个比较新的概念。有专家的定义是，所谓精准营销就是在精准定位的基础上，建立个性化的顾客沟通服务体系，实现企业可度量的低成本扩张之路。

三年前，身为全球第二大充电电池制造商的比亚迪收购了西安秦川汽车有限公司，开始进入汽车行业。三年的时间，蓄势待发。2005年9月22日，比亚迪终于拿出了自己的第一款产品——中级家庭轿车F3，真正意义地登上了中国汽车市场的舞台。

然而，作为一个不算强势的汽车品牌，想让全国的消费者接受，需要拿出过硬的实力。

“这种实力需要时间的积累。”比亚迪并不回避这样的问题。

“所以，我们采用了一种相对于合资品牌和其它自主品牌，具有差异化的上市方法和步骤——精准营销、巡回上市。”

比亚迪所谓的精准营销、巡回上市，也就是在对目标顾客群进行充分研究的基础上，摒弃全国或全球同步上市的惯用“打法”，集中力量在某一个省进行营销，然后逐省逐市进行市场运作。

比亚迪的这一方法，无疑走出了中国汽车营销的第一步，但这第一步却也有着太多的无奈。

“客观上来说，如果在F3上市时选择全国同步上市的话，比亚迪当时的产能可能不足以完全满足市场需求。”夏介绍说，“而主观上，比亚迪希望通过‘精准营销’，在目标市场上实施精准攻击，以精准的市场定位、产品投放、价格策略、产品工艺、广告投放、亲情服务、全员培训，确保精准攻击的成功。” “准”的方法

近两、三年内，中国的家庭轿车需求不断增长，1.6-2.0的排量的轿车逐步成为车市中的黄金排量。比亚迪进入汽车产业之后，预估到了这一细分市场的潜力。在准确细分市场和定位目标客户群之后，根据目标市场的特征和目标

客户的产品诉求，便“生出”了F3。

在F3上市前后的那段时间里，比亚迪加紧了内部人员扩张。而扩张最大的就要数全国服务呼叫中心了。

这一呼叫中心的主要任务就是与客户进行沟通。

“一方面是和我们的潜在客户进行沟通，了解他们对汽车产品的需求，我们的目标是通过不断的努力，掌握尽可能多的潜在客户资料。例如这些潜在客户家庭的状况、汽车使用的周期、家里人口的变化、汽车需求的变化等等。”夏治冰说，“另一方面是和我们的实际用户沟通，了解用户购买我们汽车之后的相关情况，比如说使用是否方便，对产品是否满意，是否能够按时保养等等。”

通过和潜在用户的沟通，加上对于产品本身各方面的判断，比亚迪就能够在F3上市之前，准确对汽车的潜在用户进行分类，并通过沟通确定这部分潜在用户对于这款车型的感受和态度。

通过和实际用户的沟通，根据购买F3的实际车主的总体情况，比亚迪方面便能判断出之前对于F3用户的分类是否准确。

“我们进行精准营销的目标，是在潜在客户刚刚想买车的时候，比亚迪车型介绍就已经摆到他桌面上来了。”夏为此颇为自豪。

“原则上，比亚迪不选择在当地有汽车厂家的地方首先做投放。”在回答《当代经理人》关于“为什么将F3巡回上市的首站选在山东”的提问时，夏如是说。

然而，对夏治冰，或者说对于比亚迪来说，更重要的或许是另一个理由——当地销售渠道相对比较成熟。

“在渠道建设没有达到比亚迪的要求前，比亚迪不会选择该地区让F3上市。这样也是出于方便消费者的考虑。”

比亚迪的这一选择自然是再明智不过的。因为，如果渠道上没有足够数量的网点覆盖，不但消费者购车会不方便，后续的售后服务也会无法保障。在没有一片不带血的中国汽车市场上，这种状况，将无益于自掘坟墓。 “准”的要领

某种程度上，另类便意味着冒险，因为另类的，往往是少数人甚至是没有人走过的路。

而对于目前中国汽车市场的营销来说，看似“另类”的营销手段，不仅让比亚迪在不到十个月的时间里收获了4万辆的订售单，由于集中火力，一个省

一个省的推广，还使比亚迪在各省、市的品牌知名度和美誉度迅速提高。但是，比所有这些都重要的是，在F3完成巡回上市后，在每个区域，比亚迪的渠道建设都已经非常成熟。

但是，精准的意义，就在于卖主用最低的成本找到最准确的买主。然而，精准营销无疑也需要大量的成本来支持，因此在精准投放和成本控制之间，还必须要实现良好的平衡，才能更好地实现营销的目标。比亚迪是如何把握这个平衡的？

“精准投放和成本控制的确都是比较重要的，如何在其中取得平衡，是一件比较复杂的事情。”夏治冰说。

在市场营销体系方面，比亚迪始终有着自己的认识：适合的就是最好的。 目前，不少合资品牌的销售模式，都是以4S销售店的形式进行销售。对于兴建4S店，比亚迪方面认为，如果确有必要，和当地经济、车市发展相匹配，自然无可厚非。如果大规模兴建，就觉得有点浪费了。因为4S店或者服务店有高昂的成本，而这一成本最后还是要由消费者来承担的。

对此，比亚迪的作法是：在市场潜力比较大、经济比较发达的地区兴建4S店，在其他地区兴建更为适合当地市场的2S或者3S销售店。这让比亚迪节约了不少的渠道成本，而节约的成本最后就转化为了价格的优势。 (Edit BY Stella)

凤凰集团品牌创建失败案例点评 case 发表于 2006-8-19 23:25:00

案例背景：

凤凰集团是山东省著名鸡肉加工企业集团，是中国最大的肉鸡生产加工出口企业之一，肯德基在国内的供应商。凤凰集团通过大规模的出口加工发展壮大起来后，不想总为人作嫁，赚那薄薄的加工费，于是决定自己的产品自己说了算，开拓国内市场!

结果一打市场方知，在国内市场，凤凰这个国内鸡肉出口量第一的企业，从批发商到大型AK到普通消费者对此竟然一无所知。也就是知名度很低，没有可信度，业务员到处碰壁，根本不认凤凰这个牌子！于是企业高层意识到品牌的重要，决定，做自己的品牌，把凤凰品牌打出去！

自己不会做品牌怎么办？请外脑。于是，一家有着大学背景的山东某非著名营销策划公司走进了凤凰集团。

集团决定，以凤凰为品牌，统领“鸡”产品。

凤凰集团与“鸡”相关的产品众多，有：分割鸡，就是超市冷柜里那种生的鸡翅鸡腿等；有半成品的西式炸鸡翅、琵琶腿等，与肯德基的产品一样或类似，吃时油炸或微波；有半成品的炸鸡块（该公司的叫黄金鸡柳）、鸡肉丸等，与正大、金路易的产品相似，油炸或微波就可吃；有半成品的整只没头的西装鸡，平时需要冷藏，吃时微波加热即食；有纯中式的具有浓郁地方特色的三更薰鸡；还有就是调味品鸡精，用来提鲜的，与太太乐的相似。

凤凰公司领导要求策划公司，凤凰集团的产品品牌名称就定为“凤凰”，要打响这个牌子，让 “凤凰”统领各种“鸡”产品，带着他们打开销路。 策划公司方案，以鸡精作主打产品，让鸡精带响凤凰品牌。

营销策划公司经过缜密策划，从凤凰众多产品中选择了鸡精作为主打品种，让鸡精领队扛起“凤凰”品牌大旗。就是说，在市场上首先把凤凰牌鸡精做起来，做成名牌，然后通过鸡精的旺销带动凤凰其它各种鸡肉产品线产品的销售。为什么这样做？营销策划公司给出了一个理由：鸡精是鸡的精华，让精华代表凤凰品牌理所应当，精华才能代表凤凰品牌内涵以及产生相关的美好联想：比如美味、营养甚至享受。

这个结论不是横空出世，而是有科学依据的，营销公司阐述到：鸡精处在凤凰集团鸡产业链的最高端。鸡的主要部件被分割了，碎肉做成丸子和肠了，在生产工序上的最后也是最复杂最有科技含量的产品正是鸡精！鸡精从鸡身上而来，它源于鸡而高于鸡！是精华。所以，鸡精是最能代表“凤凰”品牌内涵的产品！当之无愧！它成功了，一定能把品牌的光辉播撒到凤凰的其它产品身上。这是科学的选择！

对此方案，凤凰集团内部出现两种截然相反的评价：一方认为，策划方案是科学的，有依据，鸡精虽然是公司的新产品，公司既然下这么大决心，鸡精一定能做好，一旦做好凤凰品牌的鸡精，就会对其它鸡肉产品产生带动作用。另一方则表示怀疑，认为以鸡精做主打，就算是做好了，因为与鸡肉产品的关联性差，凤凰品牌也不会对鸡肉产品的销售有多少带动。再说鸡精比起鸡肉系列产品不是凤凰的主业呀。到底谁是谁非，鸡精能扛起凤凰品牌大旗吗？ 点评：

打品牌，讲科学，没有错，当两种科学都能够做为依据时，要分清在营销的领域中应该相信谁的科学。在不同的领域起主要作用的科学学科是不同的。在营销领域，消费者的认知规律起主要作用，营销者的想法代替不了消费者的认知，也就是说任何工作都要在尊重消费者认知规律的前提下才能实现。再者，营销是先从外向内、而后再从内向外的思维，营销工作中要更多地站在消费者、竞争的角度思考问题，最忌主观臆断。这个案例的错误归根到底是营销者思维方法上的错误，结果，一叶障目，讲科学，但在营销上却犯了错误。 下面，具体解析一下：

第一， 鸡精与鸡肉关联性不强，无法带动。

这一点在企业内部人士中已经有不同反响，他们说的很对。在消费者头脑中，鸡精与鸡肉两者的概念相距甚远，关联性很差。

一提起鸡精，消费者会直接把它放进“调味品”这个概念抽屉里，把它与味精为伍，是提鲜调味的，反应出来的竞争产品是太太乐、家乐、豪吉、美极等，与鸡翅、鸡柳等鸡肉各类别产品不相干。怎样带动呢？被策划者视为理由的“鸡精处在凤凰鸡产业链的最高端”、“在生产工序上的最后一个产品”这些情况消费者并不知道，也没兴趣知道。因此，策划者希望产生的关联，永远不会发生，其结果，就算凤凰牌鸡精做起来了，也仅仅限于鸡精，想让鸡精带动鸡肉，近乎妄想。

做品牌做的是消费者的认知，我们的工作是作用在消费者的头脑中。策划者的一切想法都要通过消费者的头脑与行动来实现，这个品牌策划案的策划者一厢情愿，抱着科学不放，忘了在这里有更主要的科学规律在起作用。在营销上，在与消费者的沟通中，是顺应和利用，不是对抗与无视。不尊重消费者的认知规律是营销的大忌。

第二，以次要带主要，以弱小带强大，舍近求远。

从企业自然形成的定位和战略发展来看，凤凰集团是从鸡肉加工起家的，在山东，在聊城，知道凤凰集团的人，都知道他是鸡肉加工企业而不是鸡精生产企业，而且至今集团的主业，仍是各种生熟鸡肉产品，而不是鸡精。以次要带主要，以弱小带强大，舍近求远，这跟开玩笑没什么两样。

放着现成的消费者头脑中的认知不用，非要反着来，不知是无知者无畏，还是凤凰太有钱了专拣高难度动作做。

凤凰的各系列鸡肉产品，无论是在经销商的使用上，还是在大卖场的终端陈列上都是重合或相近的。也就是说在渠道和终端环节的推广工作中，凤凰的各系列鸡肉产品之间能够形成相互支持和借力，资源共享。而鸡精在凤凰家族中倒更像是外姓人，与各鸡肉产品相互沾不上光，也就更别指望鸡精带动鸡肉了。

第三，鸡精行业的全国大品牌已经形成，但鸡肉加工行业的品牌集中度还不够高，想首先在鸡精行业做响品牌，是舍易求难。

鸡精全国品牌众多，有太太乐、家乐、豪吉、美极等。调查家庭主妇，她们对上述品牌大多熟知，而凤凰鸡精是迟到者，而且鸡精还是一种很难差异化的产品。

在鸡肉产品的许多品类里，有的是竞争弱，竞争手段不多，品牌意识还没有显现出来，比如冻品；有的呈现出区域性品牌现象，全国性强势品牌不多，比如各种真空包装的整只熟鸡。凤凰的产品在这些领域里有许多潜在的优势。

比如，凤凰集团的西式冰鲜鸡是独创品种，既与德州扒鸡相区隔，又彰显凤凰的核心技术；再如凤凰的“三更薰鸡”非常有特色，在自然销售中很受欢迎，适应面儿广，有很强的产品力；还有，凤凰的“黄金鸡柳”在色香味型上都比竞品有优势。所以，凤凰集团在鸡肉的许多品类里做响品牌的机会远远大于鸡精。

从凤凰集团的实际来看，鸡肉产品的市场基础比鸡精强得多，而鸡精从生产到市场，各项工作都是从零做起。选择什么做主打产品做品牌应该不言而喻。 事实能够说明问题。三年过去了，我们在全国没有看到在凤凰牌鸡精的带动下传达出来什么品牌声音，也没有发现凤凰牌鸡精为凤凰鸡肉产品的市场销售做出贡献。

凤凰品牌只有首先与凤凰集团鸡肉中的某一个品类一块成长壮大起来，才是最符合企业实际和最有驱动力的品牌成长之道，而鸡精实难承担。 娄向鹏 中国特色实战营销创导者，【２１世纪福来传播机构】总经理，中国创新营销论坛、中国金凤凰营销奖执委，中欧营销学会特约委员，中国品牌研究院研究员。曾任职TCL、步步高电器、1+1互动传播等媒企，10年市场实战经验，具丰富的营销、新闻及策划三栖作战经验。致力于“中国式实战营销”的探索和实践，他创导的杂交营销、新闻营销、品牌功效化、资源营销等理念影响全国。清华大学、商务部培训中心、新闻办干部培训中心、北京航空航天大学实战营销客座专家；被电视台、中国传媒大学、销售与市场等机构评为“中国最具影响力广告营销人”之一。成功服务石药集团、东阿阿胶、蒙牛乳业、华龙今麦郎、益佰制药、神威药业、三全食品、茅台集团、可采、海尔石化、凤凰水家电、日产帕拉丁、北汽福田、韩国现代、百事服饰、西安开发区、武汉汉正街等知名品牌。《销售与市场》、《中国经营报》、《新营销》、《中国商业评论》、中国营销传播网、《中国医药报》、《医药经济报》、《销售与管理》、《新食品》等媒体专家顾问及营销作家，著有《营销界的奥斯卡》等畅销书。电子信箱：elook2008@vip.sina.com

好记星:品牌发育的\"样板戏\"

case 发表于 2006-8-19 23:23:00

世界创业实验室( http://brand.icxo.com )报道：

“品牌”，无疑是时下最热门的词语之一。随着市场化程度越来越高，贸易全球化对我们生产、生活的冲击如同洪水，无处不在，无隙不入。作为市场化的直接产物——“品牌”，也正受到了国人前所未有的关心和关注。不仅营销人和广告策划谈特谈品牌，普通消费者现在也非常愿意对品牌评说一二。

虽然谈论的都是品牌，但营销人、策划人和普通消费者所关注的品牌其实在内容上是有非常大差别的。营销人、策划人谈论品牌，主要是围绕着如何通过品牌的建设来增加品牌的资产，实现品牌的溢价，促进产品的销售；而普通消费者谈论品牌，关注的则是品牌所代表的不同形象，关心的是如何通过品牌

来实现自己的各种需求，满足自己对生理和心理的不同需要。简言之，营销人、策划人关注的是品牌资产，而普通消费者关注的则是品牌的形象和品牌能给自己带来的价值。

这两个不同的关注，其实就是摆在我们企业面前一道必须作答的考题，即如何实现品牌在企业与消费者之间的互通，让企业致力建设并期望达成的品牌资产成为消费者进行消费的价值驱动。只有在企业和消费者之间实现互通，品牌才有可能通过消费实现企业品牌资产的增值。

显然，要回答好这一道考题，我们就必须先界定清楚企业、品牌、消费者这三者之间的关系，明确在品牌价值链中三者所处的地位。

在传统的卖方市场，企业是市场经济活动的主体，一切经济活动都围绕着企业和产品进行，品牌只是企业基于产品功能（或服务特色）而对产品（或服务）做的一种形象定义，是企业用于区分竞争对手的一种手段，消费者基本上无法参与品牌的价值建设，处于品牌价值链的末端。

而在当前我们所处的买方市场，消费者无疑才是市场经济活动的主体，一切的经济活动都围绕着消费者的需求进行运转。品牌既是企业区别其他产品的手段，更是消费者用于满足其在生活和社交中不同价值需求的载体。在当前消费物质和交流资讯空前发达的今天，消费者已不甘于做品牌价值链的末端环节了，消费者通过金钱选票和资讯交流已经越来越多的参与到了品牌的建设，消费者的需求成了品牌发展的主导因素。

因此，在当前市场，品牌要实现在企业和消费者之间的互通，成为联结企业和消费者的纽带，就必须通过挖掘消费者的潜在需求，通过满足消费者生理和心理的需要来实现品牌资产的增值。

此品牌已非彼品牌，在分别由企业主导和消费者主导的卖方市场和买方市场，品牌所代表的价值已经发生了质的变化。

因此，传统的品牌观念，传统一成不变的品牌管理方法显然已经不能够适应目前多变的市场和多变的消费者了！对于品牌的定义和管理方法，都需要在传统的基础上进行创新和突破。 品牌新理论－－－品牌发育

顾名思义，品牌发育是一个动态的品牌管理模型。

品牌发育理论与传统品牌理论最大的差别在于品牌发育理论是以消费者为核心的，以消费者的需求为品牌的发育基石，并根据消费者需求层次的不断演变，动态的将品牌划分为功能性品牌、规模性品牌、技术性品牌、情感性品牌和精神性品牌。突破性的将品牌管理由静变动，紧跟消费者需求的变化。 下面，我们就以好记星作为一个例子，讲述一下品牌是如何发育的。选用

好记星作为例子，主要基于好记星是近两年表现特别抢眼的一个品牌，奇迹般的在短短三年的时间内通过一系列创新的营销手段，完成了普通品牌需要更长时间才能完成的品牌积累过程，在短时间内获得了极高的知名度和指名购买率。但好记星又同时存在的美誉度不足，品牌形象不丰满，品牌核心价值不明确等一系列问题。通过分析好记星，我们不仅可以从正面了解品牌的发育过程，也可以从好记星的不足之处来了解如何有效的进行品牌管理。 雨后春笋---功能性品牌阶段

好记星是从2003年开始进入学习机市场的，好记星进入学习机市场之初，并没有英语学习机这一产品品类。当时的市场上只有传统的电子词典，产品的卖点主要围绕着词典的版权，词典的数量和单词的发音进行炒作。因为电子词典仅仅只是一种辅助的电子查询工具，消费者关注度不高，因此市场一直是不温不火。但好记星从这一不温不火的市场中敏锐的发掘出消费者的潜在需求，突破传统电子词典仅用于查单词的功能局限，创新的提出五维＋2记忆法和教材同步，将好记星产品包装成了能够快速提高英语成绩的英语学习机，将产品功能利益从电子词典的查询单词提升到提高英语成绩，一举击中了消费者的潜在需求，在电子词典的基础上开创了英语学习机这一新的品类。

在试点城市取得成功后，好记星迅速的在全国范围内展开了市场推广。并创新的将保健品营销模式嫁接到学习机的营销推广上，通过整版整版的软文式报纸广告将好记星的产品功能详细并迅速的在当地市场进行普及，在短时间内引发消费高潮。通过广告拉，促销推的方式，攻下了一个又一个市场。 之后，好记星在整版报纸广告的基础上，又全面引入了橡国国际电视购物和名山，利用橡国国际强大的电视媒体资源和国际友山独特的名人效应，在全国市场形成立体包围之势。借助大山的名人效应，利用电视媒体生动、活泼的特点，进一步强化好记星能快速提高英语成绩的功能诉求，将五维＋2记忆法和教材同步打造成了英语学习机的代表功能，好记星这一品牌也理所当然的成了英语学习机（背单词机）的代名词。

至此，通过强大的媒体宣传，通过创新的产品功能，好记星在短时间内便在电子词典市场的基础上完成了学习机功能性品牌的发育，牢牢的将好记星能快速提高英语成绩的功能定位到消费者的大脑中。

此阶段，好记星品牌的成功之处在于发现了消费者在英语学习工具上对产品功能潜在的消费需求，即快速背单词，快速提高英语成绩，并通过大规模的广告拉动，迅速的将产品功能利益在消费者头脑中进行普及，牢牢的占据了学习机这一新品类的第一位置。 群雄争霸---功能性品牌阶段

从技术角度而言，好记星产品的技术含量并不高，市场进入的门槛非常低。当看到好记星在短时间内获得爆发式增长后，传统电子词典市场的各大品牌便纷纷涌入了学习机市场，不仅从产品上对好记星进行模仿和创新，在品牌宣传

上也沿用好记星的套路，将单词记忆法和教材同步进行概念包装，并同样采用高空高打的方式。

很快，好记星在产品功能上的优势被竞争对手赶上甚至超越。

由于好记星采用的是虚拟经营模式（即研发和生产交由OEM厂家），产品功能和研发能力相对传统电子词典品牌要弱，虽然也陆续的推出了一些升级产品，但其产品功能始终落后于其他竞争品牌。当竞争品牌推出越来越多在功能上超越好记星的产品时，好记星通过广告宣传建立的功能性品牌的形象优势被逐渐削弱。而且因为进入品牌在不断增多，消费者在消费时的选择也越来越多，消费者同时有了多个品牌的产品可供选择，好记星第一次感受到了来自市场的巨大压力。

面对越来越严峻的竞争态势，好记星在其学习机市场老大地位还未被全面撼动，形式还未完全被动的情况下，主动并高调的在2005年8月份发起了一场名为“普及风暴”的价格战。在学习机最为旺销的8、9、10三个月将其主销产品降价300元，打起了一场轰轰烈烈的价格战。并且，好记星通过其高水平的营销策划，充分的利用了好记星在宣传媒体资源上的优势，将这一场本是无可奈何的价格战包装成了一场惠及万千消费者的普及活动。不仅通过降低价格刺激了消费，更让消费者通过价格战看到了一个规模庞大，技术领先的行业领导者，巧妙的通过价格战将技术短板转化成了消费者心目中的规模优势，。

好记星这一壮士断腕的做法可谓妙招，不仅让自己化被动为主动，更让众多盲目跟进的竞争品牌始料不及，栽了跟头。

至此，好记星通过价格战完成了由功能性品牌向规模性品牌的升级，进一步巩固了其在学习机市场的领导地位。 苦练内功---技术性品牌阶段

“杀敌一千，自伤八百”。虽然好记星通过价格战暂时的截住了竞争对手的猛烈进攻，但如此做法对于好记星这一依靠广告拉动销售的品牌来说是极为不利的。价格战对市场销售在短时间内有直接的促进作用，但对增加消费者的满意度并没有直接的作用。面对价格战，消费者无非就是两种反应：更低的价格，更好的产品。价格战后，好记星不得不面对的一个现实就是： 1、 竞争对手的产品价格比好记星更低。

2、 竞争对手的产品功能比好记星更强，而且丝毫不受价格战的影响，依然坚挺于高端市场。

3、 消费者对价格敏感度降低，对产品的功能要求越来越挑剔。 显然对于好记星来说再降价是不可能的，所以摆在好记星面前的只有一条

路：升级产品，提高产品的技术含量。

说到技术，在此就不得不提一下名人公司和名人呢公司的e+e。名人e+e是名人公司整合其在掌上电脑领域10余年技术精华推出的一款高端机型，拥有10大换代功能。其推出时间刚好是在好记星发起价格战之时，但是名人e+e凭借领先的产品功能和优秀的营销策划，在没有大规模广告支持的情况下，不但丝毫没有受到好记星价格战的影响，反而是一路凯歌，甚至出现了全国断货的“奇观”。

名人e+e的成功不仅给人好记星压力，也让好记星坚定了加大技术投入的决心。

说来也巧，在行业内共公认技术领先的名人公司，因为公司战略整合的原因，在05年初裁掉了其在北京用于研发低端词典机的一个研发部。好记星巧妙的抓住了这一机会，将名人北京研发部的所有人员聘请到好记星，成立了好记星研发中心。同时，好记星在深圳也建立了自己的工厂，进一步强化了生产自控能力。

到了2006年初，经过近一年时间的整合、研发，好记星研发中心终于推出了其首款自主研发的高端机型---好记星手写全能王e8000。虽然在功能上与名人e+e等传统高技术产品还有略微的差距，但和学习机市场的大部分主流机型相比，好记星e8000在技术上取得了绝对的领先。于是，好记星凭借在媒体资源上的绝对优势，以好记星手写全能王的上市为契机，再次对品牌形象进行了提升，一举扭转了好记星在消费者心目中“依靠炒作，技术水平低”的品牌形象。可以说，好记星此次品牌形象提升的效果是非常明显的，具体反应在：

1、 渠道对好记星的认同度提高，对好记星赚一笔就走的疑虑逐步消失，对好记星未来发展的前景表示乐观。

2、 消费者对好记星的好感度提高，因为好记星采用的是电视直销与保健品式传播相结合的营销模式，给人以“出身不好”的嫌疑。此次品牌形象的提升，摆脱了好记星产品功能差，质量差的负面形象，在一定程度上提升了消费者对好记星品牌的好感度。

3、 竞争对手对好记星的态度发生了改变。竞争对手尤其是传统词典机品牌最初对好记星都表现出一种既鄙视又妒忌的态度。所以在好记星刚进入学习机市场之时，几乎所有竞争对手都将好记星作为靶子，均欲“杀之而后快”，而通过好记星品牌形象的逐步提升，竞争对手对好记星的态度也发生了改变，从之前的欲“杀之而后快”，变成了现在的“尊敬并努力超越”，并希望好记星能稳步发展，从而带动整个学习机市场的发展。

至此，好记星品牌通过三个层次的发育，已经稳步的将品牌的领导者地位印刻在消费者的头脑中。可以说，好记星在学习机市场领导者的地位已经基本确立。当然，好记星能够在短时间内成就市场领导者的地位，一方面与好记星

优秀的营销策划能力和强大的媒体资源密不可分，另一方面，学习机市场整体营销水平的落后以及竞争对手在品牌建设和营销策划方面能力和资源的欠缺也是一个极其重要的因素，倘若有竞争品牌能够抢在好记星之前完成功能性品牌和技术性品牌形象的建设，在品牌形象上卡住好记星的提升，强迫老化好记星的品牌形象，好记星就不可能有今天的市场地位。 好记星品牌的几大问题

虽然好记星已经基本确立了其在学习机市场的领导者地位，但这并不代表好记星可以高枕无忧了，好记星目前依然存在的许多问题，尤其是其在品牌形象上的问题，随时都有可能让好记星“翻船”。初步的分析后，好记星在品牌形象上的问题主要在于：

1、 品牌名与具体的产品功能联结过于紧密。好记星产品是以背单词起家的，其拳头产品也冠以“单词王”的名称。可以说，好记星品牌无论是品牌名还是产品名，其字面意思的第一联想就是背单词。这种品牌命名方式，虽然在市场开拓之初对帮助其确立品牌形象有极大帮助，但随着学习机市场的迅速发展，学习机的概念已远远超出好记星当初开创学习机这一新品类时对学习机的定义，目前学习机的功能已经远远超出了背单词的范畴。好记星品牌名与背单词功能过分紧密的联系，成了其品牌形象扩展的一个制约因素。 2、 好记星能有今天的市场地位，与其创新的广告宣传模式不无关系。但它所采用的电视直销与保健品式传播相结合的营销模式，同时也给人以“出身不好”的嫌疑。很少有人愿意将其看作“良家子弟”，各媒体也曾大规模质疑其广告概念涉嫌炒作，所有这些因素直接导致好记星品牌的美誉度始终很低。好记星的现状就是 “品牌知名度太高，品牌好感度太低”。

3、 好记星品牌尚未与消费者建立超越产品功能之外的情感联结，品牌尚未能给消费者提供产品功能利益之外的其他附加价值，品牌尚未在消费者心目中建立不可替代的位置。目前好记星的品牌价值大部分是建立在其产品功能上的，而单纯依托产品功能建立的品牌价值是不牢靠的，随时有被更先进的产品功能替代的危险。

好记星品牌下一步如何完善？

好记星的下一步除了继续强化其刚刚建立起来的技术性品牌形象之外，还需重点强化以下几个工作：

1、 强化“好方法”的宣传，尽快将好记星品牌从背单词的牢笼里出来。

2、 在强化技术性品牌形象的同时，逐步加强与消费者的情感沟通，建立起超越于产品功能价值之外的情感价值，让品牌逐步从技术性品牌稳步过渡到情感性品牌。

3、 在营销、宣传、广告等领域进行创新和突破，逐步在广告中强化品牌宣传，弱化电视直销、整版报纸广告等赤裸裸的功能广告，剪断品牌形象与“保健品”、“暴发户”、“骗子”等负面形象的联结纽带，从侧面推进品牌好感度的提升。

好了，通过上面对好记星案例的分析，我们基本可以了解品牌发育这一动态品牌管理模型的特点了。运用品牌发育模型，我们不仅能够清楚的了解品牌当前所处的发育层次，还可以通过对消费者需求的分析，获知当前品牌所具有的形象价值是否能够满足消费者的需求。并能够结合市场现状，适时的对品牌进行形象的提升，从而领先于竞争品牌。同时，我们也可以运用品牌发育模型，分析竞争品牌的发育层次，通过品牌形象的提升压制竞争品牌，强迫老化竞争品牌。所以，品牌发育模型是一套既适用于企业品牌规划，又实用于品牌市场实战操作的系统方法，具有传统品牌管理方法不可比拟的实战优势。

如何创造80万到6000万销售奇迹 case 发表于 2006-6-8 16:45:00

——梁丰乳业低成本开发市场的成功案例

我国乳业市场有着巨大的增长潜力和发展空间，不但引来乳业巨头的激烈争夺，更诱发了“饲料大王”希望集团、“豆奶大王”维维集团等携巨资杀入，而光明、伊利、三元等全国性领导品牌则加快了跑马圈地、抢夺奶源的步伐。在这场牛奶市场的鏖战中，一个地方弱势品牌却以极低的成本和投入，创造了在不到两年的时间内销量由80万迅速增长到6000万、区域市场占有率高达30%的奇迹。杰信的策划专家作为这场奇迹的策划者和创造者，我们现在公开低成本开发牛奶市场的策略和方法，希望能够带给中国乳品业些许启示和参考。

一、市场背景与企业现状 一、市场背景：

1、行业现状与规模：据统计，近几年来我国乳品行业呈现快速、强劲的拉升态势，乳品消费总量和人均消费量均以超过15%的增幅增长，成为我国食品工业中发展最快、成长性最好的朝阳产业，2001年我国牛奶总产量达1000万吨，其中液态奶制品产量达900万吨。

2、行业竞争状况：据中国乳制品工业协会统计，目前国内日加工能力超过100吨的企业只占5%，大部分在20吨以下；年销售额500万元以上的企业有359家，上亿元的只有12家。中国乳业真正的全国性品牌只有光明、伊利、三元等几家，其余均为地方性品牌，牛奶品牌呈现出明显的区域性垄断特点，如“三元”北京市场占有率92.6%，“光明”上海占有率87.1%，“燕塘”广州占有率43.8%，“菊乐”成都占有率53.4%，“华西” 52.9%。

3、行业发展潜力与空间：目前我国牛奶人均占有量仅为7.6公斤，世界平均水平是100公斤，欧美则达到了300公斤，与发达国家相比有着较大的差

距。据中国乳制品工业协会预测，未来5年，我国乳类产品消费将大幅度增加，特别是液态奶，预计年增长率可达30%，而且乳业被列为国家重点扶持项目，由九部委局联手推动的“国家学生饮用奶计划”的实施，将拉动乳业需求每年增加150万吨，我国乳业市场发展潜力与空间巨大，前景广阔。 二、公司状况：

梁丰乳业是以其母公司F食品集团公司为依托，于2000年5月份开始筹建。公司总部坐落在江苏省的一个县级市，是国家级的卫生模范城市，被国家列为全国城市建设的标兵和样板。其母公司F食品集团公司于20世纪60年代由饲养10头奶牛起家，公司走规模化饲养和“公司+农户”的发展模式，在长江沿岸建设现代化养牛场2座，奶牛5000头。公司早期产品为玻璃瓶装鲜挤奶，后来陆续采取上马奶粉生产线、为知名牛奶品牌进行OEM加工等方式，来缓解鲜奶产量迅速增加的问题，但始终没能够在牛奶、尤其是液态奶上打造出一个区域性的知名品牌，其糖果、休闲食品销售额占总销售的90%以上，远远超过其牛奶上的影响力。

F食品集团在“苏南模式”时期曾是全国食品行业学习的样板企业，公司年销售额5亿元，有着雄厚的经济实力，在当地有着较高的政治地位。2000年5月，公司经过详细、充分的论证，做出了进军液态奶市场的重大决策，在母公司F食品集团下成立梁丰乳业公司，投资3000多万元，从瑞典利乐公司引进了全自动液态奶生产线，建设了欧美标准式的厂房和生产车间，高薪招聘乳品技术和生产专家，于当年10月一次性试产成功，产品有利乐枕、利乐砖两个系列，12个品种，当年实现销售80万元。 二、竞争者及SWOT分析 一、梁丰乳业市场状况

1、市场布局：梁丰乳业的重点市场主要集中在江苏省经济相对发达的苏州、无锡、常州一带，这里居民人均收入较全国平均水平明显偏高，消费水平处于中上等，乳品消费正处在快速启动阶段，消费者追求营养、卫生、口味等较好的乳品。除重点市场外，梁丰乳业做出了1年内开拓江苏省其余市场、2年内走出本省向外埠市场扩张的市场开拓计划。

2、竞争格局和竞争者分析：在本省市场，除在华东占据绝对市场份额的领导品牌“光明”外，“伊利”、“三元”、“均瑶”、“蒙牛”等全国性品牌和“雀巢”、“达能”等外资品牌也占有一定的份额，而本省领导品牌“卫岗”则靠着地利的优势，占据相当一部分份额。这些品牌占据了牛奶的主要销售渠道，主要以利乐砖、屋顶包等高档牛奶产品为主。其他一些品牌则为地、县级的小品牌，不具有明显的竞争优势，构不成威胁。 二、梁丰乳业SWOT分析

优势：

1、母公司品牌积淀：梁丰乳业尽管成立时间不长，但其母公司F食品集团有着近40年历史，是全国食品行业大型企业，全国乡镇食品企业的模范企业，在糖果、休闲食品类产品上具有相当高的知名度；

2、奶源及规模：梁丰乳业在长江沿岸拥有现代化的大型奶牛场2座，拥有优质奶牛5000头，鲜奶80吨。这里远离城市的喧嚣，地肥水美，是非常难得的天然、无污染的优质牧场，这是华东区包括知名牛奶品牌也不具备的； 3、强大的资金实力：梁丰乳业的母公司F食品集团年销售达5亿元，利润回报丰厚，而且在本市的黄金地段拥有很多地产，每年收益颇丰。 劣势：

1、企业：该公司从乡镇集体企业发展而来，在劳动用工、分配机制、激励机制、企业改革等方面存在着制约和束缚因素，致使错过了历史上几次大的发展机会；

2、乳业营销经验不足：该公司前期的发展，得益于抓住了我国由计划经济向市场经济过渡过程中的历史机遇，但企业营销模式和体系明显落后于时代，而且缺乏较高层次营销专业人才，业务队伍整体素质不高，尤其是乳业营销方面的经验和知识缺乏。 机会：

1、公司被国家学生奶办公室批准为江苏省几家为数不多的全国学生奶指定生产企业之一，为开发本地学生奶市场创造了极为有利的条件；

2、“苏南模式”企业大面积的改制，F食品集团的改制指日可待，这为把梁丰乳业做大、做强、做成全国性的品牌提供了难得的历史机遇；

3、公司领导班子进行了更替，新任领导具有较先进的理念和更开阔的视野，并将乳业调整为公司第一产业的战略谋划，为梁丰乳业的快速发展打下了坚实的基础。 威胁：

1、我国乳业市场正在进行新一轮的“洗牌”，各大乳业品牌加快了市场扩张的步伐，“饲料大王”希望集团、“豆奶大王”维维集团均挟巨资进入，提出做中国乳品领导性品牌并志在必得。有专家预测，2005年我国乳业将发展成为3-5家全国性品牌主导国内市场的格局，而大部分不具备规模优势、品牌优势的中小乳品厂家则难逃被兼并甚至破产的命运。

2、乳品业的竞争将不断升级，尤其是价格战将愈演愈烈，梁丰乳业向上

面临着全国性品牌的降价冲击，向下面临着地方弱势品牌低质产品的低价拦截，价格将不再成为企业的显著优势。 三、知已知彼，寻找制胜市场的王牌

孙子兵法讲“知已知彼，百战不殆”，我们经过深入了解行业及市场状况、竞争对手和梁丰乳业的优劣势，找到了低成本启动市场、敢于虎口夺食、快速打开市场的四张王牌、四种核武器，那就是独特的产品策略、高超的定格策略、差异的分销策略和绝妙的促销策略，有计划、有步骤地打响了进军乳业的战役，取得了大大出乎意料的成功。

三、独特的产品策略：制胜市场的第一张王牌 一、奶源基地建设

对牛奶产品来说，消费者最关心的莫过于原奶的品质和卫生，因此有没有一个天然、优质的奶源基地就成为消费者选择乳品的首要参考因素。因此，对于乳品企业来说，拥有好的奶源就拥有了驰骋乳品市场的武器。梁丰乳业始终坚持在奶源基地的建设上下功夫，一是将两个大的奶源基地建在远离市区的长江岸边，避免了城市喧嚣和污染；二是不断追加投资，改进牛奶挤出和原奶生产的设备和工艺、技术，尽最大可能减少甚至杜绝在原奶生产、运输上的二次污染；三是走“公司+农户”的模式，不断扩大奶牛数量和产量，使牛奶的生产规模不断扩大，以满足牛奶迅速上量、上规模的需要。 二、产品及其组合

考虑到本省市场上乳类产品主要分为两大类，高端产品包括利乐砖、屋顶包等具有高价、高质特点，低端产品包括塑料袋、玻璃瓶具有低价、低质特点，我们建议梁丰乳业主要开发的牛奶产品分为两大类，一类是利乐砖，有高钙、纯鲜两个系列，200m梁丰、500m梁丰、1000m梁丰三种规格，主要是利用高档产品树立企业的形象；另类是利乐枕，有高钙、纯鲜两大系列，200m梁丰、500m梁丰两个规格，各4种口味，并以500m梁丰的实惠家庭装作为公司主推产品，主要目的是迅速做大销量和市场。 三、进行准确定位

我们给梁丰乳业的利乐枕包装牛奶的定位是：质优价廉、卫生安全、面向家庭和工薪阶层的好奶，其目标消费群体是广大的工薪阶层，产品档次介于高档和低档之间，其竞争性产品主要是塑料袋装牛奶和玻璃瓶装牛奶，其次是利乐砖、屋顶包牛奶。这样的定位策略既可以有效避免与领导性品牌的正面冲突，又以较高的姿态避开了与低端产品的低层次拼杀。 四、利乐枕的优势

利乐枕较塑料袋和玻璃瓶装牛奶具有明显的优势，塑料袋和玻璃瓶装奶原

奶品质要求低、需要冷藏避光保存、光线照射及温度升高会导致牛奶营养成分的流失甚至变质，而利乐枕则采用超高温瞬时灭菌和无菌复合包装技术，对原奶质量的要求较高而且对牛奶营养和风味的破坏极小，且不添加任何防腐剂、常温保存无需冷藏，带给消费者物美价廉、真正的纯鲜牛奶。与高端产品利乐砖、屋顶包相比，利乐枕的优势也是明显的，一是比较实惠，二是面向广大的工薪阶层，销量大，与消费者的接触面更广。 四、高超的定价策略：制胜市场的第二张王牌 一、采取市场渗透定价策略，追求高销量和远期回报

产品定价主要有两种策略，一是市场榨取法，就是通过较高的市场零售价格来获取高的利润回报，但往往造成销量低、市场占有率低的局面；另一种策略是市场渗透法，就是通过较低的市场零售价通过迅速扩大销量来获取规模化生产和规模化销售的规模利润。我们在梁丰乳业利乐枕牛奶的定价上采取了市场渗透的定价策略，给100%高品质、纯原奶生产出来的牛奶定以中等偏低的价格，在消费者心理上形成梁丰乳业产品是超值的，从而促进与刺激消费者的冲动性购买，最终实现靠快速扩大产品销量、依靠规模销售赚取利润的目的。 二、考虑竞争对手的定价，赢得市场价格竞争力

价格的竞争优势是一个企业参与市场竞争的锐利武器和制胜市场的法宝，因此在给梁丰乳业利乐枕产品的定价上，我们认为不仅要考虑产品成本、消费者能承受的价格，更重要的是要参考主要竞争者的定价。因此，我们给梁丰乳业利乐枕高钙、纯鲜等品种的定价，均以每袋低于主要竞争对手同品种、同规格产品0.5—0.8元的显著优势，使得产品比竞争对手的产品具有相当大的价格竞争力。

三、考虑消费者的承受能力，给消费者以超值感受

梁丰乳业利乐枕产品作为面向广大工薪阶层的牛奶产品，充分考虑了目标消费群体所能够承受的价格，同时考虑到为了实现利乐枕产品的迅速扩大销售量和铺市面必须薄利多销的原则，我们给其200m梁丰利乐枕牛奶定价在1.3—1.4元左右，500m梁丰系列则定价在2.5元左右，这样的定价不仅是一般的工薪阶层消费者能够承受的，更给他们以物超所值的感觉。 四、考虑主要竞争产品的价格，凸显产品的价格竞争优势

利乐枕牛奶的主要竞争产品是塑料袋、玻璃瓶装牛奶，尽管利乐枕牛奶具有明显的产品品质、运输、储藏、方便等优势，如果价格比塑料袋、玻璃瓶牛奶高出太多，将不利于利乐枕牛奶的销售和推广。因此，我们在对利乐枕各系列、品种和规格产品定价时，把相同规格的塑料袋、玻璃瓶装牛奶的市场价格作为重要的参考指标，仅以每袋高出相同规格塑料袋、玻璃瓶装牛奶0.2-0.4元的价格进行定价，使得消费者购买牛奶产品在进行利乐枕牛奶与塑料袋、玻璃瓶牛奶进行权衡时，感觉到以比同规格塑料袋、玻璃瓶装产品高出不太多的

价格购买到品质更好、更方便、更营养的利乐枕牛奶是划算的、值得的。 五、差异的分销策略：制胜市场的第三张王牌 一、细分销售渠道，有所不为才能有所为

由于区域市场牛奶竞争激烈，各品牌加大了对主要流通渠道的争夺。目前牛奶销售渠道有大卖场、大中超市、便利店、夫妻老婆店、食杂店等，但大卖场、大型超市系统不但有着高昂的“进店费”，而且进场后的条码费、上架费、节日费、店庆费、老店翻新费、促销费等大笔费用，也是令刚起步的企业所望而却步的。我们经过分析，认为梁丰乳业的主推产品利乐枕在商超的销售量只占20-30%，而且回款周期长、产品价格不易控制、对服务和终端运作的要求比较高，对于刚起步的梁丰乳业来讲难度比较大。因此，我们决定采取暂时放弃大卖场、大型超市这个渠道，将中小型超市、便利店、夫妻老婆店、食杂店作为主要分销渠道(这些也是利乐枕牛奶的主渠道，占销售量的70-80%左右)。使得梁丰乳业以尽可能短的时间、尽可能低的投入，在传统渠道和销售场所取得绝对的优势，去赢得面对大卖场、大型超市系统的谈判优势，从而以较低的成本最终进入“门槛”较高的大卖场、大超市。有所不为才能有所为，暂时放弃是为了今后更好的进入。

二、借中国邮政弥天大网，低成本迅速扩大铺市率和占有份额

考虑到利乐枕产品本身的特点和目前牛奶的流通和销售渠道，我们找到了一个最佳、最有效的市场销售和推广的平台——本省邮政网络，选择邮政系统作为梁丰乳业的分销商和终端渠道开发商，主要是基于以下几点考虑： 1、邮政渠道的优势：邮政渠道有着先天的优势，主要体现在以下几点：一是网络优势。邮政拥有一张如同“天罗地网”般的覆盖城乡、遍布全国的运输投递网，拥有36000多辆汽车，自备火车车厢500多节，长达300万公里22000多条邮路、84000多个局所、200多个物流中心、175个包裹自动分拣机，构成了目前国内最强大的物品运递力量和跨省的海陆空长途运递网。二是投递队伍优势。拥有一支近60万人的庞大职工队伍，其中大部分是训练有素、富有经验的投递人员，可以相对较低的配送成本，开展配送到户、到人的服务，其物流配送的神经末端非常发达。三是资源的整合优势。邮政拥有场地建筑物、姓名、地址等重要资源，全国各地的邮政企业基本上都拥有十分优越的场地资源，大部分网点都分布在居民生活区，与人民生活密切相关。四是无形资产优势。邮政属于经营企业，长期以来形成了十分宝贵的无形资产，特别是“中国邮政”的服务品牌、邮政企业的信誉、独特的“绿色”服务标记等形象，在长期发展过程中锻造出了响当当的“金字招牌”。

2、梁丰乳业与邮政的合作方式：中国邮政面临着UPS、联邦快递(Fed Ex)等世界物流巨头加速抢占中国市场，海尔、康佳等大型企业自建物流配送体系，以及IT业建设和发展电子商务系统的挑战。我们让梁丰乳业把利乐枕产品某一个区域市场(比如无锡)的分销、配送权交由当地的邮政系统，由邮政系统进行利乐枕产品在传统流通渠道的配送和分销，并与邮政签订分销、代理协议，

以产品销售额的固定比例作为其相关费用，梁丰乳业只需建立一支人数精简、高素质、高效率的终端市场监控队伍，对邮政分销进行指导和监控即可。这样既提高了邮政系统的营业收入和分销效率，又避开了梁丰乳业自己建立直销系统巨额的人力、财力和物力的投入。由于与邮政建立了完善的约束、激励和分配机制，不但大大降低了梁丰乳业货款回收的风险，而且使邮政系统的配送人员提高了分销梁丰乳业产品的积极性和主动性，实现梁丰乳业自己不建直销系统但同样可以更高效的操作终端市场的目的。

3、梁丰乳业与邮政开创的样板市场：2001年，省邮政局在地方分局与梁丰乳业合作的基础上，开办在本省内全面代办收订配送梁丰乳业牛奶系列产品的业务，代办收订配送量从2000年的日均250箱，增长到日均7000箱，旺季达11000箱，今年预计通过邮政代办收订配送梁丰乳业牛奶系列产品可达40000万袋，年销售稳稳突破6000万元大关，而邮政递送部门实现代办收订配送利润收入约1000万元。邮政与梁丰乳业通过优势互补，也使梁丰乳业得以超常规的快速发展，2000年销售80万元，2001年2000万元，2002年将突破6000万元，梁丰乳业利乐枕产品在本省市场上市场占有率高达30%，梁丰乳业与邮政“双赢”式的合作在华东奶业界引起巨大震动。与邮政系统的紧密合作，是我们给梁丰乳业找到的一个以极低的营销成本进行高效地终端市场开发和产品分销的捷径。

六、绝妙的促销策略：制胜市场的第四张王牌

电视广告被公认为乳品业开拓市场的锐利武器之一。近来乳品业广告大战愈演愈烈，光明“百分百好牛，百分百好奶”、伊利“心灵的天然牧场”等电视广告以较高的频次见诸于相关媒体。对于梁丰乳业来讲，是不可能拿出象光明、伊利那样大手笔的费用投入去做电视广告的。为此，我们剑走偏锋、出奇制胜，为梁丰乳业拟订出了绝妙的促销策略，实现在没有巨额电视广告投入的情况下，以极低的营销成本迅速提高产品知名度、促进产品销售大幅增长的双重效果。

1、送电影到社区、乡镇，针对特殊渠道的特殊促销方法。电影作为一个大众文化的精神娱乐产品，如今依然受到城市、乡镇和农村消费者的普遍欢迎和接受。采取送电影下社区、乡镇的促销活动，曾经被宝洁、海尔等大公司作为开拓市场的高效传播方法。在梁丰乳业的传播上，我们为梁丰乳业设计了将送电影与邮政这条特殊渠道紧密结合的方法，在邮政系统内成立电影放映队，送电影到地、县级城市社区和乡镇，在电影放映过程中插播梁丰乳业广告，介绍利乐枕牛奶的特点、牛奶知识和饮用方法等，并在现场派发DM单、组织免费品尝和进行买赠、抽奖等活动。组织一场电影一般只需花费30-50元，成本相当低，但收到的效果却出奇的好，消费者相信邮政，也就对梁丰乳业产生了很高的认同感，不但加深了对梁丰乳业和利乐枕的了解，而且学到了牛奶方面的许多知识。

2、加大终端现场的促销力度，树立良好的企业形象。牛奶属于快速消费品，消费者往往受现场的促销活动和广告的影响而产生冲动性的购买行为。为

此，我们给梁丰乳业设计了终端现场的促销方案，一是有选择性的在一些传统商场、食杂店、便利店等制作店招、灯箱广告，由于是由邮政出面，店招和灯箱广告的制作费用相当低，而且没有展示、悬挂的费用，较企业直接出面的成本大大降低；二是采取直接在产品包装箱内放置夹箱广告(DM单)的形式，使消费者加深对梁丰乳业、利乐枕产品的优点和牛奶饮用知识的了解。

3、开展针对消费者的促销活动，刺激消费者的需求。促销方式多种多样，关键是如何以极低的成本，投目标消费群体之所好，打动消费者的心，使消费者产生购买行为。我们为梁丰乳业设计了针对消费者的多种促销方式，如成箱购买送特制陶瓷牛奶杯、旅行包、果盘等精美礼品的促销活动，利用母公司F食品集团在糖果、巧克力等在全国具有较高知名度的优势，实行买牛奶捆绑或搭赠糖果、巧克力的活动，主要是利用母公司在糖果、巧克力方面累积的强大品牌资产带动利乐枕牛奶销售的迅速增长，另一方面充分彰显母公司较宽的产品线和在资金、技术、规模和产品研发上的强大实力，给消费者以较好的整体形象。

索尼\"电视门\"看潜规则

case 发表于 2006-6-6 14:29:00

索尼大概是中国农历狗年开始最郁闷的公司了。

2月9日，索尼在其官方网站上发布公告，宣布有5款液晶电视出现软件故障，需要进行升级服务；10日，该公告发布在《中国消费者报》。11日，有媒体发出报道，家电零售企业把索尼五款液晶电视从渠道撤柜。 一场索尼公司意想不到的“电视门”风暴开始酝酿。

索尼方面倍感委屈的是，其是在自身的测试中发现问题，并且没有客户投诉情况下主动发布公告的；但外界关注的方向已经不是索尼所能控制，外界纷纷把矛头对准索尼，要求召回1.7万台软件出问题液晶电视成为主流。 索尼方面的说法是：这是一个计时软件疏漏，经索尼半个小时的软件及时升级后，与正常电视无异。索尼为此向消费者道歉，并在全球范围内同步发布解决方案并免费上门进行软件升级。

家电分析专家罗清启表示：对软件瑕疵的修复，其实也是在修复索尼业已受伤的品牌形象。从数码相机风波以来，索尼在品牌方面一直是小心谨慎，主动宣示软件问题也是其试图改变以往策略的一个举措，未想，这一方式却未在第一时间得到认同。

但从大部分业内人士的观点看来，索尼为一线品牌，产品出现瑕疵，虽不会对索尼产品在中国的销售产生太大的影响，但影响在一定的时间内也必然存在。

而罗清启同时分析认为：索尼主动公示产品瑕疵这种现象在国外市场比较普遍，在国内尤其在电子消费品类还不多见，从某种意义来说，索尼不懂得国

内家电业一些的潜规则，是自己引火烧身。

产品和质量第一，是国际化的品牌严守的命门。如果产品是本的话，那么质量就是根，这一点无论对本土企业还是公司，包括索尼在内的企业都将是适用的。市场和消费者是容不得糊弄的，谁糊弄市场和消费者，谁将为此付出昂贵的代价。

但反观目前某些国内家电企业，甚至某些国际品牌，出现产品缺陷后故意隐瞒，让渠道和经销商承担售后服务风险责任，实际上更加损害消费者的消费权益。

早在今年年初，《财经时报》就曾对国家质检总局酝酿出台“产品责任担保条例”做过独家报道。在今年，消费电子领域有望成为汽车行业之后第二个实行召回制度的行业，这样的法律法规出台之后，将在很大程度上改变目前中国家电及零售企业存在的潜规则，消费者的权益将得到进一步的维护；而类似索尼此次主动做出声明，升级服务是否一定要召回，也将有一个明确说法。 “企业比本土企业更容易受到媒体的关注。在消费者看来，国际品牌是高质量、优质管理的代名词。一旦它们的产品出现问题，就会受到全社会的普遍关注。而且它们也更容易成为别人攻击的目标。”家电营销专家沈闻涧如是说。

麦当劳简单之道

case 发表于 2006-7-7 12:37:00

多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出, 不仅仅是中国快餐管理的失败, 同样是缺乏供应链管理能力的体现。

“麦当劳不仅仅是一家餐厅”,这是麦当劳经营理念的精髓所在。它卖的可能是最简单的产品,但却拥有最精密的管理流程,正是因为管理流程的成功复制,保证了全球的质量和速度能够一致。

在全球企业中,麦当劳可能是最懂得“简单就是力量”的了。而麦当劳的经营理念正是“3S主义”,即简单化(simplification)、标准化(standardization)、专业化(special-ization), 一个味道

对于麦当劳而言,其每一片汉堡肉厚度、重量都是一定的,即便是生产一万个汉堡都是相同的品质。

今年4月才从麦当劳亚太、中东及非洲地区副总裁任上退休的马子义博士

笑着对记者说道,他痛恨那个说麦当劳“全世界都是一个味道”的人。 作为负责供应链管理的副总裁,“一个味道”给他造成了很大麻烦,“中国和美国的牛吃的东西不一样,”味道怎么可能一样。 但麦当劳偏偏就是要做成“一个味道”。

在中欧国际工商学院高层管理论坛上,当马子义向台下MBA说道,他发觉将中国的瘦牛肉和澳洲的肥牛肉形成一定的配比,味道有点像美国的一般牛肉时,台下哄堂大笑。而马子义却严肃说道,“你们不要笑,是我的血汗,很辛苦做成功的。”

又比如为炸制出符合质量要求的薯条,麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型,芽眼不能太深,同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。而且,麦当劳对薯条的规格都有量化的要求,长度为5英寸的要达到20%左右,3-5英寸的达到50%左右,3英寸以下的比例在20%-30%之间。

而中国的土豆一般都是拳头大小,做成薯条明显不符合长度标准。为此早在1983年,麦当劳便来中国培育适合的马铃薯苗,而麦当劳在国内第一家店到1990年才开张。

在麦当劳“一个味道”的背后,是其严格的标准化流程操作。即便是刷大便池和小便池,也分为严格的四步流程,首先是拿清水刷,然后是清洁液刷,然后是消毒液消毒,然后再用清水刷,甚至连消毒粉使用的温度都有严格规定。 以汉堡中的生菜为例,在麦当劳的《全面供应链管理》手册中,规定从源头步骤选土开始,详细记录地段和土壤的资料,其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录,再加上完善的产品回收计划,包括定期模拟测试,万一有问题发生,可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。

麦当劳的标准化除了体现在食品加工上以外,麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和机器供应商、专用招牌供应商等等,他们都应麦当劳的要求在中国设厂。 保证供应

在物流供应上,麦当劳利用外包供应商——夏晖为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。麦当劳认为,餐厅经理订货量太多太少都是不允许的,过多会增加成本,积压资金,使产品品质下降;不足则会使营业额和利润下降,并对公司信誉和员工士气产生不利影响,而紧急订货成本就会上升。

据说夏晖的配送车队每天晚上在11点到凌晨1点之间必须完成送货,准点

率在98%以上才算符合服务质量要求,因为麦当劳的员工是按小时付薪的,每天晚上11点之后安排几名员工接货,如果在这个时间内不能将货送到,员工的超时工资要由夏晖承担。

在麦当劳,有个天条是必须遵守的,就是保证供应(AssuredSupply)。麦当劳无法想象,有消费者来买汉堡,而服务生说“卖光了”。

而保证供应听起来很简单,但具体运作却非常麻烦。麦当劳目前在中国有数百家连锁店,尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况,但是如何运输、怎样在全国范围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输的过程中做到严格的质量控制,这都需要有极好的供应链管理能力。 “猜数字是大学问,”马子义说道,以薯条为例,谁能预测出第二年的餐厅的需要量?由于天气的问题,土豆的产量也无法预测,而预测生产期更短的生菜产量则更为困难。为保证供应链的灵活性,麦当劳几乎在所不惜。曾有一次,日本的薯条不够了,麦当劳从美国运薯条过来,光是运费就达到800万美金。 同时麦当劳的供应链部门还得想出如何利用“全鸡”,降低成本。国内大多爱吃鸡腿,而剩下60%的胸脯肉到哪里去。麦当劳的解决之策是:放到汉堡包中,一半腿肉和一半胸脯肉。 专注

在麦当劳成功的背后,是全面、完善、强大的支援系统的配合。其中供应商的作用尤其重要。麦当劳从原料到粗加工到物流配送都是由其供应商完成的,从这个方面来说,麦当劳“仅仅是个餐厅”。

目前麦当劳全球营收近460多亿美金,其中30%涉及供应链。据说,为麦当劳供应土豆的企业一年销售额就是50亿美金,但麦当劳绝不自己种土豆,也不会因为需要做牛肉饼,而去养牛。

事实上麦当劳只专注于做好自己的事情。

麦当劳本身不参与任何物料的生产与投资,麦当劳认为,只有如此才能确保在产品采购上拥有最好、最佳的弹性空间,并且由于没有任何利益投注在供应体系上,才能非常严苛、公正的要求厂商提供最优异的服务。

或许麦当劳唯一一次投资物料的生产是在俄罗斯。作为麦当劳中国元老,马子义亲身经历了麦当劳在中国落地生根的过程。他清楚地记得,在麦当劳在中国筹划建立餐厅前,麦当劳在莫斯科红场开出820个位置的餐厅,轰动全世界。但在麦当劳内部,造成轰动的还有另外一个原因,由于俄罗斯缺乏一定品质的原料,麦当劳投资4500万美元,建起一个涵盖各种原料的工厂。而当时麦当劳在俄罗斯只有一家餐厅,自然亏的一塌糊涂。

在马子义来中国前,其老板对他说,“我只有一个要求,你不可以像做

的那样,搞个4500万美金的投资。假如再出来这样的事情,我会被董事会炒鱿鱼;但在我被炒之前,我会把你炒鱿鱼。” 于是马子义到中国后,考察了无数的小厂。在巨无霸超值套餐吸引食客胃口的背后,马子义需要寻找厂家做面包、做肉、做生菜,做酱,还有包装等。 另一个值得注意的事情是:麦当劳与任何供应体系都没有合约的,虽然大部分事情都由供应商完成,但这一切都没有一份协议书。在和供应商的交易中,麦当劳议价而不比价,一般采取本加利(CostPlus)、OpenBook、CloseBook来议价。 众所周知,对于连锁企业而言,只要某家店突发危机,就可能导致其苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。马子义认为,麦当劳供应链管理的目标要达到“长久的竞争优势”,而非急功近利的短期利益,而这是中国连锁企业最需要明确的。 “米老鼠”过关 case 发表于 2006-6-13 14:14:00 0 推荐 几乎是一夜之间，华特迪士尼公司(WaltDisneyCompany)的主题公园突然成了内地城市的香饽饽。 3月中旬，“”期间，上海市韩正首次正式对外表示，上海迪士尼乐园前期准备工作正在进行中，而此前一直迟迟没有表态的迪士尼总裁兼首席运营官罗伯特·艾格（RobertIger）终于证实，迪士尼正与上海市磋商兴建主题公园事宜，预计2010年开园，面积将是迪士尼乐园的3.7倍。随后不久，国家副主任张国宝再一次对外表示，除了上海，还有不少其他内地城市都在申建迪士尼主题公园，尽管他没有透露具体是哪些城市。 这是迪士尼进入中国12年来，旗下业务头一次受到中国各级的“礼遇”，此前，由于它制片公司出品的影片涉嫌敏感题材，以及随后在中国网络界投资的失败，这家市值500多亿美元的传媒巨头迟迟未在中国市场打开局面，也远远逊色于新闻集团和维亚康姆这些全球对手的表现——新闻集团早在2003年就将其星空卫视在全国***级以上宾馆落地，而维亚康姆的MTV全球音乐电视网也在同年获准正式落地广东。

但这一次，迪士尼终于有了竞争的筹码。事实上就在近两年，除了主题公园，迪士尼的另外三个业务板块——影视娱乐、消费产品和媒体网络，都在中国市场有不同程度的渗入，而且都有斩获，“现在看来，迪士尼或许是在中国市场取得最多成绩的传媒公司”，CAA经纪人公司高级顾问刘香成说。刘是新闻集团中国区前副总裁，曾帮助媒体大亨鲁伯特·默多克(RupertMurdoch)制定其在中国的拓展计划。

然而更重要的还是，在中国传媒市场依然没有完全开放的情况下，经历过挫败的迪士尼并没有采取类似新闻集团游走于灰色边缘的“擦边球”策略（详情见本刊2005年10月号《新闻集团“触线”》）——此举曾被不少西方认为是海外传媒公司迅速打开中国市场最佳的办法，但近期却传出了因为默多克对此做法的失望，而打算转让凤凰卫视股份的消息——而是截然相反，先将其它与媒体内容联系不大的业务，如玩具、服装等消费产品，以及内容健康的儿童读物等先行推进，以培养中国消费者对品牌的信任度，然后再耐心地等待市场的逐步开放，待时机成熟再做规划，“虽然看似笨拙，但极有可能成功，而且也会创立一种媒体公司在华策略的新模式”，刘香成对这位前对手的评价甚高。

行动已经开始，去年10月，CEO罗伯特·艾格上任后不久就表示，在未来5年之内要将目前迪士尼35%左右的海外利润比例提升到整体利润的一半。而在中国市场，罗伯特·艾格也表现出了更多的主动，去年9月迪士尼开园庆典期间，罗伯特·艾格就与中国国家副曾及特首曾荫权一起出席活动，随后旋即前往北京拜会政治局委员、处、中宣部刘云山，这是近两年来中宣部唯一一次接见媒体公司CEO的外事活动。

【整合】

一个基本的假设是：如果迪士尼现在小心翼翼的等待策略是对的，那么它在此过程中该如何将各个零散的业务都发挥出最大的作用，并不断发现新机会？

答案或许在于中国区。2005年初，迪士尼在上海正式成立中国区，将在北京的负责动画影视的制作与发行、在上海负责的特许商品营销、在广州负责的主题公园与休闲物业统统归属到中国区管辖下，业务横跨电视、电影、家庭娱乐、出版、互联网、移动和消费品等，并由人张志忠出任执行副总裁兼董事总经理。

在传媒公司中，迪士尼并非第一个设立中国区的公司，此前已经有新闻集团做过尝试，但更多公司如华纳兄弟、贝塔斯曼、维亚康姆等还是倾向垂直管理，顶多只是将其业务部门单独成立中国区，“抛开因素，这种做法能让某个业务对中国市场反应迅速，但是却无法整体作战”，易凯资本的CEO

王冉说。

但与其说迪士尼设中国区是一次大胆的举措，不如说是其曾经失败后的教训所得。

迪士尼对中国来说并不陌生。早在1930年代，《白雪公主与七个小矮人》就在上海放映。改革开放后，迪士尼的卡通形象重现中国。1995年，迪士尼的《狮子王》成为新中国成立以来在电影院公映的第一批西方电影之一。自1996年以来，“冰上迪士尼”也成功在中国数个城市举行了巡演。

这种势如破竹的局面并没有维持多久。1996年，迪士尼因投拍一部反映的电影而触犯底线，此举让其在中国的影视业务拓展付出巨大代价，三年后终靠一部反映中国古代民间传奇的电影《花木兰》而重获绿灯。它也曾想拍摄真人功夫版《白雪公主》，故事背景定格在19世纪90年代，原来动画片中的七个小矮人也由七个少林武僧取而代之，但最后考虑到中美文化的差异而取消。

2001年，迪士尼选择了一家中国上市公司海虹企业（控股）股份有限公司合作，迪士尼授权海虹在中国境内独家经营迪士尼中文网的所有广告业务，而海虹将支付迪士尼一定的使用费用。最初双方都对合作寄予厚望，海虹希望扩大自己的影响力，而迪士尼计划，如果网站发展顺利，迪士尼的其他能赚大钱的业务随后将通过海虹陆续引入中国。

然而仅仅两年后，这场当时被迪士尼视为打入中国市场最为关键的合作，却以失败告终，对这场被称为“在错误的时间、错误的地点打了一场错误战争”的合作，海虹事后的反思是，自己没有完全熟悉迪士尼复杂的业务结构就匆忙上马，而迪士尼也因为合作过程中缓慢的反应速度以及缺乏协调机制，在业内时时被诟病。

一个颇具说服力的例子是，海虹需要在网站上做一些可以下载的卡通人物，报告给迪士尼后，过了好几月都没有回音，后来海虹终于弄明白，这些需要和迪士尼的消费产品部门以及影音娱乐部门同时汇报，来回的时间就要三个多月，“如果当时有中国区来协调，结果可能就完全不一样”，海虹的一位高层对《环球企业家》回忆说。

张志忠到位后，这种情况终于得到了改观。拥有美国印第安纳大学工商管理硕士学位的张此前是强生（中国）有限公司的董事总经理，也曾在品食乐、宝洁、百事可乐工作，职业生涯中最为成功的案例是将哈根达斯冰淇淋和湾仔码头水饺顺利引入中国，并获得较高的盈利回报。在进入迪士尼后，总部对他职位的定位是，“负责推动公司策略，统筹迪士尼在中国所有业务的发展，包括管理中国市场上的所有迪士尼全球品牌，扩展现有业务以及寻找新的商机。”

但张坦言并非职务设置完就能解决一切问题，自2005年年初上任后很长一段时间，他大部分时间都花在不断地和各个业务部门交换看法上，同时也把

自己对于本地市场的认识带入到决策中。直到今年，张才开始联合影音娱乐、演出等部门，第一次推出了迪士尼在华需要数个业务部门都参与的项目音乐剧《狮子王》。

张的计划是《狮子王》从今年7月开始在上海大剧院连演百场，而此前只有华纳兄弟的音乐剧《剧院魅影》在沪有百场的记录——竞争之心已经不言而喻。但迪士尼似乎成绩会更佳，《狮子王》第一周出票数就突破2000张，比《剧院魅影》同期翻了一番，“这是迪士尼在华前所未有的新成绩”张自豪地说。

【新生意】

但千万不要认为迪士尼在中国只有主题公园和音乐剧，在传统的强项影片制作上，迪士尼在范围内，也和中国电影集团投资了本土的童话影片《宝葫芦的秘密》，在2006年上映前后，中影负责影片中国地区发行，而迪士尼则负责海外发行。

此外，儿童电视节目《小神龙俱乐部》自从1993年作为迪士尼进入中国的第一个项目，开播12年后，覆盖了全国43家电视台，拥有1.6亿的观众群；由迪士尼控股的ESPN与《小神龙俱乐部》一同进入中国，目前已有30几家有线电视台转播ESPN的体育节目。因此迪士尼自称是中国电视台最大的外国节目供应商。

然而和其他传媒公司急于将自己的频道落地不同的是，迪士尼这12年来所有的节目都是通过授权来销售的，“和迪士尼整个等待的策略一致，电视频道也不可能在短期内冒风险而落地”，刘香成说。即使是迪士尼公园落户后，有关部门曾允许迪士尼在内地做一个卡通频道，但是后来出于种种考虑，该计划还是没有实行。

这并不意味CEO罗伯特·艾格就会一直等待下去，在他的新计划中，整个迪士尼集团未来除了依仗海外市场外，新媒体也是全球业务的重中之重，在中国市场，这就是另一个切实可行的突破口。

首先的考虑依然是与海虹合作失败后的网站，2003年，该网站由搜狐接盘，而后者相较海虹，也升级成为迪士尼在中国互联网业的合作总代理，并负责迪士尼中文站点的设计和运作。搜狐董事局兼首席执行官张朝阳对这次合作同样高度评价，称“是搜狐历史中，在互联网层面上最重要的内容合作之一”，而盈利来源则将迪士尼的内容引入搜狐的***和彩信内容服务。尽管搜狐没有透露具体收入，但是据业内人士预测，在搜狐2005年彩信的收入中，至少有10％的内容是来自迪士尼。

从2005年年中开始，迪士尼开始委托一家电信行业的咨询公司赛诺对国内用户开展调查，希望能回答“如果迪士尼生产手机，接受度会有多高”的命题。让张志忠高兴的是，调查反馈结果是很多年轻消费者对此表示了欢迎态度。

在这某种程度上也是迪士尼在日本开展新生意策略的一种延续，日本是迪士尼利润和销售额仅次于美国的全球第二大市场，迪士尼的无线业务由日本最大的移动运营商提供服务，向迪士尼的钟爱者出售手机***、电影预告片、商店优惠券等等，这项收入已经占到了迪士尼日本的30％左右。

到了去年年底，迪士尼终于在中国市场推出了限量版的迪士尼手机，授权生产商是中国普天，共推出经典米奇、妮幻花样、粉色恋爱三款，每款限量8888台。尽管这是迪士尼消费品部门向来擅长的老生意，但是接下来与上海移动的合作，让任何购买者体验到了迪士尼新生意的思维，只要持续按着迪士尼手机内的米奇头型，手机将自动连接至迪士尼免费图铃下载特区，其中包括米老鼠的新春屏保，狮子王《生生不息》的动人***，还有米老鼠麻将和超人总动员的游戏，“尽管这是试探性的动作，但是也让迪士尼实现了盈利”，上海移动的一位说，据称三款限量版手机在今年三月份已经销售一空，不少业内人士也预测，这次成功会刺激迪士尼下一步有更大的动作。 【底牌】

接下来的问题是，如果迪士尼在中国传媒市场坚守“不逾规”的底线，而在新媒体领域也只小试牛刀，那么靠什么支撑它能长期发展下去呢？更尖锐的问题则是，如果迪士尼在中国媒体市场全线失败，它还有什么理由继续留在中国？

最强有力的底牌还是迪士尼的消费产品，自从十年前开始，迪士尼就开始有意识地将其卡通形象人物通过授权方式来与国内的大众消费品结合，如米老鼠绒线玩具、带有唐老鸭形象的衣服等。后来发展到玩具、家居饰品、文具、食品及个人用品、消费性电子等六大部门，从地区、地域的授权到消费者年龄，从卡通形象到按产品功能划分，都有严格的区分，并非印上了米老鼠的头像就是万事大吉，还是需要对于原作卡通形象的理解以及延伸出来的创意开拓。 因此对不少国内厂家来说，能成为迪士尼的被授权商，就意味着品牌效益的延伸，而且在价格上一般也会比同类产品贵30％左右，“这一点很能打动人”，裕宝伟业集团（）公司华北区迪士尼加盟事业分部的副总经理温江说，裕宝伟业2005年1月成为计算机周边产品的迪士尼授权商，产品包括鼠标垫、CD包、摄像头等。最新的案例则是，TCL与迪士尼双方合作的第一批迪士尼奇妙电子产品，已经在北京等十三个大中城市全线上市，具体包括带有米老鼠、白雪公主、小熊维尼形象的电视机、DVD、电话机、CD机和闹钟、收音机等。 事实上，授权的消费产品已经成为了迪士尼集团内部在华最赚钱的业务，尽管张志忠没有透露具体数额，但是2005年的授权金额和销售额较上一年分别增长了247％和119％，国内被授权的厂家也达到了100多家，这些足以成为支持迪士尼其他业务的动力。因此早在2004年9月，迪士尼就将商品授权亚太区总部从搬至上海，加上中国区该部门的员工，两个团队的人数已经达到了40、50人左右，张志忠笑言，现在的办公室，两层楼都快装不下员工

了。

但这并不等于在这块最坚实而且不会遇到风险的领域，迪士尼就可以高枕无忧，在一些被授权商看来，迪士尼还需要在市场拓展上下更多的功夫。长期以来，迪士尼一直倾向在生产型公司中寻找被授权商，认为这能保证产品的品质，而忽视了销售型企业在市场上的渠道开发能力。另一方面，高昂的授权费用，加上销售后的提成，也让不少被授权商感到压力太大，据业内人士估计，80多家被授权商中，大概只有三分之一盈利，剩下的三分之一持平，三分之一亏损，“我们只有希望以后两年能实现销售收入为正了”，一位尚属亏损的公司高层对本刊说。

幸运的是，迪士尼已经意识到了这一点，从今年开始，策略已经调整，迪士尼对被授权商考察，加大了其对渠道建设能力的要求，而本身带有销售分公司的生产型企业，则成为迪士尼的首选。在公司的下一步计划中，接下来一系列针对性的解决措施将会开展，目标就是希望被授权商能和迪士尼形成良性互动，获得更多的增长，“我们会变得更加主动”，迪士尼公司亚太区副总裁简卓文说。

“如果暂时电视、电影等传统传媒内容不能像我们想得那么做开，我们就先做别的，同样可以把迪士尼的创意娱乐带给消费者”，站在堆满迪士尼卡通人物的办公室中，张志忠踌躇满志地说。

真正的成功者必定坚持原则

case 发表于 2006-6-8 16:52:00 星巴克的秘密

1985年以40万美元种子资金起步；1992年6月经过四轮私募后登陆纳斯达克，融资2900万美元；从此年均销售额增长20%、利润增长30%以上，股价上涨超过三十倍，原始投资获利数百倍„„

按照流行的观点，如此业绩只能属于神秘而幸运的高科技企业。它们可以凭借专利技术的“核心竞争力”，在资本的呵护下享受持续盈利的扩张。 然而，创造出这样业绩的星巴克（STARBUCKS）不是什么高科技企业，它只是全球最大的咖啡零售商、加工厂和著名品牌。与软件公司相比，咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。说得好听一点，是“伟大传统的继承者”。 1982年的时候星巴克有五家店铺，是一个推广优质咖啡豆的“殿堂”。这一年“殿堂”遇到了“真命天子”——霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）正式加入，负责市场营销和开拓。

霍华德·舒尔茨在意大利感受过浓缩咖啡吧的魅力，一心转型、扩张，与投资者意见不合后自立门户，取得了经营咖啡店的经验。1987年，羽翼渐丰的舒尔茨集资收购了星巴克，任首席执行总裁，从此把星巴克推向全球。二十年来，门槛不高的星巴克咖啡店保持了工业化标准和品牌形象，创造了“垂直整

合企业”的传奇。

与IBM那样的垂直整合企业不同，星巴克是“透明”的，没有保护自己的专利和秘方。

开店？是的。谁都可以开一家采用“重烘焙加工”的咖啡店，与其“平等竞争”——想象一下秘方被公开的肯德基、可口可乐吧；

原料？优质咖啡豆的供应无法垄断；何况，咖啡豆的加工工艺十分传 统，这使得远离产地的店铺难以保证风味，连锁经营面临统一质量标准的挑战。虽有改良设计的加工机器和包装，但对咖啡的评价还得取决于全球各国用户微妙的口感。

星巴克成功了，成功背后有什么秘密？

富有洞见的领袖，团结互补的管理团队，尊重客户、合作伙伴，精细的产品、服务标准„„很好，这些都是事实，但并非星巴克的“专利”。“幸福的家庭都是相似的”。值得关注的是：除此以外，舒尔茨还做对了什么？ 直接融资而不举债

在执掌星巴克的二十年里，舒尔茨先后拒绝了若干人们习以为常而又难以抵制的诱惑。他对某些“常识”说“不”，并反其道而行之，哪怕“绕远路”也在所不惜。他的做法现在被认为是“睿智”、“主流”，但当时并非如此。 “听从自己的心灵，即使遭人讥笑也无所顾忌。”舒尔茨是个有独特价值观和行为准则的“怪人”，他的主张是：“不要害怕与传统智慧抵牾”。 这个犹太人不怕摊薄自己的股票份额，宁可出售股票筹钱也不举债扩张；他不愿意在员工身上省钱，也很少打广告；有机会发“特许财”的时候不心动，跟他谈合作搞多元化经营十有会碰壁——除非你的企业和他的一样优秀。 早在1984年星巴克举债（债务与股值的比率是六比一）收购另一家咖啡豆商铺的时候，当时只是市场经理的舒尔茨就对这种缚住手脚的扩张方式很不感冒。背上包袱之后，星巴克果然陷入了债务危机，工会也介入其中，闹得人心涣散，还影响了新业务的尝试。

“举债创办公司并非最佳方式。许多搞企业的喜欢从银行借钱，因为这会让他们有全权掌控大局的感觉，而通过出售股票来筹集资金，会使个人对于整个运作失去控制力。”目睹了管理层和雇员间的信任发生断裂，舒尔茨对“举债”颇不以为然，“我相信对于企业经营者来说，维持掌控力的最好方式是以经营绩效来取悦各大股东，他自己的份额哪怕在50％以下也没关系。这比背上沉重债务的危险要有利得多，大肆举债了未来发展和创新的可能性。” 由于零售业是一个资金密集型企业，不愿举债导的舒尔茨转而采用了入股或卖股票的筹资方式，为投资者提供股份、期权乃至董事会席位，直至1992

年上市。

早期筹钱的那段时间，舒尔茨跟242个人谈过，其中有217人说“不”。某种意义上说，星巴克是先苦后甜，在高速发展中避开了举债扩张、争吵、的“暗礁”。“每筹募一次资金，我的股权就被稀释一次，”舒尔茨后来不无骄傲地表示，“今天我仍保有领导头衔，并非我握有高比例的股票，而是靠着我的理念和承诺，不断为股东创造利润。” 节约成本而不克扣员工

星巴克的历史是关于如何以不同的方式来建立一个公司的故事。

“星巴克完全不同于我父亲曾工作过的那种公司”。舒尔茨在自传中写道，“公司在保证股东长久赢利的同时，不必牺牲它的以尊严对待员工的核心价值观。”

舒尔茨是在纽约布鲁克林区的廉租公房里长大的。7岁时，父亲在工作时摔断了脚踝，没有医疗保险，没有工伤赔偿。晚上响起电话***，母亲就让舒尔茨去接，对要账的说：“父母都不在家”。“他（父亲）从来没有从自己的工作中获得过人生的尊严和生活的意义。”舒尔茨暗暗发誓，“倘若我有出头的一天，我一定不让别人沦落到这种地步。”

艰难岁月对舒尔茨的价值观有直接的影响。1988年父亲过世前一天他赶回纽约，“他（父亲）眼睛里的剧痛神色使我理解了多年来他为我们辛劳付出的重要意义，而现在那么多像他那样的人要依靠我了。”星巴克像是父亲留下的遗产，舒尔茨决心着手建立与雇员之间的信任关系：像家庭成员那样的忠诚。这种古老的关系对家庭作坊来说是天性，但在大工业时代显得十分另类。 众所周知，零售业和餐饮业的雇员收入低于其他行业，福利也很差。在“股东利益最大化”的压力下，企业压缩成本、解雇员工总是被华尔街叫好。舒尔茨决定违背常规——在尚未赢利的情况下不削减福利待遇，反而承担了飞涨的医疗保险开支，提供慷慨的一揽子福利待遇，医保覆盖了疾病预防、意外事故、心理健康、化学品接触、视力和牙齿。

在星巴克，员工被称为“合伙人”。除了这个头衔以外，所有员工还能得到涉及面很宽的医疗保险。1988年，星巴克是第一家为临时工提供完善医疗保健的私营企业；1991年，通过“咖啡豆股票”，星巴克把员工变成了拥有股东期权的合伙人。在这点上，星巴克倒是有一点高科技企业的味道。

所有这些都与传统的经营策略背道而驰。“管理者大幅度地削减员工通常可以获得暂时的股价飙升，但从长期来看，这不仅是一种道德缺憾，也是对企业精神和改革创新的牺牲。”他说服董事会：一个全职雇员的全年福利只是1500美元，而培训一个新员工的费用一年则要3000美元。事实上，改革福利后员工流动率大幅下降，员工持股加大了公司总资产的盘子，企业从根本上没有吃亏。“建立和谐的劳资关系”和“不借外债”，被总结为星巴克成功

中至关重要的两个因素。

“这是我们曾经作过的最好的决定。”舒尔茨总结道，“员工的***和贡献是我们的第一竞争优势”。1994年，他本人被克林顿总统召见，介绍其“先进经验”。

扩张门店而不在早期挣“快钱”

对于连锁经营来说，特许加盟模式是高利益、高风险的“暗礁”。做得好，等于是家里放了台“印钞机”。但在星巴克的早期扩张中，舒尔茨一直坚决反对“加盟”，他主张直营。

“靠加盟起家的咖啡店似乎无法建立起强势品牌形象，盟主和下线问题多多。加盟就是中间人，是介于我们和客人间的障碍。”舒尔茨拒绝就此讨价还价：“我们宁可多花钱，开自己的店，训练自己的人。”

在这样的逻辑之下，星巴克主要依靠积累的自有资金进行扩张，很少举债筹资，绝少向“散户”开放。这样一来，星巴克虽然选址眼光到位（1000家只有两家因选址不当而关门），但只能租赁而无力买下铺面。“每一家店都须归属公司。我们不想发展加盟连锁的方式，”舒尔茨毫不妥协，“能与加盟连锁店分担费用这一点虽说很诱人，但我不想失去与顾客联系的重要纽带。”即使1991年竞争对手的店铺数量超过自己也不为所动。

时过境迁，舒尔茨可以历数竞争对手们犯的错误：公司没能筹到足够的资金来支撑发展的财务需求；发展连锁经营太早、范围太广；太急于发展而选错了地方„„“他们也都亏了钱，有些还在亏，但他们没有用这亏损的几年时间为将来的发展打下坚实基础。”

随着时间的推移，吸引更多的新顾客的机会太诱人了，窗子不可能不打开。但舒尔茨的每次破例都伴随着“内心挣扎”：“我们可以把底线放到什么程度而不丢失自己的灵魂？”

“这有点像是婚姻。”他自问自答，“关键在于配额的选择。你事先的了解越是做得充分，两人的关系就越有可能处好。如果你想也不想就跳进去，那就是把自己置于失败的极大风险中了。”当前星巴克有不到10％的店铺是特许加盟的连锁店。

虽然不赞同加盟模式，但在直营渠道的拓展上，星巴克寻找一切机会。1990年星巴克开通了800电话，通过邮购建立了全美销售网络；1993年起星巴克在巴诺书店开设业务，400多家巴诺图书连锁店内只提供星巴克咖啡。此类合作风险小，安全体面。

早期依靠自主投资直营店、滚动发展的扩张速度显然不如特许加盟。但是日积月累，由于盈利状况不错，星巴克如今拥有超过9500家连锁店 － 在加利福尼亚州就有1400多家店——每天还新开5家。被对手称为“掠食者”的

舒尔茨表示“最终目标”是25000家。 产品多元化而不降低品牌形象

咖啡是一种古老的消费品。然而，星巴克却提供了与众不同、持久的、品牌高附加值，而且不采用常规的手段——铺天盖地的广告和促销活动。作为一家快速消费品公司，在过去若干年中星巴克广告投入不到销售额的1％，并在这样的投放基础上跻身全球品牌百强。

星巴克产品的市场定位并非所有的咖啡饮用者，口口相传的效果比广告的影响力更强。“品牌是终身事业。品牌活在我们员工与上门的顾客的互动中。”舒尔茨对于新产品（比如冰淇淋）的要求是：“强化原有品牌的核心价值，扩展顾客与品牌核心价值之间的情感联系。”

星巴克有衡量新品的简单方法：客户评价。因为他们能够感到新产品或服务与星巴克品牌的关系，比如说，客户不认可咖啡与冰激凌口味的不一致性。 1994年，星巴克开始聘用科学家，进行营业模式的新变革：突破店铺的四堵墙，推出瓶装咖啡、加冰加奶的饮品和其他创新产品。过了几年，星巴克罐装咖啡的市场份额已达到90%，它与百事可乐合作良好，还为航空公司和宾馆供应咖啡。

星巴克选择超市销售的时机是一个有趣的案例。起初，星巴克刻意与那些“杂货铺咖啡”严格区分，忍住了冲动没有选择进入超市销售。“如果你随便哪儿都去贴上一张品牌标志，势必造成品牌贬值。我们只把星巴克的标签贴在自己认定的具有专业资质的最棒的咖啡产品上。”舒尔茨表示。但后来星巴克的品牌落地生根，在超市试销咖啡豆、冰淇淋都成为可能。因为此时星巴克产品已经可以与低档的“大路货”区分开来。“这是个微妙的平衡。如果成了，新的营销手段就会给品牌注入新的活力，而不是稀释它。”

扩张之路也并非坦途，远离用户定位的多元化就遭遇了失败。星巴克曾经开过5家餐馆；还曾宣布要在网上销售厨房用具，结果股价顿挫。 在多元化的过程中，最新的举措——音乐咖啡店体现了舒尔茨的品牌哲学。

1999年星巴克购买了一家音碟连锁公司，开始在咖啡店中销售音碟。前期尝试成功后，舒尔茨启动了真正的探险：星巴克音碟咖啡店。口味各不相同的客户可以自由选择碟片封面、想要的音乐并排序刻录。

舒尔茨认为：“要成为一个受尊敬的企业，不能出卖任何弱化顾客美好体验的东西。而音乐行业不会如此。”新的生意与二十年来咖啡店营造的个性化品牌风格相符。由于星巴克的典型客户不同于爱好搜集音乐的网民，音乐咖啡店有机会与网上音乐下载竞争。凭借每周3000万顾客的人气和电脑里的海量歌曲，销售音乐碟的星巴克试图自下而上改变音乐产业。

舒尔茨还有多少秘密？

由于在融资过程中少受外部压力，星巴克的领袖得以推行其战略，靠业绩而不是股票维持地位也属于“自我加压”；虽然建设“员工关系”使得人力资源成本有所提高，但是和谐的团队有利于稳定和充满***地工作；坚持直营降低了扩张速度，但有利于产品、服务标准的精细和稳定；高标准的多元化损失了短期的利益，但巩固了品牌形象，提升了客户体验„„阴与阳、失与得，相辅相成。

“真正的成功者必定坚持原则。”善于说“不”的舒尔茨把咖啡店变成了影响全球的商业地产、文化阵地，多年的股市回报甚至超过了微软、IBM，他还想成为“世界上最知名、最受尊敬的品牌”。

“公司不必失去***和个性也可以做强做大。”舒尔茨的成功对传统行业的企业家是个鼓励：在工作中安安静静地身体力行，坚持原则、拒绝诱惑，小作坊也能变成风行全球的大生意。谁说只有玩高科技的才能赢？

联邦快递与DHL中国市场的战略布局 case 发表于 2006-6-8 16:33:00

2005年7月13日，联邦快递亚太区总裁简力行和广东省机场管理集团公司总裁刘子静正式签约，联邦快递亚太区转运中心将在广州新白云机场落户。这标志着联邦快递全面启动中国市场，并对中国市场进行布局。面对联邦快递每年5－7个分公司的建设速度，DHL不得不提高了戒心，积极进行保卫战。当竞争对手摆脱掉的局限（合资），要把在成熟市场的经验完全复制到中国时，DHL37％的市场份额还远远不能让人感到安全。在中国市场上的国际快递业，联邦快递与DHL的竞争将随着的放开而全面升级。在联邦快递与DHL的竞争中，我们可以从以下几方面来看看各自的优势与不足，从而对其竞争格局有个理性判断。

1、本土化优势与全球化优势

目前DHL、联邦快递间的PK，争夺的只是的“偏爱”，谁拥有了关系，谁将拥有更多的。但随着快递行业的逐步开放，DHL所拥有的优势将不再明显，竞争将从争夺的宠爱转向顾客的青睐。在中国市场的国际物流业中，中外运敦豪（DHL）公司具有本土化销售网络和抢占先机的优势。DHL拥有良好资金实力、运作经验和技术，而中外运则更了解国情，更擅长公关。

但随着我国物流业的开放，DHL相对于联邦快递而言，在全球化业务上总体上不具备优势，而国际物流是一个全球网络的系统竞争。作为具有全球化优势的企业向本土化的转变相对于具有本土化优势向全球化的转变而言，相对要容易些。这就是为什么即便37%的市场份额仍不足以支撑DHL的竞争的信心的原因。

2、中外合资企业的优势与不足

与联邦快递相比，DHL在中国的最大优势是他们遇到了一个很好的合作伙伴，最近DHL又与中外运续签了50年的合同，由此他们也成为合资的典范。这种合资的优势主要是体现在中国市场还没有完全开放情况下的优势，但随着市场的放开，这种优势将逐步丧失，而中外合资所产生的一些矛盾甚至可以将这种优势转化为劣势。

对于许多公司而言，合资只是一种被迫的选择。无论是汽车业还是金融业，他们更希望按照自己的传统与能力的在中国开展业务。当市场放开允许他们开展业务时，他们恨不得一脚将中方踹开。因此，从长远而言，的动作比起合资而言，也许更有效率。50%-50%的结构先天给合资企业带来的不稳定的后患。 3、区域竞争优势

联邦快递显然是想在华南区域建立根据地的优势，因为在长三角，DHL有多年积累下来的网络和市场占有率。我国经济以长三角和珠三角为龙头，代表两大发达的地区，其物流的业务量也是最大的。要想在中国市场上立住脚，联邦快递必须在这两个市场中至少一个建立竞争优势。联邦快递亚太区转运中心在广州新白云机场落户清楚的告诉了对手，对于珠三角市场，联邦快递势在必得。可以想象，华南将成为联邦快递与DHL的“辽沈战役”。 4、双方国际快递业务的优势与中国国际物流的发展趋势

物流业务量的大小与贸易量成正比的。中美贸易显然是中国最重要的国际贸易。决定在中国国际快递市场的份额，关键是看谁能在最主要的贸易国的快递市场占有优势。从这一点而言，联邦快递具有绝对的优势。2000年联邦快递公司第一个推出“北美一日达”、“亚洲一日达”等业务，随后联邦快递陆续增加中美之间的直航航班。随着中美航权谈判的深入，联邦快递越来越得到强大的美国所带给他的便利。今年6月份的中美航权谈判结束以后，联邦快递已经申请到了每周23班班机，远远超过母公司在德国的DHL。而DHL作为全球性快递公司，虽同样拥有强大的机队，却无法在货物量最大的航线——中美航线上发挥作用。

欧亚航线固然是DHL的生命之本。但是越来越热闹的中美航线，将是双方未来在中国市场地位的决定性因素。

通过以上的简要分析，我们可以看到，联邦快递与DHL之间的竞争是“山雨欲来风满楼”。尽管我们分析了双方的各种优势与不足，但最终决定他们的市场地位的只能是他们自己。决策权是在顾客的手中，而不是的手中。但这场竞争的结果必然带来快递业务服务质量的提升。在中国贸易不断扩大的发展过程中，双方都可能从增长中得到好处。

施正荣启蒙国内光伏发电市场 为鸟巢引阳光

case 发表于 2006-6-6 20:48:00

无锡尚德当务之急是利用资本扩大产能整合上游产业，同时促动发展国内光伏发电市场，摆脱原料与销售均高度依赖国外市场的被动局面，否则太阳再亮，也不会只停留在施正荣一个人身上。

作为太阳能电池的专家和制造商，施正荣与太阳有着难解之缘。 3月的美国《福布斯》杂志将身家22亿美元的施推上中国“首富”的热交椅同时，送了他一个雅号：“太阳王”(SUN KING)。

老天爷似乎也很乐意证明这一点。

4月16日的北京还是春日融融，无锡尚德太阳能电力有限公司(以下简称“无锡尚德”)与国家体育场的合作签约让这位董事长颇显春风得意。 而当晚他乘坐飞机离开后，强沙尘暴席卷华北地区，一夜之间，京城尽带黄金甲，黄沙蔽日好几天。

被风沙困扰的北京，就在此时，为2008北京奥运会的标志性工程——国家体育馆(“鸟巢工程”)确定了采用太阳能电力这一绿色能源。

“太阳王”再次成为幸运儿。去年年底刚在美国纽约交易所上市的无锡尚德被选中，为“鸟巢”的12个主通道安装太阳能光伏发电系统。

合同价值不过1000万元，但在施正荣看来意义非同小可，甚至请来全国政协副黄孟复、中国奥委会名誉何振梁两位官方人士捧场。无锡尚德当务之急是利用资本扩大产能整合上游产业，同时促动发展国内光伏发电市场，摆脱原料与销售均高度依赖国外市场的被动局面，否则太阳再亮，也不会只停留在施正荣一个人身上。

国内开花国外香

施正荣为什么能突然崛起？普遍的看法是，这个拥有大把独门专利的海归“入了一个好行业(光伏新能源)”、“抓住了一个好时机(欧洲新能源立法)”。但这个在海外融到大笔资本、而又把市场筹码放在海外的尚德，对国内光伏产业和无锡尚德前景的隐忧来自行业内部的分析。

1月，中国可再生能源学会副理事长赵玉文警告说，目前中国光伏产业95%左右是靠国外，特别是靠目前产能不足的欧洲市场需求拉动。至2007年时，欧洲各国光伏产业的产能与需求之间将达到平衡。如果现在不以强力的法规拉动内需，届时中国光伏产业将陷入危机。

欧洲特别是德国光伏市场火热的重要原因是的扶持。依照2004年实施的一项法律，德国市民安装的太阳能发电设备除供应家庭使用外，多余

电量将并入公共电网，来支付供电费用。

中国出台的《可再生能源法》和相关实施细则中，也提倡发展太阳能，却并没有像风电一样明确光伏发电的统一电价上网，这意味着光伏发电很难并入全国电网，极大了光伏产业商业化的发展空间。

“我们在不断向有关方面呼吁”，赵玉文拒绝向《财经时报》预测能否放开，只表示太阳能发电的长远前景依然是光明的。

“鸟巢工程”采用太阳能电力的意义由此凸显。

专业人士介绍，总装机容量为130千瓦的太阳能系统对“鸟巢”所需电力相比可以说杯水车薪，但所发电量将并入北京电网，悄悄撕开了封锁线。

施正荣称之为“进入国内光伏主流市场的一次全新机遇”。 富人的太阳能

“穷人是玩不起太阳能发电的。”尚德一位技术经理这样对《财经时报》记者说。

中科院电工研究所马维红估算，安装一千瓦的光伏发电设备大概要5万元。他承认，这个价格比较高，但他认为只要支持，一样可以在国内普及。 “德国去年一年新增600兆瓦太阳能发电量，没有掏钱，测算下来每户每月只多花1欧元。”

而2月中旬的一份专业报告称，2020年前中国还需要在电力领域投入1800亿美元以满足国内需求。

太阳能发电并不因此就前途大好。从国家规划看，太阳能发电依然没有列入未来主流方式。国家初步完成的《可再生能源中长期发展规划》中，到2020年太阳能发电才是200万千瓦。而2005年无锡尚德一家销量就已达120兆瓦。

对比西方发达国家的规划，至2030年全球光伏发电装机容量将达到300兆瓦，业内人士分析，至少在未来5年，国外市场依然是国内太阳能电池制造商然拼杀的重点。

这也是无锡尚德和国内同业疯狂扩产的动力所在，因为来自国外的订单实在火爆。

“产品供不应求，每天都有两个集装箱到厂部提货。”无锡当地媒体报导说。3月，由省内五报二台一网组成的“施正荣同志先进事迹采访团”开始敲

锣打鼓。据说，这是今年江苏省惟一的重大宣传典型。

“太阳能光伏发电产品并不像大家想象的那么高科技，中国充其量还是加工厂的角色。”中国太阳能学会秘书长孟宪淦笑着解释说。

太阳能的门槛

据了解，包括无锡尚德在内目前国内企业所用均是非常成熟的第一代太阳能电池制造技术，技术门槛不是很高，从国外买进生产线和设备，“两个工程师，加5000万人民币，就能搞一个工厂”，有行家半开玩笑说。

施正荣自己也说，影响光伏发电普及、应用的关键是成本，而决定成本的关键因素是太阳能电池的转换率和产业规模。

来自尚德内部的测算，太阳能电池转换率每提高1个百分点，利润可以增加10个百分点，但可挖潜力实在有限。尚德产品的转换率已经达到17%，领先于国内同业，和国外竞争对手相差也不过一两个百分点。

而根据国外统计数据，光伏产业规模每翻一番，成本降低20%.所以，这个行业依然是规模决定一切的赢利模式。2005年尚德产能不过120兆瓦，今年的目标就要形成240兆瓦生产能力，进入全球前四名。施正荣的目标是2010年达到1000兆瓦。

但尚德的意外崛起，带动了无锡逐渐形成了一个太阳能产业，无锡及周边地区已经出现十多家光伏电池的上下游企业。施正荣也许正在给无锡一个“施振荣式”的希望，同时也给自己带来竞争对手。

海尔赞助NBA的阳谋

case 发表于 2006-6-6 14:04:00

也许是有人得意就必须有人失意，联想继成功并购IBMPC业务后又在意大利都灵冬奥会上着实风光了一把。与之相反，海尔在与第六期国际奥委会全球合作伙伴（简称TOP）擦肩而过后,再一次与美泰克无缘。海尔怎么啦?种种的流言蜚语，种种的猜测质疑一时间是喧嚣尘上。无论是实务界的行家而是理论界的学者,都对海尔是否正面临增长的瓶颈，销量是否已经撞到天花板，海尔是否正遭遇大企业病困扰表示出或多或少的忧郁？在某个时期，海尔传播给了消费者的是与以往截然不同的负面感知。 从冠名墨尔本老虎到牵手NBA

面对媒体的种种，海尔并没有沉默，抑或是考虑到赞助中的品牌结合度问题，在联想搭上Top快车不久，海尔把橄榄枝抛给了一支来自澳大利亚墨尔本的篮球队——墨尔本老虎篮球队，海尔成为墨尔本老虎篮球队的冠名商，而且冠名后的墨尔本海尔老虎篮球队的队长安德鲁-盖茨成为了海尔电脑的形象代言人。

人们不禁要问，“海尔是在舍鱼而取熊掌，而是舍熊掌而取鱼呢？实践是检验选择正确与否的唯一标准，赞助对象的取舍同样需要市场业绩来验证决策的成色。作为NBA金戒指拥有者，澳大利亚当今最优秀的篮球运动员的安德鲁.盖茨很好的传播了海尔的品牌，海尔知名度和品牌认知质量的提高实现了海尔品牌资产的增值，在澳大利亚乃至整个澳洲的良好市场表现即是明证。 先不要把嘴闭上，因为让你惊讶的事情远没有停止„„

2006年4月10日，当人们像往常一样浏览新闻时，《海尔携手NBA完成标志性签约成全球唯一家电合作伙伴》的新闻标题不可能不让人在内心感到震撼，联想到此前海尔冠名墨尔本海尔老虎队，人们自觉不自觉的就会在内心暗暗发问，为什么又是篮球？

“男怕入错行，女怕嫁错郎。海尔的国际化道路到底应该走一条什么样的路，是独自远行还是结伴出游？海尔有自己的想法，并选择了结伴出游，两次赞助是这一选择的表现。而在体育赞助中，企业也许会更多的考虑对象本身的传播价值，即体育赛事本身的受众与企业品牌的目标消费者的结合度和关联性，因此，企业赞助绝不能拍脑袋想当然的理解为青年男女一见钟情后一无返顾的非理性，成熟企业对某一球队或某项赛事的赞助肯定要建立在研究、测试或寻找成功的案例佐证的基础之上，因而成熟的企业赞助至少也应是相对理性的，那么海尔为何对赞助篮球如此情有独钟，从冠名墨尔本老虎篮球队，到与有美国文化的象征的赛事NBA牵手我们又该做何种理解呢？

把绣球抛给NBA这个全球顶尖的运动娱乐品牌，成为NBA全球战略合作伙伴，成为NBA全球唯一家电赞助品牌。企业赞助行为本身肯定不是孤立的，处在营销圈内的我们理应站出来分析赞助现象背后的企业意图，那么海尔牵手NBA的背后又有着怎样的考虑呢？ 海尔的阳谋

高手下棋，落子之前要想到后三步怎么走，同样，优秀的台球选手，不仅要考虑怎么把当前要打的球打进洞，而且要让白球能停一个好一点的位置，以达到连杆连中的目的。企业的营销赞助行为亦如对弈，亦如打台球，涉及到一个如何布局、怎么做球的问题。海尔对NBA的赞助我们不能孤立的去理解，以为海尔是为赞助而赞助，相反，应该理解成其在美国乃到全球的重要战略布局。赞助在某种意义上是一种品牌联合，海尔联合NBA这个品牌又有何种意义和目的呢？

阳谋一，品牌本土化——品牌主流化

1999年4月30日，海尔美国工厂在南卡州坎登市正式动工，2000年3月27日正式投产。海尔在国际化路径显然有别于其它中国企业，当许多中国企业在代工或者单纯的出口贸易中乐不思蜀时，海尔确立了其海外发展三位一体的本土化战略，即设计、制造、营销三位一体的本土化，通过当地融资、融智、

融文化，实现创本土化名牌的目标。

只有与众不同才能一枝独秀，同样是家电厂家，海尔能比其它任何本土企业都走得更远、走得更好绝非偶然。在小容量冰箱这一块，海尔用自有品牌取得了骄人的战绩，美国著名杂志《TWICE》对全美最畅销家电进行了统计，在小型冰箱排名前五位中，海尔BC111、BC50两款冰箱分别位居第3、4位。与此同时，海尔还被世界品牌实验室评为“世界品牌500强第位，成为惟一进入世界品牌百强的中国品牌。海尔是成功的，也是幸福的，海尔的成功应归因于海尔在海外本土化战略的成功，而海尔的幸福则来自海尔品牌资产的增值。

在美国市场，海尔的本土化战略成功了，但海尔品牌主流化了吗？显然，海尔离美国主流品牌还有不短的一段路程，海尔在美国本土的成功仅仅限于小容量冰箱及其它小的利基市场，海尔远未在主流市场为美国主流消费者所认同。海尔离美国主流品牌有多远？于是，怎样实现品牌的主流化成了海尔当前必须完成的课题。

是海尔选择了NBA，还是NBA选择了海尔，我们无从考证，但既然走到了一起就没有无缘无固的爱，海尔看上的是NBA的哪一点呢？NBA作为一项标志性篮球赛事，作为美国人心目中的第一运动，海尔再也找不出另外一项比NBA更能代表美国主流的事物。赞助NBA的最大意义在于以刺激泛化的方式，借助NBA在美国乃至全球消费者大脑中的品牌识别，建立一种与NBA一样的主流品牌形象和联想，也许这些就是海尔打造美国主流品牌的机会。 阳谋二，品牌“美国化——品牌全球化

来自遥远东方的海尔怎样才能在大洋彼岸的美国获得认同呢？“美国化也许是没有办法的办法。

海尔在美国理应有别于海尔在国内，海尔也认识到在海外特别是在美国，要想在美国本土取得成功，即使海尔文化在美国获得认同，关键在于融智。因此，海尔没有向美国海尔派出管理人员，而是聘用美国人来经营美国海尔。海尔明白，美国人才最懂美国人，让美国人来经营美国海尔才更容易虏获美国人的心，美国海尔首先应实现品牌的美国化，但仅仅是在美国本土生产和用本地人来经营是不够的。海尔缺的是一个合适的媒介来传播这种“美国化了的品牌识别。

此外，海尔选择在美国生产肯定不是为美国化而美国化，海尔的真正意图是借道在美国本土化的生产和营销，让海尔品牌贴上美国产地标签，美国品牌的优良品质传统是可以为海尔品牌增加信誉分的，从原产地属性的角度也有益于海尔世界级品牌的建立。因此，海尔实现建立世界级品牌的梦想，走的是一条有别于其它企业的“曲线创牌路线，但不管海尔对此有多么的用心良苦，海尔同样还缺少一种媒介来传播这种“美国化的品牌。

一超多强的格局下，“美国化品牌几乎是可以与世界级品牌划等号，海尔

美国化的意义正在于此，在此种背景下，海尔选择了赞助NBA，而NBA似乎也具备了这种媒介所要求的所有要素。

作为篮球发源地的美国，NBA具有美国本土文化象征的符号意义，它把篮球文化和美国文化很好的融合到了一起，可以说NBA集美国文化与篮球文化于一体；而且NBA作为当今世界运作最为成熟，推广最为成功的运动型娱乐品牌，借助于篮球这一当今世界普及最好的载体，其传播价值自是不可限量。通过赞助NBA同样能让美国消费者乃至全球消费者更加认同海尔这一品牌中的美国产地属性，加入这一元素的海尔肯定会让自身的品牌形象在市场表现中更有杀伤力。

因此，海尔选择NBA，只是海尔借道美国化进而国际化的品牌成长路径的合理延伸。

阳谋三，品牌“NBA化——品牌个性化

“物以类聚，人以群分，人们总是习惯于把自己与他人进行类比，然后进行归类，而且人们把品牌当成此种分类的标准时。消费者也就赋予了品牌更多的个性，于是许多产品有了品牌个性。比如某种商品可能表现出性感、青春、冒险，而另一种商品可能显得保守、庄重和高贵典雅。同样，消费者为这两个不同品牌所划分的个性是不同的，这两个品牌迎合的目标顾客同样存在差异。有学者更是把品牌个性划分为五个维度，即现实、激动、能力、精致和粗犷。 海尔强调服务，传播“真诚到永远，多年的传播沉淀下来的是诚实、可以依赖的品牌个性，海尔品牌个性中不缺的是稳重，缺的是活力、时尚和***。过分稳重成了是海尔品牌的桎梏，因为消费者会对这种稳重产生审美疲劳，而突破这一桎梏的唯一方法是为海尔注入新的活力元素。显然，海尔需要进行一系列的整合传播来为品牌注入新的活性元素来对品牌进行保鲜。

NBA作为一个“运动＋娱乐的品牌，NBA几乎具备了时尚、年轻、活力在内的所有元素。海尔赞助NBA的获益首先表现在可以运用NBA在美国及中国的一系列市场营销资产、媒体平台及活动项目展示创新科技家电产品。而联合品牌的广告活动将通过NBA在中国的24家电视合作伙伴的频道播出，海尔的产品和互动宣传活动也会在NBA.com/china及NBA在中国举行的巡回活动中展现。NBA为海尔提供了一个与消费者沟通的新平台，这个平台有着最为广泛的受众，这个平台适合传播包括时尚、活力和年轻在内的所有新元素

海尔选择从品牌的“NBA化到品牌个性化，未必不是一条捷径，毕竟像NBA这种“运动+娱乐品牌所具有的独特性和稀缺性，往往最具传播价值和传播效益。另外，赞助NBA意味着给品牌穿上了NBA的外衣，海尔传播给消费受众的和消费受众感知的自然也就是NBA所代表的品牌个性——时尚、活力和年轻。 胜算几何

海尔的全球化品牌战略可概括为“三步走，即“走出去、走进去、走上去，

走出去指进入国外主流市场，走进去指进入当地主流渠道销售主流产品，走上去则是成为当地主流品牌。准确的说，海尔正处在“三步走的第二步向第三步过渡的阶段，签约NBA是海尔品牌全球化战略的关键一步棋，但其效果会如何，下结论显然还言之过早，赞助对象的选择的正确与否对成败有决定意义，而一些后续的传播活动同样事关成败。

海尔选择牵手NBA的结果是往自己脸上贴金呢，还是往往地下撒金？这显然不会是“一招鲜吃遍天或者说“一招不慎全盘皆输的情境。海尔牵手NBA肯定已经看到了赞助中潜伏的机会，同样，赞助中还存在这样或那样的问题，海尔是否对此有所认识有所考虑有所准备我们无从得知，但赞助之后肯定会有某些方面需要去调整，需要对赞助过程中的品牌传播和品牌识别进行调整和控制。

海尔赞助NBA这一事件本身的问题至少可以归纳为以下几点： 1．知名度可能无效

赞助传播，肯定不是为传播而传播，从企业品牌识别的角度来看待传播的价值，才是赞助的终极目标。在一个熟悉的品牌与不熟悉的品牌之间，消费者也许会出于规避风险而偏好知名度高的品牌，但在很多都熟悉的品牌之间如何做出选择，消费者可能会更加偏好那些能带来正面情感的品牌。因此，知名度在某种场合中是无效的。

NBA品牌曝光再高，海尔的广告费砸得再多，知名度本身并不能带来实实在在的效益。品牌识别系统的建立显然也不是为了追求知名度的最大化，因为让消费者记住品牌是一回事，而让消费者对品牌产生正面的感知是另一回事。 2．传播切入点难找

作为任何赞助都要考虑的一个最重要的问题是，赞助对象与自身品牌的结合度问题，笔者认为，海尔也许为赞助对象和自身品牌找到了一个很好的结合点，但以什么为切入点去传播这一结合点是海尔人面临的一大难题。 3．功能利益与情感利益融合的挑战

在赞助的整个过程，海尔还应对品牌的功能利益和情感利益进行融合，通过二者的融合来为消费者创造更大的自我表达利益。传播效果如何，品牌诉求点是否能为NBA受众认同，是否具备亲和力是海尔的又一难题。毕竟赞助的真正价值在于通过事件传播一种正面的情感利益，并以此带动当前的购买行为和长期的品牌资产增值。

作为第一个赞助NBA的白电品牌，作为第一个吃螃蟹的人，海尔有优势也有不足，在国内，海尔从来就是一个特行的企业，海尔从不打价格战，国际化同样走的是一条先难后易之路，而在品牌识别的建立和品牌资产的管理

上，海尔也表现出了足够的成熟和规范。

海尔赞助NBA又有几成胜算呢，这显然不是简单的加减算术题，其中许多的相关因子的相互作用将会影响赞助效果的发挥。笔者认为，对NBA的赞助，赞助本身只是实现品牌识别建立和品牌资产增值的一步棋，作为对弈全局的一颗棋子的赞助，这一棋子能对整个棋局产生怎样的影响，可能要在随后的很多步棋的配合中才能反映出来。

做个技术派CFO

case 发表于 2006-8-17 10:53:00

做个技术派CFO

基于财务控制的公司治理专题案例二 作者：臧晓辉

信息技术将企业有形的业务资源和管理模式运用逻辑化的语言和逻辑关系实现企业管理的标准化、程序化，注重的是建立一整套管理完善、系统性强的科学管理体系。这种管理体系的价值体现在保障企业实现可持续性发展、实现长期的商业价值。

西方同东方在企业管理文化上的最大差异在于西方强调“可控的量化管理”。一般的管理流程是：管理者通过即时跟踪和了解各主要业务指标的运营结果、可利用的企业资源总量和分布、业务流程和企业战略的执行情况，并在此基础上进行分析和判断，进而优化企业资源组合、改善和理顺企业业务流程、顺应市场变化，制订和修正企业的业务战略，实现企业商业利益和市场价值。这个过程不是一次性的，而是周而复始、循环往复的。

在上述流程中，信息的全面和准确性是后续一切管理行为的基础。为应对管理变革的需求，信息系统发展的最新趋势也正向智能化、综合信息集成化方面发展。在全面收集和记录企业业务活动信息的基础上,使用逻辑化的语言将整个企业的有形业务活动和组织资源整合在一个完整的“虚拟业务活动空间”中，为管理者的决策提供最大限度的支持。

从企业管理者的角度讲，全面、实时地把握企业经营信息的目的就是要让企业的过去、现在和未来都在掌控之中，在目前激烈的市场竞争和商业环境中，任何“意料之外”都会给企业带来极大的风险。从技术和管理的关系看，企业信息系统是管理工具,为决策层提供企业运营结果、整合企业资源和业务流程、衡量和评估企业业绩、推行企业业务战略。信息系统的规划和设计指导方针是以决策层的管理思路和企业战略为核心,全面覆盖企业业务资源和组织结构,构建成数据同业务行为之间多层面的智能化信息集成系统，使企业的发展“可控”，否则就没有任何意义。

在现代企业制度中，CFO的特殊地位和角色决定了应该由他负责全面规划和整合企业的信息流，建立正确信息采集和分析基础之上的基于财务控制的公

司治理模式。CFO的工作重点应该由静态处理信息向动态下跟踪和分析交易的运行过程，即数据同交易行为之间的互动分析,提供主动和前瞻性的业务分析，引导和规划企业资源和信息流,实现有利益于企业和股东利益的财务结果。 首先，构建一个行之有效的信息系统需要从满足管理层的需求入手。 管理层最关心的核心内容

1.主要业务结果(KeyPerformances)

传统方式下企业处理信息不能同业务进程同步,信息滞后，尤其是集合业务结果的滞后常常影响决策层的判断而错过最佳的解决时机。现今商业模式上的创新和客户越富有个性化的需求,迫使企业不得不在“第一时间”内针对市场和客户需求做出选择和决策。

因此，管理层需要在“第一时间”内得到企业运行的各主要业务指标和结果。信息系统最终要将系统内的数据高度集合到综合性的管理报告中,实现信息记录同运营结果之间信息的高度集成化,为企业管理层提供综合详实的数据报告。

2.可利用资源(TotalAvailableResources)的总量和分布

企业资源是实现商业利益的物质基础和资源保障,也是转化成财务结果的最基础和核心的原始数据信息。现实中企业资源的划分和分布非常的繁杂和不确定，尤其是大型企业集团资源跨地区和分布得更广泛，资源的种类繁多，变化性强,资源的转化和消耗非常快、数据庞大。

这其中占主要成份的是可量化的业务活动，即非财务信息，管理者需要通过信息系统把这些信息资源定义和量化成相互可衡量和比较的信息体系，以便其实时掌握可利用的资源总量、可量化的价值、资源分布、资源使用和消耗及效率。

这就要求系统的数据空间能即时对业务细节进行详细的记录，并随业务活动的发生和资源的消耗过程不断延伸。CFO需要将这些信息整理成一份财务和非IT专业人士都能读懂的企业资源报告，以便其规划和决策企业未来的发展战略。

3.业务流程和控制(BusinessProcessandControlling)

业务流程和管理者行为之间有着千丝万缕的关系，流程的顺畅和对流程的控制能力是业务活动能否最终实现商业利益的基础和保障。因此，企业决策者要关注核心业务细节和有价值的工作，通过优化业务流程和控制，帮助企业提高竞争力，力图比竞争对手更快地响应市场和客户的需求。

而要实现这一点，信息系统需要将业务流程按其必须经过的流程和路径定

义在“虚拟业务流程模块中”，将信息的接点和端点按照业务流程中的点到点设计和定义,实现整个业务流程全程不间断的信息链。

4.企业战略和执行结果(BusinessStrategyandPerformance)

任何企业战略只用在执行中才能实现其商业和市场价值。把企业的战略目标分解为量化的工作目标并落实到具体执行人，是企业绩效管理的基础。决策层在制订企业战略、调配企业资源、设计交易路径和交易方案时需要即时获取最新的市场信息和业务走势。

企业战略和执行需要各级管理层具备对信息的敏感和快速阅读、分析能力，前提是信息的准确和可靠。信息系统需要成为实现决策层推行企业发展战略和实施目标考核和业绩评估的技术平台。 构建管理理念同技术相结合的信息系统

市场中企业管理信息系统的产品经历了从单机系统——ERP——更高层面的智能化高信息集成系统的过程。这一过程提示人们：管理理念是引领和指导企业信息系统建设和总体规划的核心.任何形式上的管理系统其实都是在一定的思想和逻辑指导下进行信息流的转化和信息数据的集成。

信息技术同管理理念的结合是信息系统发展的主流和趋势，决策层需要借助一个可操作的技术平台,使用信息技术集成和整合企业资源信息、财务数据、非财务数据，历史数据、现实数据、预测数据之间的分析和差异量化成各种结果，实现数据空间多层面的集成和决策信息。满足企业决策层需要掌握和知道企业经营状况、企业历史业绩，过去市场机会和主要客户、未来企业的市场方向和核心客户、企业资源的分布和资源总量，信息系统能提供组织管理（计划、执行、控制、监控和改进），实现全流程数据链接和数据集成。 信息系统需要实现的功能

企业信息系统需要满足基础层面、管理层面和最高决策层面的不同需求，CFO必须事先将这些需求进行合理规划。 1基础层面(BasicLevelDatabase)

按标准代码的定义数据信息，将全部企业资源信息、企业战略信息、非财务信息、可量化的职能和绩效考核信息、归集完成和建立不同业务属性的基础数据库，按逻辑关系定义最终信息结果。把不同模块和数据库内的信息向最终目标结果逻辑集成（见图1）。

信息最终要集成到管理报告中（ManagementReports）。这份报告将所有同业务活动有关的数据信息进行多层面的综合比较和分析，全面衡量企业运营业绩、企业资源的总量及分布、业务战略执行和落实的结果（见图2）。管理报告中主要体现的信息是企业总体营业结果，例如赢利能力、销售贡献、变现

能力、资产利用率、市场和销售等（见图3）。目的是结合企业战略和业务计划，衡量各业务部门的业绩和工作效率，让决策层最直观地获取企业总体经营结果和信息。

2管理层面(MiddleLevelofManagement)

管理模式是企业特定的管理思想、管理目标、管理方案、管理手段和方法构成的一个整体企业运营的模式。管理模式决定了管理组织的设置和各业务职能之间的联系和衔接。

系统将流程中的各种活动链接在一起，将管理模式细化到业务流程管理，同时，业务流程从始至终执行着管理目标和管理方案，系统中的工作流程将工作从一个执行者（最终用户）传递给另一个执行者。这样在任何地点的执行者都能及时地知道他或她被指派了什么工作，做这项工作被赋予什么权利，以及这项工作应该何时完成。有钢性的量化指标同业务活动之间形成互动的信息传递和信息指令，避免管理中出现真空地带。 3战略和决策层面(TopLevelofManagement)

信息技术能为企业管理者提供管理手段和技术工具，将企业战略目标分解到各职能部门，实时跟踪和监控企业战略在各部门的完成和执行情况。将企业战略目标同各业务部门的具体执行结果进行全程的跟踪和分析: 明确具体执行者的业绩指标；

观察和审视企业战略在各业务部门的执行和完成情况； 企业业务资源的可控性； 预测企业业务发展趋势。

另外，信息技术有助于企业决策人在制订企业战略时本着客观、具体、现实和突出时效性的原则，即以“SMART”为基准的战略： 具体(Specific)，绩效考核要量化成具体的工作目标； 可量化(Measurable),目标和任务要有量化的指标为依据；

可实现(Attainable)，绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

现实性(Realistic)，绩效指标是实实在在的；

时效性(TimeBound)，注重完成绩效指标的特定时间期限。

企业战略、执行和绩效考核构成了信息系统“决策版块”的核心。企业战

略目标的执行过程中需要互动的信息传递、信息处理和分析，目的是提高决策力，把握市场机会和顺应市场潮流，实现企业战略的商业价值和获取实际利益（见图4）。

企业战略和经营目标的制订和推广：企业战略目标是定位企业未来发展方向并明确一系列应追求的经济目标，往往涉及到企业的财务数据和非财务数据、企业资源和组织流程。这就需要企业现有信息系统的集成并能实现数据的共享，保障企业业务层面的所有信息能及时收集、分析并反馈，从而形成与计划目标的对比，形成顺畅的信息流和数据的高集成。同时决策层需要能衡量和评估各部门执行战略计划的能力和实际业绩。战略和计划目标是给企业各部门的执行人提示未来的企业业务目标和方向的。信息系统能够使战略思想和方向、执行相结合。任何战略都应该以事实为依据，而不是空想，而事实只能来源于数据，同时，战略要面向未来，在执行当中要监测每一步是否跟战略目标相一致。

业绩衡量和修订：企业绩效管理最重要的任务之一是基于数据的反馈和修正。企业绩效管理应该是个完整的信息系统，传递企业战略目标信息和主要业务指标执行的系统。现实情况中，整个企业战略和目标计划的能否顺利实施和执行并不完全取绝于强行地推广自上而下的灌输指标，重要的还在于另一个由下而上的反馈和修正的过程。如今商业环境的变化迫使企业要随时应对市场中出现的新客户和需求、个性化的产品和服务。系统要支持和提供自下而上的信息反馈和传递。管理层需要清楚市场的真实情况、客户的需求心理、市场最新的动态及流行趋势。反馈的信息帮助管理层能够及时调整和修订业务重点和投资重点的区域。只有这样才能不断诊断差异，及时调整战略目标并持续改进，将企业战略落到实处，实现其商业价值。

衡量绩效管理:绩效管理是管理和被管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自整个企业的业绩指标和业务目标方向，保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力，各下属职能部门同整个企业的业务方向和战略目标相一致，形成合力，创造和落实企业总体业务目标。

信息技术将系统中多种数据层面的信息集合成全时间、多层面、滚动式(Rolling)的综合数据报告体系。优化企业决策、提供财务计划和分析报告、更有效地进行资源分配。根据业务需求的变化，制订了一个合理的流程和可操作的业务路径。实施滚动式预测（RollingForecast），信息流程和运算要跟上业务的进程，应对市场的瞬息万变，滚动式预测使决策层能够对不可预知的事件、多变的市场及客户迅速做出响应，快速的处理实际信息。关键性业绩指标的分析、滚动式预测及趋势展望为决策层应对市场变化和正确的指引核心业务发展方向提供了可靠的决策信息保障。 CFO:企业信息化守望者的职责

如前所述，企业信息系统作为管理工具，最终目的是为了帮助企业提升绩效，最终实现财务上的成功。因此，首席财务官就成了组织设计、实施、监控

和维护信息系统最恰当的人选，同时也是最大受益者。 ●企业财务报告体系的建立和管理信息集成者

CFO需要承担负责设计和全面制订企业管理报告和财务报告体系，满足企业各相关利益人需要的任务。以信息化和网络化为平台的企业管理系统将企业组织虚拟化，信息平台下的企业财务报告，尤其是管理层所关注的管理报告是信息高度集成的结果。这就要求CFO负责定义和设计符合企业业务类型和企业战略需要的管理报告的框架和核心内容。提炼数据中的精华，实现信息同业务行为之间的可量化，提供给决策层详细的运营信息。 ●企业资源和业务流程规划者

信息化时代的企业财务结果是按照设定的逻辑化信息链和信息流将各种企业资源和业务结果进行高度集成的结果，同传统财务核算有着本质的区别。在此情况下，CFO应具备对企业资源进行统筹规划和合理配置的能力，这其中涉及需要在企业内部进行调整和需要企业从外部筹集的资源。CFO调配企业资源须以实现企业最终商业结果——财务结果为指导方针，资源的使用和分配方案则应以实现企业的战略目标和实现市场价值为准则。 ●主动和前瞻性的管理报告提供者

新竞争形势下的CFO要从传统的财务工作中抽身出来，更加关注对整体业务运营中的各类信息的分析，尤其对未来可实现业务结果的预测和分析，并提供出“言简意赅”、“通俗易懂”的管理报告。其实，无论信息技术多么发达，人的决策力、前瞻性的思路和视野是任何技术所无法代替和取代的。因此，CFO要站在企业总体业务规划的前沿，关注企业总体运营和发展趋势，提供有价值的业务前瞻性分析和评估，为企业业务计划的执行和发展方向提供可靠的决策信息。

●企业管理创新推动者

企业商业模式和管理架构不是一成不变的，更不是受制于现有的任何管理模式和管理信息体系。新管理模式和运营方案永远是推动企业向更高的商业目标和商业回报的必经之路。在多变的商业环境和竞争环境中，企业在经营模式和战略上的创新和尝试永远是推动企业信息化建设和规划的思想源泉。CFO必须推动和响应企业业务和管理思路的创新，在随需应变的世界里，寻找和尝试适合企业的新管理方法和商业运行模式。

总之，企业信息化建设是将管理者的管理思路、企业战略目标同信息技术的有机结合。信息技术将企业有形的业务资源和管理模式运用逻辑化的语言和逻辑关系实现企业管理的标准化、程序化、注重的是建立一整套管理完善、系统性强的科学管理体系。这种管理体系的价值体现在保障企业实现可持续性发展、实现长期的商业价值。推动企业管理系统向科学、严谨、稳健、可持续发展，控制企业风险、完善科学化管理。信息系统的发展趋势永远是支持新管理

思路和模式、保障新的运营模式和实现新管理思维的运用和执行。企业运用信息技术支持和服务于管理思路将为企业在未来的商业竞争中保持强势和领先地位。

实现可控成长

case 发表于 2006-8-17 10:51:00

实现可控成长

基于财务控制的公司治理专题案例一 作者：林瑞东

从职能部门领域要介入到企业运营并非一蹴而就的事情，问题在于CFO通过什么方式来介入企业经营，用什么手段来控制企业的运作。其实，CFO从来就不缺乏介入途径和控制工具，预算就是其中之一。

作为一名财务经理，邹先生从来没有像现在这样高度地关注着企业的经营情况。他每周都要听取各个分公司市场经理对销售、合同和回款情况的汇报，甚至还要与市场总监讨论每一单合同的执行情况，以及考虑如何解决阻碍合同执行的各种问题。这些工作让邹先生可以更好地预测未来资金的流动情况，并对今后一年甚至几年的财务预算进行修改，为公司的财务战略设计和调整做准备。为此，邹先生必须关注市场和国家等方面的信息，他的视野已经超出了传统的财务领域。

大多数的财务经理都有过和邹先生类似的经历。财务在企业经营中的地位已经越来越重要了。正如ACCA负责人Mr.AlexWong曾经预言的那样，未来CFO的角色必定有一个飞跃般的扩展，其领域将会涉及对企业战略的监控、分析和诠释，以及对企业内部各部门未来发展方向和定位提出的建议和指导。企业经营的重任正逐渐从市场、生产和研发等方面转移到了CFO肩上。这种责任的变化暗示着CFO已经或者即将成为企业的重要经营者。

英国研究机构MarketOpinionResearchInternational(MORI)最近在全球范围内对企业界的高级执行官进行了调查，其中90％的受访者表示，战略财务决策的制定对企业未来经营成功与否至关重要，但是还有66％的受访者对高级财务人员是否能够具有远瞩的眼光表示忧虑。这一调查结果表明，财务在企业中的职能，尤其是CFO的职能需要转变，而不能仅仅局限于他们自己的领域。

然而，从职能部门领域要介入到企业的运营并非一蹴而就的事情，问题在于CFO通过什么方式来介入企业经营，用什么手段来控制企业的运作。其实，CFO从来就不缺乏介入途径和控制工具，预算就是其中之一。当然，能使预算成为CFO参与经营的根本原因，还在于预算自身的一些特性。

●预算具有计划功能，将企业的战略目标进行分解、具体化、数字化，使之落地。它能够为企业确立一系列可执行的明确的目标，将抽象的目标落实到

可操作的层面。因此，这就要求预算的管理者必须有能力掌握企业的战略，对与战略相关的市场、、法律、技术以及企业的竞争力有全面的了解和深刻的理解。

●预算是对战略实施过程的管理，预算的组织和管理者在企业里也是战略执行的推动者和舵手，他们必须清楚企业为实现战略而要达到的短期目标，知道所要采取的步骤和经营方针，并能够与企业的CEO等高层管理者以及其他部门主管和经理反复沟通，就这些目标、步骤和方针达成一致意见。 ●在明确和落实了战略目标后，企业需要通过预算解决的一个重要任务就是资源配置。企业可用的资源是有限的，如何将有限的资源配置到最能为企业创造价值的领域上，如何在各部门的需求之间进行取舍和权衡，这是预算管理者面临的一个难题。而此时，往往是由CFO拿出数据和证据来说话。要做到这一点，CFO要了解企业的商业模式、项目风险、市场需求和竞争者，以及企业的资源整合能力。

●预算是控制经营行为的工具。企业经营者通过预算使其在运行过程中始终能够与目标方向保持一致。企业一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向。一般说来，这些职能是由企业里的财务部门来履行的，而CFO也就成为企业里为数不多的能够全面关注和操作这些工作的人。CFO必须经常检查各项指标的实现情况，如有偏差要尽快查明原因并督促寻找改进措施，如若是经营环境发生了重大变化，CFO必须对预算进行改编，以减少外界变化对企业造成的负面影响。

●预算是评价业绩的重要工具，通过实际执行状况与预算指标的比较，对目标的完成情况进行分析，可以实现衡量企业和各个部门业绩的作用。这项工作在大多数企业里也是由财务部门来完成的。CFO需要掌握确凿的证据以便做出客观的业绩评价。

鉴于以上特点，在一个企业里很难找到除财务部门以外更适合牵头组织和管理预算工作的组织了。这些特点也对CFO施加了更大的压力，而正是这种压力将CFO推到了企业经营管理的更高层次。因此，如何运用预算这个普通而又复杂的工具，将成为CFO职能转换和价值提升的关键。

预算作为企业商业计划循环中的一个重要环节，自19世纪以来，就是企业的一项周期性工作。然而，对于许多企业，尤其是国有企业来说，CFO和财务经理的职能和地位并没有因此而发生根本转变，这与预算的管理方法有一定的关系。

通常预算是一个自上而下的过程：企业将预算要求发至各个部门，附上需要填充的表格，以及需要完成的销售和运营预测等；接收者尽职地完成表格并将其返回。随后进行协商，因为总部需要调整（收入更多，花费更少），而各个部门则多有抱怨并予以解释。通常在第一次预算编完后要经历数星期，乃至数月的时间才能在上下级组织之间达成协议。这听起来似乎很合理，其实不然，

这样的预算过程存在缺陷。

一个常见的弊端，就是由决策层先下达任务指标，然后各个部门和业务单元根据这个任务来编制预算。这种任务指标往往不是出于对未来的科学预测，而是来自于决策层的愿景，或某种“政治”任务。目标一旦下达，随后的工作就是忙于编表填数，为了有效和全面的管理预算信息，企业会发放统一的数据模板，预算人员的任务就是将数据填写完整，保证钩稽关系正确，然后再一遍一遍的修改数字，整个过程中充斥着数字游戏的味道。在多数人的眼里，预算是财务部门的事情，只要把数据表按时报过去就行了，用“应付差事”来形容可能不妥当，然而人们确实更关注数字本身却忽略了数字背后的意义。现代经济的波动性大，企图根据过去的经济模式制订长期的、固定的计划，难免会出现各种各样的问题。

另一方面，因为预算往往与任务目标挂钩，管理层希望业绩能够更好，费用能够更少。员工则希望任务能够少一些，奖金能够高一些。我们当然相信部门经理十分尽职，但是作为考核与被考核的双方必然存在着“预算博弈”。任务目标拟订得偏低，难以激发员工的潜能；如果过高，也同样会令人望洋兴叹，进而选择放弃或消极应对。所以，寻找一个平衡点似乎成为预算工作的主要任务之一。而预算也变成了一场不同利益团体的利益冲突，CFO则理所当然地成了冲突的核心，当然无法脱身投入到企业的战略管理层面了。

由此可见，传统的预算模式和习惯无法实现预算本身的价值，也无从帮助CFO实现企业运营掌控者的职能转变。因此，我们需要对预算的使用方法进行改善。

预算与预测

一般说来，预算只是一个过程和一种方法，是从战略目标的制订、落实分解一直到实施过程的管理。所以，诸如市场预测这样对未来的估计便成为预算的出发点或基础。如果缺少对未来市场、竞争以及自身资源整合能力科学、合理的预测，拟定的目标就不会具有指导意义，充其量只能是一个“憧憬”而已。而基于此编制出来的预算当然就缺乏实际意义。

为了做好预测工作，CFO必须减少对历史数据的依赖。这样做会使预测工作变得更加困难，难在我们不好把握未来究竟会怎样，各种不确定的因素也妨碍了对数字的估算。因此，CFO需要在平时做大量的基础细致的工作，比如详细的市场调研、深入的行业分析、对竞争对手和市场份额的充分认识，多方了解和关注材料价格与费用水平等信息。此外，对业务的熟悉也很重要，例如商业模式、产品增长或者下降趋势、生产能力的变化、新增加的投资、新增加的人员或者组织结构的调整等。如果我们不清楚企业所做的业务，就难以予以详细的规划，从而也就难以准确地预计费用的支出和资源的消耗。所以说，预算的功夫不在预算本身，而在其外。

每年做预算之前，亚信科技（中国）公司总要花很多精力做一件事：分析用户的需求。“特别是我们的用户可能出现的新需求和还没有被满足的需求，

这些就是亚信未来增长的基础。”亚信的执行副总裁、CFO韩颖说，“同时，我们还要分析竞争对手的状况，分析出他们在这个新兴市场中的优势和劣势，能分走多大的蛋糕，而我们又能占有多大的市场。”这些数据与分析共同构成了当年亚信规划企业收入增长幅度的基础。亚信正是借助这个基础，根据未来的增长点和增长量，投入相应资源，成功预测出了利润增长率。亚信每年花在分析客户需求上的时间占整个企业预算时间的50%，以保证企业在发展方向上的成功。

企业在做预算的时候往往遵循了从上至下（topdown）的模式。由于参与者在企业组织中的职位和层次差距较大，这种单向的模式会因视角的差异与局限，造成对信息的反馈缺乏有机的整合。而要做到科学与合理的预测，CFO除了要参与战略规划这样的宏观工作外，还需要关注业务领域的细节。事实上，有关业务规划的真实的、有意义的详细情况，比如用户需求与偏好的变化，只有基层的业务人员才能在一个不断变化的环境中提出最新的信息。因此，采用逆向思维，从预算基层出发，适当的采取一些自下而上（bottomup）的模式实现双向的预算，也未尝不是一种解决问题的好办法。 预算与计划

资源分配是预算的主要目的之一，因为预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，资源的多少对目标的达成起着关键的作用，因此各个部门都希望能获得更多的资源，而企业资源的有限和需求的无限，决定了企业决策层对资源的重新分配，以达到最优的配置状态。而优化配置的前提是充分详实的业务计划，这也是争取资源的依据，所以，基于详细的业务计划的预算，也有利于企业决策。

既然企业有了一个宏观的战略目标，也层层分解到了各个具体单位，那么如何来实现这样的目标，这就是部门经理和基层人员需要解决的问题。CFO应该让部门经理明白，预算是帮助他们解决这些问题的工具和方法，让他们考虑而不是亲自解决诸如以下这些问题：

企业与部门的目标是什么？两者是什么样的关系？

实现这样的目标部门需要进行哪些活动？活动的具体目标又是什么？ 企业和部门能从这些活动中获得什么收益？这些活动是不是必要的？ 可选择的方案有哪些？有没有比目前方案更好的方案？ 各项活动的重要次序是什么？

在这个阶段，各个部门需要给自己一个明确的定位，看清楚自己在企业整体战略规划中的位置，理解自己的责任和作用。然后围绕这些去思考和设计具体工作，这样可以避免传统的预算定式思维：即以历史数据为参照，过去怎么做，将来还应该怎么做。这是预算的一个陷阱，也是一个误区，尽管参照历史

数据来编制预算比较容易，但是无法与快速变动的经济环境同步，调整预算就再所难免，最终会陷入反复修改而又缺乏实际指导意义的怪圈。

上述做法带来的一个最直接的变化，就是预算工作不再只是向上级提交一些数据，报一些表格，而是制订基层部门未来业务的具体计划。通过详细规划未来的业务和工作措施，来确保自身在企业里价值的实现，保证企业目标的最终达成，预算则成为这样一个计划的载体，并以货币的形式反映了工作目标和资源的配置。这种做法的实质是通过预算工作来帮助各个部门规划业务和工作，因此数字背后的意义能够充分体现出来。例如：

部门规划的活动如何开展，现有的一些工作和活动是否还符合企业和部门的目标？如果不符合又如何调整？

从实现目标的角度看，进行这些活动到底需要多少资源？

部门现在所拥有的资源，是否足以实现目标？缺口有多大？如何弥补？ 这样编制出来的部门预算能够密切联系企业的战略目标，提高预算效率和效果，降低了部门利益冲突发生的可能性。而CFO也大可不必耗费时间和精力斡旋于冲突的利益群体之间。

在复杂的经营环境下，制约经营成果和收益水平的因素众多且难以预见，要在事前把预算做到百分之百的精确、公平和合理是不现实的。实际操作中目标定高了或是定低了都在所难免，过于精益求精也会令预算失去方向，关键在于企业如何看待这个问题。因此CFO需要促使企业决策层实现以下两方面的观念转变：

追求预算的绝对准确没有意义，预算工作的努力方向是，建立一套科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合企业的整体战略部署，这样形成的预算虽然不一定百分之百准确和公平，但它是科学、合理和不断贴近现实的。

预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上（比如收入、费用和回款等），而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。只要企业的整体战略目标得以实现，企业的经营没有受到重大的负面影响，就预算目标而言的费用超支或任务没完成就没有多大意义了。 预算与控制

在预算控制方面还有更多的工作要做。

简单的将实际数据和预算数据进行对比并不是真正意义上的控制，差异分析可能会给预算控制带来更大的帮助。但是需要注意的是，差异分析也并非仅仅停留在数字层面，因为差异分析的实质是考察实际经营环境与预算的基础假设之间的差距。若预算编制的粗糙，分析人员在做差异分析的时候将举步维艰，

差异分析也就失去了意义。

对预算进行修正也是因为当初预算假设的商业环境发生了改变，将预算修正到更能符合企业战略规划的水平。这要求CFO在日常工作中要高度关注和深入研究企业的经营环境，进而也为下一轮预算做准备。实际工作中，企业对预算的修改往往出于机构变更和组织调整而产生的对考核指标调整的需要，预算目标往往作为业绩考核的衡量目标而存在，因此容易误导预算的调整方向影响预算控制的有效性。这是需要CFO注意的地方。

预算控制，还应注重对项目执行过程的控制。通过对具体项目进行详细的计划与安排，并据此把握项目运作的方式，将传统的以事后控制为主的控制模式转变为事中甚至事前的控制。这种方式可以帮助CFO管理风险，提前策划潜在问题的解决方案，确保项目运作的顺利。因为企业需要看到的是预测中的结果，而不是做事的过程，所以这种积极的正向的控制机制对于企业在快速变化的经营环境中取得成功至关重要。

斯达康:奇迹为什么难以持续？ case 发表于 2006-8-15 19:45:00

财力雄厚且为人仗义的出资人；被誉为“梦之队”的管理团队；2000年便登陆美

国纳斯达克股市；坐镇中国这个廉价劳动力基地，轻而易举把产品卖往全球规模

最大、利润率最高的市场——UT斯达康有着太多令竞争对手羡慕的资质。更让人

称道的是，这家公司的领导者抓住了一次千载难逢的发展机遇，依靠小灵通业务

，5年时间达到了国内电信设备企业收入排名第三的规模。最鼎盛时期，小灵通为

公司带来了25.93亿美元之巨的年收入。

在2002年小灵通业务还处于飞速上升的阶段，UT领导者就已经意识到依靠单

一业务的隐忧，并且随后展开一系列多元化尝试。而领导者的人格魅力、自由而

人性化的管理风格，更是一度使UT荣膺“亚洲最佳雇主”和“中国最受尊敬

的企

业”等称号。但如今，成立11年、经历近8年高速增长的UT却不得不面对生死攸关

的困难时期：高层相继离职、大幅裁员；财务报表今非昔比、险被资本市场摘牌

。多数人同意，UT现在面临的首先是生存的问题，而不是成长的问题。更有分析

师放言：“UT在三年之内不会翻身！”

一家抓住机遇成长起来的企业为何之后屡屡丧失机遇？处于“大而强”和“

小而专”两种竞争对手之间的企业为何没能挤出“夹缝”寻找到自身的发展空间

？以“Open”（开放）文化致力打造一家好公司的UT领导者，又该如何防治由此

导致的内生“虚火”？

“吴鹰的胡根都白了。”在2004年第四季度UT斯达康公司出现有史以来第一

次亏损之时，有人如此感慨到。尽管此后46岁的大胡子吴鹰在公开场合不断表示

出对于未来的信心，但2005年裁员震荡和业绩的大幅下滑，都让他不得不继续四

处充当“救火”队员的角色。

6月22日，UT斯达康终于向美国证券交易委员会提交了姗姗来迟的2006年第一

季度财报。与早些时候递交2005年财报时一样，国内各大网站在第一时间发布了 这一消息。

由此，UT斯达康的“摘牌危机”得以完全解除。在众多关心UT的人松了一口

气的同时，UT财报所表现出来的运营现状却不容乐观。这意味着它在2006年的处

境依然十分尴尬。 继续亏损

对于此次延交两份财报的原因，UT斯达康方面的解释是公司需要重新确认与

印度一家客户的合同。但UT已经不是第一次面对被摘牌的厄运。

由于未能在去年3月31日前向美国证券交易委员会递交其2004年财报，UT就被

交易所给予摘牌警告。当时推迟公布其年度财报的理由同样是公司称仍在处理一

些棘手的财务问题。从当年4月7日起，其股票代码交易从“UTSI”变更为“UTSIE

”。直到2005年4月16日UT递交2004年财报后，股票才回复正常交易。 2006年3月23日，UT斯达康再度宣布已经收到纳斯达克股票市场的摘牌令，由

于未能按时提交截至2005年12月31日的年度财务报告，纳斯达克将在3月29日对其

摘牌。UT随后提交了举行听证会的申请，并被允许其保留资格一直到2006年6月15

日。5月19日，由于未能按时提交截止到2006年3月31日的2006年第一季度财务报

告，UT再次接到纳斯达克的警告，

对此，诺盛电信咨询公司高级咨询顾问刘军对《商务周刊》表示，出现合同

的统计疏漏在业内属于很普遍的现象。他说：“一份合同往往持续一年以上，付

款方式千差万别，确定在哪个时间点计入财务数据的确比较困难。这种统计的前

后不一致在各个公司都有。”

但UT的两年财报数据都同样表现欠佳。2004年，虽然营收额同比增长38%,7340

万美元的利润额却远低于2003年的2.155亿美元。进入2005年，UT斯达康的财务状况

坏上加坏：第一季度净销售额为9.018亿美元，同比增长44.9%，但净利润为3800万美

元，同比下滑30%；第二季度净亏损7470万美元，营业收入的增长也开始放缓，7.23

亿美元较去年同期的6.6亿美元仅增长5%；第三季度，UT继续处于亏损当中，净亏

损的数字更变为令人咋舌的4.027亿美元。

根据6月1日UT公布的2005年10-K报告，2005年，UT净收益为29.29亿美元，持

续运营亏损4.87亿美元。这其中，CDMA手机业务收入13.7亿美元，比2005年大增

11亿美元，宽带业务收入增加了2.7亿美元，小灵通设备收入则从2004年的将近14

亿美元减少了近9亿美元。由于CDMA手机业务的推动，2005年美国市场收入占到其

总收入的46%，而小灵通的下降使得中国市场收入从79％下降到32%，主要是宽带

业务收入的日本市场占到16%。

2006年第一季度，UT也没有走出亏损的泥潭，截至3月31日的第一季度净销售

额为5.966亿美元，低于去年同期的9.019亿美元；营收同比下滑34%，相比去年同

期不太好看的3700万美元净利润，这次更干脆净亏损1060万美元。 UT斯达康预计，其2006年第二季度的总收入在5.45亿美元至5.75亿美

元之间

；毛利润率在15%至17%之间，符合美国公认会计准则的每股亏损约在0.45美元至

0.55美元之间。

投资者的信心一旦被动摇，再重新树立并不容易，瑞士信贷第一波士顿银行

位于纽约的分析师MichaelOunjian对《商务周刊》表示，该投行对UT2006年的营

业收入预期已经从29亿美元调低至27亿美元，每股收益从0.01美元调低至-1.18. 美元。 运营低迷

近几个月来，UT斯达康的股价已经持续下跌。3月17日，其股价跌至5.86美元

，是UT上市以来最低收盘价。3月23日“摘牌令”公布当日，UT股价再度出现

5.38%的跌幅。对比当年最高股价曾达到91.88美元的风光时刻，目前UT股价跌幅

已经超过了90%。

与其说投资者对UT延交财报敏感，不如说是公司运营状况不佳对市场神经的

沉重打击。从连续三年实现106%的增长到2005年持续三个季度的亏损和全年4亿多

美元的巨亏，UT斯达康在经历黄金时期后迅猛衰退，其转折速度之快已经来不及

给市场以任何心理预期。

2005年财报显示，UT来自中国市场的销售额在公司总销售额中所占比例为32%

，远低于2004年的79%，这主要是由于中国小灵通市场已经趋于饱和。小灵通

基础

设施和手机产品在中国市场的销售下滑十分惊人，其中，基础设施产品销售额比

2004年下滑%，小灵通手机产品销售额比2004年下滑37%。另外有数据显示，中

国电信和中国网通2006年小灵通投资约为50亿元人民币，就算UT拿下一半份额，

也不过3亿美元。这对于UT来说无异于杯水车薪。

在基础设施出现大幅下滑的同时，个人通信部门已经成为UT的主要收入来源

。2005年，该部门营收比2004年增长11亿美元，在公司总销售额中所占比例为47% 。

UT斯达康的个人通信部门是完成对Audiovox公司旗下的ACC（即CDMA手机业务

）收购后成立的。UT的CDMA手机业务增加迅速是因为2004年11月收购了ACC，当年

能计入的ACC收入很少，而2005年能计入全年的收入，所以个人通信部门两年的收

入差距很大。但一位长期跟踪电信产业的证券分析师对《商务周刊》分析到：“

尽管该次收购使得UT的业务有了一个新的增长点，但手机产业利润率比较低，因

此，尽管该部门2005年总体收入还在增加，但对公司的利润贡献率很低，仅为4%

。”对此UT方面称，目前手机业务的利润率正在提高。但是，这能否挽UT于危难

还有待时间的证明。

另一方面，根据美国GAAP准则规定，上市公司对历史的兼并收购所形成

的商

誉要定期做市场评估。UT斯达康在2005年商誉评估后的减值损失为约1.929亿美元

。“这意味着UT斯达康在2004年用很高的市场溢价购买的海外公司虽然对收入有

所贡献，但那些公司的价值在当时是被大大高估的，这些资产并不值钱。”上述

分析师表示。 投资陷阱

在2005年“壮士断腕”，砍掉10多个曾投入巨资的研发项目后，UT斯达康已

将战线收缩至无线、宽带和终端。与之相伴的是与吴鹰一同创造小灵通“神话”

的创业伙伴纷纷淡出第一线或者离开。

美国东部时间5月10日下午，UT宣布了换帅的消息，公司执行副总裁兼首席运

营官迈克·索菲（MikeSophie）于5月5日正式辞职。而从2007年1月1日起，陆弘

亮将辞去全球CEO职务，现任中国区总裁兼CEO吴鹰将接替陆弘亮。在此之前的

2005年年中，在UT斯达康奋斗近10年之久，并带领该公司创造辉煌业绩的原UT斯

达康中国区COO周韶宁已经低调离职。

在此前的工作划分中，陆弘亮在美国全球总部主要负责进行资本运作，吴鹰

在中国开疆拓土完成初始积累后，便抽身出来负责公司的战略导向和公关关系，

尤其是处理关系，而周韶宁则埋头负责具体业务和公司管理。 尽管创业伙伴的相继离开给UT不无打击，但由此带来的好处是UT未来的

决策

得以更加明晰——吴鹰的意图会更清楚的出现在公司决策层面上。 从目前看，吴鹰显然把IPTV看作公司摆脱困境的“重中之重”。他在接受媒

体采访时声称，IPTV在3年内将为UT斯达康带来10亿美元级别的收入。“今年是元

年，明年有一个大的突破，有一个大的发展。”吴鹰说，“我不指望它两年就能

赚钱，我的计划是3年后达到有规模的赢利。”

但业内人士认为，UT依然在“剑走偏锋”，寄希望于IPTV成为下一个小灵通

一样的黄金稻草，但这看起来困难极大：群狼环伺的IPTV领域远不似小灵通早期

那“丰美的草地”。一些人担心，对于一家规模达到数千人的国际化大公司而言

，即使IPTV在今后几年给UT带来数亿美元的收入，“仍然养不起UT”。 从2003年开始，UT营业费用不断上升。财报显示，UT的营业费用中，研发费

用和行政费用是最重要的两部分，其中研发费用2003年较上年同期增长80%，2004

年增长41%；行政管理费用2003年较上年同期增长70%，2004年增长67%。对于一家

科技公司，尤其是因技术领先而获得市场的科技公司来说，研发费用的持续投入

是保证公司持续发展的必要条件，并且这部分投入在短期内难见收益。2005第二

季度，UT斯达康收入较上季度下降20%，毛利下降%，营业亏损8200万美元，净

利润亏损为7400万美元，几乎是全线亮起红灯。更值得一提的是，这已是UT

连续

第三个季度不再加大对研发费用的投入。不排除UT为了保全当期财务表现，不得

不暂时牺牲公司未来发展动力的可能。

UT在2005年财报中表示，在去年重新评估了各项业务预期，并根据“小灵通

用户人数增长减缓、中国和日本推迟发放3G牌照、在一些重要市场营收和利润率

的降幅超过预期”等因素，计入了2.181亿美元的减损支出，此外公司去年第二季

度启动的重组计划导致公司费用支出增加3530万美元。

UT相关人员对《商务周刊》强调：“公司在2005年第三季度就已经实现了正

向现金流，2005年底账上有超过6亿美金的现金，现有业务完全可以支撑起对未来

业务的现金流保障。”但市场分析人士指出，UT斯达康在IPTV业务的前期运营和

研发正处在投入期，这必然会导致运营支出持续大幅上升。

在熊彼特的产业周期理论中，只有那些富有冒险精神，勇于率先把创新活动

付诸实践的创新者，才会是在竞争市场中赚得利润的企业家。10年前顺应当时市

场环境创造出一个小灵通市场，使UT斯达康赚取了车载斗量的利润。但身处这个

充满不确定性的市场，对于UT这样资源有限的企业来说，过于富有冒险精神有可

能成为一种危险。

“UT斯达康任何一个时期作为案例都值得我们研究与反思。”一位业内资深

人士如此评价到。

UT的奇迹为什么难以持续？