组行复习材料

本版本以2015年组织行为学牛芳老师考试范围为基础，综合课本所有相关知识点、牛芳老师全部幻灯片、薛老师部分幻灯片。大家可以根据实际情况挑选背诵~

10余小时吐血整理，倾情奉献！两天累虚脱三次的小编仍在回血中„„

特别鸣谢：王淳提供初稿

徐宏源、杨世鋆学长往年组行范围整理 以及其他许多不知名的学长学姐们!

整理者：王煦杉

注释：主体部分是课本和牛芳幻灯片，

 代表薛老师范围重合部分的补充

名词解释（32分，每小题4分，共8道） 简答题（48分，每小题8分，共6道） 论述（20分，每小题10分，共2道）

第一章

1.组织定义：

由两个或多个个体有目的组合起来的社会单元,在一个相对连续的基础上运作,以实现一个或一系列的共同目标,分为营利性组织和非营利性组织。

 什么叫组织？什么叫行为？什么叫组织行为学？ 组织是由两个或以上的人所组成的，为了实现某一个共同的目标而联合在一起主动协作的社会单元，是对人的一种系统性安排。

行为是一个人应付环境的所有活动，是对外部刺激的反应。 2.管理者角色：

人际角色（头面人物、领导者、联络人）：所有的管理者都要承担某些实质上是纪念性或象征性的责任。

信息传递者（监控者、传播者、发言人）：所有的管理者都要从其他组织或机构中收集一些信息。

决策角色（创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者）：激发并监督新方案，对意料之外的问题迅速反应并采取正确行动，分配各种资源，与其他部门协商与谈判，为自己争取利益。

3.管理者技能：

技术技能：应用专业知识或技术的能力

人际技能：理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力 概念技能：足够的智力水平去分析和判断复杂的情况

 了解一般管理者/成功管理者/有效管理者的管理活动时间分配 (大概知道时间多少就行，不用记住具体数字。)

传统

管理

沟通 29% 28% 44%

人力资源管理 20% 11% 26%

社会交往 19% 48% 11%

一般管理者 32% 成功的管理者 13% 有效的管理者 19%

4.组织行为学定义：

组织行为学探讨个体、群体和组织结构对组织内部行为的影响。即人们在组织中做什么，以及这些行为如何影响组织绩效，它用系统研究代替直觉。

 罗宾斯等（2008）：“探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便改善组

织绩效的研究领域”。

 王重鸣（2008）: “运用多学科的理论、方法和原则，理解个体在群体和整个组织中的

关键行为特征，分析内外部环境对组织及其人力资源、使命、目标和战略效能的学科”。

第二章 个体特征与能力

5.能力定义：

个体能够成功完成工作中各项任务的可能性，是对个体现在所能做的事情的一种评估， 分为智力能力和体质能力。 6.智力能力（心理能力）定义： 智力能力（一般）：从事某些心理活动所需要的能力，包括算术、语言理解、知觉速度、归

纳推理、演绎推理、空间视知觉和记忆力。

影响智力的因素

7.体质能力的定义：

三类九种基本能力：力量因素（动力力量、躯干力量、静态力量、爆发力），灵活因素（广度灵活性、动力灵活性）和其他因素（协调性、平衡力、耐力）。

 【重点】什么是能力&能力分类



能力反映了个体在某一工作中成功完成各项任务的可能性，是对个体现在所能做事情的一种评估。

– 心理能力(intellectual abilities)

从事那些诸如思考、推理和解决问题等心理活动所需要的能力，包括算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉及记忆力。

– 体质能力(physical abilities)

 了解智力/智力与能力关系



一般的智力测验主要确定心理能力，但是智力比心理能力具有更大的范围。 认知智力

– 传统智力测验中人们经常关心的那部分潜能。

  

社会智力

– 一个人与他人建立有效联系的能力。 情绪智力

– 识别、理解和管理情绪的能力。

文化智力

– 对跨文化的差异具有敏感性，并能够在跨文化的情境中成功运作的能力。 – 局外人按局内人的方式解读他所不熟悉的、局内人的手势、行为的能力。

 认知智力类似于心理能力。

第三章 态度与工作满意度

8.态度的定义：

关于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了一个人对某个对象的内心感受。 态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向----要么喜欢，要么不喜欢。

态度的组成：

三个组成成分：认知、情感和意向

认知成分：指个人对外界对象的心理印象。它包含有关的事实、知识和信念等。认知成分是个人知觉和判断的参考，是态度其余部分的基础。

 对对象的评价性陈述，包括对对象的认识与理解，以及赞成或反对。

情感成分：表明人对某一事物肯定或否定的评价以及由此引发的情绪或情感。情感成分是态度的核心。

 个人对于对象的好恶，如尊敬、轻视、同情、排斥、喜欢、厌恶等，特别指个人对

这类事物的反应程度。

行为倾向成分：指个人对外界的人或物所预备采取的反应或行动倾向。  个人对对象的反应倾向，即采取行为的准备状态。

9.态度的主要类型：工作满意度、组织承诺、工作参与、员工敬业度:

工作满意度（Job Satisfaction）：个体对他所从事工作的总体态度。 由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。 工作满意度的价值

 工作满意度与员工绩效

对于组织而言，工作满意度高的组织，绩效更高。 满意度降低缺勤率：西尔斯-罗巴克

满意度降低流动率：对低绩效员工的影响大于高绩效员工的影响

 工作满意度与组织公民行为

正相关，但是控制了公正性后，不显著。公正性是工作满意度的主要来源。

 工作满意度与客户满意感

感到满意的员工会提高顾客的满意度和忠诚度

 工作满意度与工作场所越轨行为

工作满意度的影响因素  心理挑战性的工作  公平的报酬

 支持性的工作环境（工作场所的物理环境）  融洽的同事关系（心理环境）  人格与工作的匹配

工作参与（Job Involvement）：一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。

组织承诺：员工对特定组织及其目标的认同，并希望保持组织成员身份的一种心态。

感情承诺(affective commitment)， 指员工对组织的感情依赖、认同和投入，而非物

质利益。

持续承诺(continuance commitment)， 指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。

规范承诺(normative commitment)，是对留在组织中的义务的认识，它以人们普遍接受的组织与雇员之间相互的责任与义务为基础，以“社会交换理论”为前提。

员工敬业度：个体对工作参与度、满意度和工作热情。 10.员工对工作不满的反应： 四类员工 组织承诺

高 低

任务绩效 高 明星型员工 独行型员工

低 平民型员工 冷漠型员工

对不满的反应

明星型员工：建议（采取主动的，建设性的努力来改善工作条件） 平民型员工：忠诚（被动但乐观地等待环境有所改善） 独行型员工：退出（直接离开组织)

冷漠型员工：怠工（被动地听任事态越来越糟）

第四章 情绪

11.情绪的定义：

情绪(Emotion):情绪是人对反映内容的一种特殊态度，它具有独特的主观体验。是一种强烈的情感，它直接指向某个人或某个物。 12.情绪与心境的区别：

情绪(Emotion) 是一种强烈的情感，它直接指向某个人或某个物。 心境(Mood)是比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。

情绪是对客体的反应，针对具体的客体，心境不指向客体，当不关注作为背景的客体时，情绪变为心境。

情绪更有可能由具体事件引发，并且情绪比心境来去更迅速。 13.情绪智力的定义和内容：

定义：是一种个人能力，它使得个人具有自我意识，体验识别自我情绪，觉察他人情绪，并管理情绪信息和线索。 内容：

 自我意识：体味自我情感的能力

 情绪的意识和无意识

无缘无故的发火是一种无意识情绪。  意识到情绪

在情绪爆发时，也能自省。意识到情绪，“我感到了愤怒”是控制“愤怒”的第一步

 情绪体验和表达的障碍

情绪障碍，不具备情绪智力的基本技能：自我意识；艾略特的故事“感觉很糟糕，但是不知道是哪一种糟糕”  情绪体验的高手

诗人、小说家，擅长情感体验和表达

 自我管理（管理情绪）：管理自己情绪和冲动的能力

 节制情绪，实现平衡  愤怒：最常见的负面情绪  焦虑  忧郁

 自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力  感同身受（识别他人情绪）（同理心）：体味他人情感的能力

 同理心的发展

 父母与小孩的协调有利于小孩的情商发育  生理同步，同理心也越高  同理心与道德

同理心可能是利他主义的根源 “感同身受，所以我们要帮助他人。。。” 同理心愤怒（伤害他人，也是伤害我们）:旁观者代替受害者进行干预； 没有同理心的人：反人道的人缺乏起码的同理心；冷静的虐妻者  社会技能（处理他人情绪）：处理他人能力的能力

 调节他人情绪的能力是处理人际关系的核心

智商高的人，在社会交往上有的很糟糕，傲慢无礼，冷漠无情。。。

 社交中的情绪

我们无意识的模仿对方的情绪，首先是表情、肢体动作、语音语调的机械模仿，然后在自

己身上进行再创作。

人际交往中情绪的一致性往往表现为动作的协调性。在情绪互动中，有一方处于情

绪主导的地位，会夹带和影响另一方的情绪。

 有效的人际交流时，情绪是同步的  变色龙（交际花）

第五章 人格与价值观

14.人格定义：

人格是人体内部身心系统的动力组织,它决定了个体对环境的独特调节方式,是个体对他人的反应方式和交往方式的总和.它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。 心理学上的人格是一个动态的概念，用于描述个体整个心理系统的成长和发展状况。心理学中沿用这个词，包含两个意思 （1）外在的人格品质：可以观察的自我，“面具”。（2）内在的人格特征：面具背后的真实自我。

 心理学家谈论人格时，不是把人看成多个不同的部分，而是把人看成一个综合的整

体。

 从管理角度说，人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体

表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。

15.MBTI模型（迈尔斯-布理格斯类型指标）： 最为普遍使用的人格框架之一

外向/内向

外向者最主要以外在世界为主，倾向将知觉及判断集中在人和实际的物体上。外向型的人性格开朗、善于交际、充满自信。内向者以生活在内心世界为主，倾向将知觉及判断集中在概念和思想上。安静、害羞。 感官（领悟）/直觉

感官者靠五种知觉收集信息，以组织结构来获得事实性与定量的细节；领悟型的人注重实际，偏爱程序化和秩序化，注重细节。直觉者依靠主观证据、直觉、及全然的灵感来作结论，依赖无意识的处理过程，关注宏观的“大场面”。 思想（思维）/感觉（情感）

客观冷静的思考者依靠合理的逻辑和科学方法作决定；思维型的人利用理智和逻辑处理问题。感觉类型的人考虑他们的选择如何影响其它人，重视个人价值甚于合理逻辑，情感型的人依赖个人的价值观和情绪。 判断/感知

判断类型的人喜爱决策的控制以及想要快速的解决问题；偏爱充满秩序和结构化的世界。感知类型的人灵活变通、顺其自然，他们喜欢自发性的适应事情， 在此基础上组合出16种人格 （括号中是课本内容）

 这一人格测验包括100道问题，用以了解个体在一些特定情境中会有怎样的感觉及如何活

动。

 根据不同个体的回答，可以把他们区分为：

 世界知名企业很多都在使用MBIT测验员工的人格特质。  缺点

– 按照非此即彼的方式，强制性地进行分类是存在问题的。 – 能够提高人们的自我意识，并且能够提供职业指导。

 优点

 由于MBIT的结果似乎与工作绩效无关，并不适合作为员工选拔的工具。

16.大五模型：

经验的开放性(openness to experience)：对新奇事物的兴趣和热衷程度。具有想像、审美、情感丰富、求异、创造、智能等特质。开放性高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性；处于开放性维度另一个极端的人很保守，对熟悉的事物感到舒适和满足。

责任心(conscientiousness)：可靠性。显示了胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特质。有高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的。在该维度上得分低的人很容易精力分散、缺乏规划性，且不可信赖。

外倾性(extraversion)：对关系的舒适程度。表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特质;外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和果断自信。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。

随和性(agreeableness)：服从他人的倾向。具有信任、直率、利他、依从、谦虚、移情等特质。高随和性的人是合作的、热情的和信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。

神经质或情绪稳定性(neuroticism)：个体承受压力的能力。具有焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。正向的情绪稳定性者倾向于是平和的、自信的和安全的；福相的情绪稳定性者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的。

 MBTI最大的问题是缺乏有力的证据能够预测工作绩效，而另一模型（Big Five）则没有

这些困扰。

 大五模型中的五维度构成了所有人格因素的基础，并包括了人格当中的大多数明显差异。

如何预测工作行为？书P116

责任感与工作绩效、与组织公民行为之间正相关。责任心对于管理者与一线员工同等重要。 外倾向性与管理岗位和销售岗位的绩效 经验的开放性与培训效果之间

高情绪稳定性的人比得分低的人更幸福

经验开放性高的个体在科学和艺术方面比得分低的个体更有创造性

随和的人比不随和的人更幸福，在人际导向的工作中表现更好。低随和性与较低程度的事业成功相关联。随和的个体可能是较差的谈判者。

有责任心的人活的更长，不过因太有组织性和计划性不能很好地适应变化的环境，一般都是绩效导向，创造性更差。 17.自我监控：

根据外部环境因素调整自己行为的能力。

高自我监控的人具有强的适应性，他们对环境线索十分敏感，在不同情景下表现出不同的行为，能够使公开决策与私人自我之间表现出巨大差异；高自我监控的人关注他人的活动，绩效评估得分更高，有更多晋升机会，更可能在组织中占据核心位置，但组织忠诚度不高。低自我监者难以伪装自己，在任何情况下都表现真实的自己，存在高度的行为一致性。 18.内控型与外控型人格

内控型和外控型。前者认为自己控制命运，后者认为自己被命运所左右。内控制型对工作更满意，缺勤率低，对工作更投入。内控制型人更适合复杂的以及完成的工作。 19.马基雅维里主义：

高马基雅维里主义者讲求实效，保持情感距离，相信结果能够替手段辩护，只要行得通，就采用它。愿意操纵别人，赢得更多利益，难以被别人说服，而更多的说服别人。

高马基雅维里主义者在下列的情景下，工作更有成效：面对面交流，规则和小，情感

卷入与成功无关。

高马基雅维利主义者是不是好员工取决于他们的工作类型，对于需要谈判技能的工作和成功能带来实际效益的工作他们会十分出色。 20.A、B型人格

A 型人格的人具有竞争性，总是体验到时间上的急迫感。A型人格者“总是不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。” 北美的文化高度推崇这种特点，而且它与进取心和物质利益的获得有直接的相关

B型人格的人很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。从来不曾受时间紧迫感的困扰，可以不带任何罪恶感的放松；

A型人常常处于中高度的焦虑状态。他们不断给自己施加时间压力，总为自己规定最后期限。速度很快，重视数量而不是质量，愿意长时间从事工作，决策欠佳，面对环境中的困难和挑战很少改变自己的反应方式，行为比B型人更好预测。

A型人格的人职业面试好，更可能被评价为具有一些理想潜质，如工作积极性高、能力强、富于进取心和成功动机高。B型的人更容易成功。 A型 B型 从不曾有时间上的紧迫感和其它类型的不适感。 认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩。 充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平。 充分放松而不感内疚。 1 运动、走路和吃饭 的节奏很快。 2 对很多事情的进展 速度感到不耐烦。 3 着迷于数字，他们的 成功是以每件事中 自己获益多少来衡量。 4 无法处理休闲时光。 5 总是试图同时做两件以 上的事情。 21.自尊：

自己喜爱或者不喜欢自己的程度。

自尊心强的人相信自己的能力，在工作选择上更为冒险，具有更高的工作满意度。自尊心的弱的人更倾向于取悦于别人，按照他人的信念和行为从事。 22.霍兰德的人格-工作匹配模型：

霍兰德提出了六种人格类型。他指出，员工对工作的满意度和流动意向取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。这六种人格中的每一种都有与其相适应的工作环境。 现实型—偏好技能和体力—机械师、操作工 研究型—偏好思考和理解—数学家、经济学家 社会型—偏好提高和帮助别人—社会工作者、教师 传统型—偏好规范和有序—会计、业务经理

企业型—偏好影响他人和获得权力的言语活动—法官、小企业主

艺术型—偏好需要创造性表达的、模糊的，无规则可循的活动—画家、作家

霍兰德开发了职业偏好量表，得到个体的人格剖面图，以此支持了六边形模型:六边形中两个领域或取向越接近，两者越一致。邻近的类型比较相似，对角线上相对的类型最不一致。

模型关键：

个体在人格方面存在差异，工作也有不同类型，工作环境与人格类型协调时，产生更高的工作满意度和更低的离职率。

第六章 知觉与个体决策

23.知觉定义：

个体为了对自己所处环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程.

 知觉是客观事物直接作用于人的感觉器官，人脑对客观事物整体的反映。

 知觉以感觉为基础，但不是感觉的简单相加，而是对大量感觉信息进行综合加工后形

成的有机整体，存在过滤。  由于知觉含有一定的意义，使知觉带有主观意识性。带有意识性的知觉，能在一定程

度上调节人的行为。  知觉的基本特征：



选择性

– 在同一时刻，人总是对少数刺激知觉得格外清楚，而对其余的刺激知觉得比较模糊。知觉得特别清楚的部分称为知觉的对象，比较模糊的部分称为知觉的背景。而对象和背景的关系依一定的主客观条件可以转换。

整体性

– 刺激物的性质、特点和知觉主体的经验是影响知觉整体性的重要因素。

理解性

– 人在感知当前的事物时，总是借助于以往的知识经验来理解它们，并用词把它们标志出来。知觉的理解性会受到情绪、意向、价值观和定势等的影响。在知觉信息不足或复杂情况下，知觉的理解性需要语言的提示和思维的帮助。知觉的理解性使人的知觉更为深刻、精确和迅速。

恒常性

– 因为客观事物具有相对稳定的结构和特征，所以当知觉的对象在一定范围内变化了的时候，知觉的映像仍然保持相对不变。

24.知觉影响因素：

知觉者因素：态度 动机 兴趣 经验 期望 情景因素：时间 工作环境 社会环境

知觉对象因素：新奇 运动 声音大小 背景临近

知觉的对象与背景

人在知觉客观世界时，总是有选择地把少数事物当成知觉的对象，而把其它事物当成知觉的背景，以便更清晰地感知一定的事物与对象。

25.选择性知觉：

任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。我们不可能接受自己见到的所有内容，而只能接受某些刺激。我们对于事物的兴趣显著影响了我们对于问题的认识与了解。

我们不可能接受所有观察到的信息，只能接受零零星星的信息。但这些零散信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度主动选择的。选择性知觉能使我们“快速阅读”他人，但也会冒信息失真的风险，因为我们看到的是我们想看到的东西。我们可以从一个模棱两可的情境中得出没有根据的结论。

 



26.归因理论及原则：

对人知觉时，常常对人的行为进行推断，总是试图解释他以某种方式行动的原因。

归因理论认为：当我们观察某个个体行为时,总是试图判断它是由于外部原因还是内部原因引起。这种判断在很大程度上取决于三个因素：区别性、一致性和一贯性。 *区别性：个体在不同情景下是否表现出不同行为。高为外因，低为内因。 *一致性：每个面对相似情景的人是否有相同的反应。高外低内。

*一贯性：不论时间这样变化，此人是否表现出相同的行为。高内低外。

归因失真：

基本归因错误（Fundamental attribution error）:评价他人的行为时，倾向于低估外部因素，高估内部因素（经理评价雇员，个人、组织偏向于成功归内、失败归外）

自我服务偏见（Self-serving bias）:个体倾向于把成功归因于内部因素，把失败归因于外部因素。

 上述两种偏见若是有意而为，则后患无穷，第一种基本归因错误，若有意而为，则会

挫伤员工积极性，终将众叛亲离，成为孤家寡人，所以，我们作为管理者和领导者要学会赞扬员工。第二种情形则是典型的打击他人，发展自己的倾轧行为。

27.判断他人常走的捷径有哪些？

选择性知觉：任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对她知觉的可能性。 晕轮效应：以个体的某种特征为基础，从而形成对一个人的整体印象。

对比效应：对一个人的评价不是孤立进行的，它受到我们最近接触到的其他人的影响。 投射作用：把自己的特点归因其他人身上的倾向

 投射使人们倾向于按照自己的想法来知觉他人，而不是按照被观察对方的知

识情况进行知觉。

 无法真实实现按照能力匹配工作

刻板效应：根据某人所在的团体知觉为基础判断某人。

首因效应：人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位的效应。

 近因效应：当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的

现象。

捷径组织中的具体应用：招聘面试绩效期望绩效评估 28.理性决策与有限理性

理性决策模型：在具体的限定条件下，做出稳定的、价值最大化的选择。

理性模型的假设：问题清楚；所有选项已知；偏好明确、稳定；没有时间和费用的；最终选择效果最佳。

理性决策步骤：界定问题所在；确定决策标准；给标准分配权重，开发备选方案；评估备选方案；选择最佳方案。

有限理性（Bounded rationality）

人类信息加工能力的有限性使我们不可能吸收并理解最优决策所必须的全部信息。所以面对复杂问题时，决策者的做法是把问题难度降低到易于理解的水平。而且许多问题没有最优解决方案，寻求的是那种符合要求的和充分的解决方案。

在构建和处理复杂问题时，个体常常构建简单的模型，从问题中抽取重要的特点，而不是抓住问题的所有方面。然后我们可以在简化模型范围内作出理性行为。

评价方案和标准不完备，不是所有备选方案都被仔细评估，寻找足够好方案而不是最优。备选方案被评价的顺序非常重要。

利用简单的程序可能比传统的理性决策模型更合理。

 人是有限理性的，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征；  对未来的判断更多地要凭借直觉（直觉是从经验中提炼出来的非理性过程）；  只能尽量地了解各种备选方案，而不是全部；  决策者对待风险的态度存在有不同；  只求满意的结果，而非最佳方案。



29.决策中的常见偏误 过分自信的偏见

– 那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力。 – 管理人员和雇员的知识越丰富，产生过度自信的可能性就越小。 – 当组织成员思考他们经验范围之外的问题时，最有可能出现过度自信。



锚定偏见

– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面的判断。 – 我们的大脑给与了最初接收到的信息过分的关注，相对于后来的信息，初始印象、想法在决策中所占的权重过高。

  

验证偏见

– 我们是有选择的收集信息，我们收集到的信息一般会偏重于支持我们已有的观点。 易获性偏见

– 人们倾向于基于那些容易获得的信息做出判断。

代表性偏见

– 如果从同一所大学毕业的3名学生都是业绩不良者，管理者会认为当前这位来自同一所大学的求职者也不会是一个好员工。 – 我们总是受过去的情况启发而出现过失。



承诺的升级

人们固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错误的。

– 当个体感到自己要对失败负责时，就会对这一失败活动增加投入。

– 管理者常常为了证明自己最初的决策是正确的，因而继续投入大量资源给那个从一开始就注定失败的决策。



随机错误

– 人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。

– 我们试图对随机事件赋予什么意义，决策就会受到影响。最严重的结果就是把我们想象的模式转向了迷信。



赢家诅咒

– 是指拍卖活动中赢家一般都对战利品支付了太多的金钱。赢家诅咒会随着竞标人数的增加而更加严重。

事后聪明偏见（后视偏见）

– 当结果已知时，倾向于错误的认为自己能够作出准确的预测

– 事后聪明偏差会降低我们从过去中学习的能力，会让我们觉得我们比实际的自己更善于做决策。 风险厌恶



偏好确定性而厌恶有风险的结果的倾向。

当存在大量的不确定因素时，人们不愿意进行承诺升级，因此风险厌恶也不完全是负面的。 有时存在相反的风险偏好：当试图阻止一个消极结果时，人们宁愿冒险。压力情境可能引起更强烈的风险偏好。

对积极的结果，处于压力下的人厌恶风险；对消极的结果，处于压力下的人偏好风险。

30.创造力的三要素：

个体的创造力需要三项要素：专业知识、创造性的思维技能、内在任务动机。这三项要素中任何一项的水平越高，则个体的创造力也越高。 专业知识是所有创造性工作的基础。

创造性的思维技能包括与创造力有关的人格特点、运用类比的能力、从不同角度看待熟悉事物的才能。积极的情绪能够提升创造力，有逃避倾向的消极心境会削弱创造力。与那些具有创造力的人待在一起会激发我们的灵感。有效地使用类比可以使决策者把一种情境中的想法应用到另一种情境中。一些人能够通过新途径看待老问题，从而开发了自己的创造性技能。

内在的任务动机也就是人们愿意从事某项工作的渴望。这种动机要素把创造性潜能转化为现实的创造性想法。

第七、八章动机的概念和应用

31.需求层次理论:

每个人内心都存在五种需求层次，分别是：

 生理需求：包括觅食、饮水、栖身、性和其他身体需求  安全需求：包括保护自己免受心理和情绪伤害的需求  社会需求：包括爱，归属，接纳与友谊

 尊重需求：内部尊重因素，如自尊、自主和成就感；外部尊重因素，如地位、认可

和关注

 自我实现需求：使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜能和

自我实现

一种需求大体上获得满足就不再具有激励作用。当一种需求基本上得到满足后，下一层需求就会成为主导需求。我们的需求是逐级上升的。激励某个人需要了解他目前处于哪个需求层次，然后重点满足这个层次的需求或者更高层次的需求。

五种需求可以分为低级和高级两个级别。生理需求和安全需求称为较低级的需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求称为较高级的需求。区分：较高级需求是个体的内在（内心）满足，较低级的需求主要是个体的外在满足（例如通过报酬、工会合同、任期这些内容）。 马斯洛需求层次理论得到了普遍认可，具有直观逻辑性，内容易于理解。但总体上缺乏研究证据的检验。

 对马斯洛需要层次理论进行修订，使之与实证研究更为一致，提出三类核心需要： – 存在需要（生理、安全） – 关系需要（社会与外部尊重） – 成长需要（内部尊重与自我实现） 存在严格等级；同时作用；遇挫可退。

32.X、Y理论:

管理者关于人性的观点是建立在一组具体假设基础之上的，而且往往根据这些假设来形成自己对待员工的行为模式。

X：基本上是消极的，管理者认为员工生来不喜欢工作，必须指导甚至强迫他们工作

Y：基本上是积极的。员工视工作如同休息、娱乐那样自然，人们通常都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任。假设较高级的需求主导个体行为。

麦格雷戈本人坚信Y理论的假设更有效度，提倡使用一些办法调动员工的动作动机，如让员工参与决策过程，为员工提供富有责任感和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。 该理论同样缺乏实证支持 33.双因素理论：

也成为激励-保健理论，个人与其工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作成功与否。

“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。内部因素与工作满意度有关，外部因素与工作不满意有关。消除工作中的不满意因素只能给工作场所带来和平，却未必有激励作用。

保健因素：防止职工产生不满情绪但不会使员工感到满意通常是外部条件性的（工资、监督、地位、安全、工作环境、与管理制度、人际关系）

激励因素：激励职工的工作热情，具有内在奖赏性，是与工作本身或工作直接结果有关的因素（工作本身、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就） 对双因素理论的批评

• 方上有局限性：归因

• 研究方法缺乏信度：解读答复

• 没有对满意度进行整体测量：某个方面

• 假定满意度与生产率之间存在关系：研究本身没有涉及生产率

尽管存在诸多批评，该理论仍流传甚广。 34.麦克莱兰的需要理论 三种主要需要:

 成就需要(Need for achievement):追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力  权力需要（Need for power）：控制别人，使他人以某种方式行事而不以其他方式行事

的需求

 归属需要（Need for affiliation）:友好人际关系。建立友好、亲密的人际关系的愿望 高成就需要者喜欢的工作环境：个人责任、工作有反馈、工作目标具有适度的挑战性 高成就需要者未必是好的管理者(影响他人) 优秀的管理者：高权力需要、低归属需要 35.认知评价理论：

过去对工作努力的奖励是内在的，现在外部奖励的推行，可能会降低个体动机的总体水平。 以往的动机理论都假设内部动机和外部动机之间是相互的。而认知评价理论认为，当组织采用外部激励作为良好工作的回报时，内部奖励（由于喜爱而从事工作的动力）就会降低。

可能的原因：个体丧失了对自我行为的控制，所以原来的动机就会消失；另外，当外部奖励消除后，个体对自己从事一项工作的看法也会发生变化。 可能的实践意义：个体工资水平不随工作绩效而变化。 36.公平理论：

个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。

员工把自己的投入和产出与其他人的投入—产出进行比较 员工可以使用四种参照比较：

 自我-内部。员工在本组织内的某个不同职位上的经历  自我-外部。员工在本组织以外的职位或情境中的经历  他人-内部。员工所在组织内的其他个体或群体。  他人-外部。员工所在组织之外的其他个体或群体。 OP——对自己报酬的感觉

OPOaOPOHOa——对别人所获报酬的感觉

或IP——对自己所作投入的感觉 IPIaIPIHIa——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉

员工感到不公平时：改变自己的投入、改变自己的产出、改变自我认知、改变对其他人的看法、选择另一个不同的参照对象、离开工作场所 公平理论局限性

在大多数工作情境中，报酬过高带来的不公平感似乎对行为的影响并不十分显著。 – 与报酬过低带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平感。（公平方程

的一半土崩瓦解）

并非所有人都对公平性很敏感，对于―仁慈类型者‖，公平理论的预测性不会精确。

37.期望理论：

期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度取决于：个体对该行为能给自己带来的某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。 期望理论关注三个关系：

个人努力与个人绩效:个体认为某种程度的努力可实现某种绩效水平的可能性 绩效与组织奖励：个体相信某种特定的绩效水平可获得理想结果的程度

奖励与个人目标：组织奖励可以满足个人目标或个人需求的程度，以及这些潜在的奖励对个体的吸引力。

为什么许多工人对工作缺乏积极性而只求得过且过？期望理论给出的解释：

– 如果我努力工作，能在绩效评估中表现出来吗？

• 技术水平存在缺陷

• 绩效评估侧重于一些非绩效因素 • 上司不喜欢自己

– 如果我有好的绩效评估结果，能获得奖励吗？

• 绩效——奖励之间的关系并不明确

– 如果有奖励，对我而言有多大的价值呢？

• 管理者支配的奖励十分有限，难以实现个性化的奖励

38.工作特征模型：P204~205

任何工作都可以用下列五个核心工作维度来描述：

 技能多样性：指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程

度

 任务完整性:指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度  任务重要性:指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度。

 工作自主性:一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多

大的自由度、性及自主权

 反馈：指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接而且明确地获得有关自己

工作绩效的信息。

如果在一项工作中包含技能多样性、任务完整性、任务重要性这三种特性，员工会觉得他们的工作是有意义的。员工具有工作自主性，会感到自己对于结果负有责任。给员工工作提供及时反馈，他们会了解自己的工作效果。一项工作中所具备的这三种心理状态越多，则员工的积极性、工作绩效、满意度就越高。，员工的缺勤率和离职可能性就越低。

激励潜能分数（MPS）=（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3*工作自主性*反馈 激励潜能得分高的工作，在体验到工作有意义的三项因素中至少有一项必须得分高，而且工作自主性和反馈两项也应得分高。如果某项工作在激励潜能上得分高，那么这一模型就可以预测到，员工的工作动机、工作满意度和工作绩效都会受到积极影响，同时缺勤率和流动率也会下降。

 工作任务维度通过员工的心理状态影响其个人和工作的结果，而不是直接影响他们

第九章 群体行为的基础

39.群体的定义:

为了实现特定的目标，由两个或者两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。 40.正式与非正式群体:

正式群体：由组织正式界定的、工作分工明确的群体。命令型群体和任务型群体。

非正式群体：既没有正式结构，也不是由组织指定的联盟关系，而是员工为了满足社会交往的需要而在工作环境中自然形成的。利益型群体和友谊型群体。 41.命令型与任务型群体

命令型和任务型群体是由正式组织主导的群体

命令型：由组织章程决定，由直接向某个管理者汇报动作的下属组成。

任务型：由组织确定，为了完成一项任务而共同工作的群体。任务型群体并不限于直接的上下级关系，它还可能跨越这种命令关系。

所有的命令型群体都是任务型群体，但由于任务型群体可以跨越组织的界限，因此任务型群体未必都是命令型群体。

42.一般群体发展（五阶段）模型:

 形成阶段：群体在目的、结构和领导等方面不确定。“摸着石头过河” 。

结点：群体成员开始把自己视为群体的一分子思考问题

 震荡阶段：内部冲突。群体成员抵制群体对个体所施加的控制，在由谁控制群体的问

题上发生冲突。

结点：群体内部出现比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上达成一致。

 规范阶段：群内关系进一步密切，表现出内聚力。成员产生明确的群体认同感和志同

道合。

结点：群体结构比较稳固，群体成员对正确的成员行为达成共识。

 执行阶段：群体结构发挥最大作用，并得到广泛的认同。群体的主要精力从相互认识

和了解进入到完成当前的工作任务上。对于长期存在的工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段。

 解体阶段：群体为解体做准备。高工作业绩不再是群体关注的头等大事；人们关注如

何做好善后工作。

43.临时群体发展模型（间断-平衡模型）

有明确截止期限的临时群体拥有自己独特的活动（或不活动）序列。  第一阶段：成员第一次会议确定发展方向；群体依据惯性进行。

 中间阶段的突变：群体发生一次巨大转变，转变激起群体内部的重大变革。  第二阶段：群体又开始依据惯性进行，群体最后一次会议显著加快活动速度。

总之，群体在长期内依据惯性进行，再穿插一些短暂的重大变革。这些重大变革之所以能被激发，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的最后期限和由此产生的紧迫感。此模型仅适用于在有限时间段里专攻某项（些）具体任务的临时群体。 44.群体中的角色（角色知觉、角色期望、角色冲突）

角色指人们对于在某个社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。不同的群体对个体提出不同的角色要求。

角色认同：在一种角色当中，她的态度与当前的实际行为保持一致。  角色知觉：个体对于自己在特定情景中应该如何表现的认识和了解  角色期望：在某个特定情景中别人认为你应该表现出什么样的行为。

在工作场所中，我们从心理契约的视角来考察角色期望。心理契约是在雇主和员工之间 存在的一种不成文的协议，这种协议确定了双方之间的期望，也就是管理层对员工的期 望，以及员工对管理层的期望。

 角色冲突：个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待时，产生角色冲突。在极端

情况下。主体所面临的两种或多种角色期望是相互矛盾的。 45.群体规范的定义

群体成员共同接受的行为标准。

群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。

群体规范被群体成员认可并接受之后，它们就成为以最少的外部控制影响群体成员行为的手段。

 绩效规范：群体通常会明确地告诉其成员：他们应该多努力地工作，应该怎样去完成

自己的工作任务，应该达到什么样的产出水平，应该怎样与别人沟通等等。绩效规范对于个人绩效影响巨大，能够调节仅仅基于个人能力和动机来预测的个人绩效。

 形象规范：包括如何着装，对群体或组织表现出忠诚感，在何时应该忙碌，何时可以

聊聊天。

 社交约定规范：这类规范来自于非正式群体，主要用来约束非正式群体内部成员的相

互作用。比如，群体成员应该与谁一起吃午饭，上班时和下班时应该与谁交友、社交游戏等等，都受这些规范的制约。

 资源分配规范:这类规范主要涉及到员工报酬，困难任务的分配，新型工具和设备的分

发等等。

群体规范的作用:维系群体，指导群体行为和认知

 从个体的角度看，群体规范意味着在某种情境下群体对一个人的行为方式的期望。  群体的正式规范是写入组织手册的，规定着员工应遵循的规则和程序。但组织中大部

分规范是非正式的。 46.从众

个体倾向于按照群体规范做事。群体能够对其成员施加巨大压力，使他们改变自己的态

度和行为，以符合群体的标准。

并非所有群体都能对其成员施加相同程度的从众压力。个体会遵从重要群体，即参照群体。参照性群体的特点：个体了解群体中的其他人，把自己视为该群体的一员，或者渴望称为该群体的一员，而且觉得其他群体成员对自己具有重要意义。 从众压力能够影响到群体成员的个人判断和态度。 47.阿希实验P243

群体规范能够对成员构成从众压力，从众压力能影响到群体成员的个人判断和态度。我们渴望成为群体的一员，避免变得与众不同。

20世纪50年代以来，人们的从众程度呈现出稳定的下降趋势；而且阿希实验的结论受文化制约。与个人主义文化相比，在集体主义文化下人们对社会规范的从众程度更高。然而，即使在个人主义国家中，从众仍然在群体中具有显著的影响力。 48.群体中的地位

定义：他人对群体或者群体成员的位置和层次进行的一种社会界定。 地位的获取：个体驾驭他人的权力、个体对组织贡献、个体的个人特征 地位与规范：地位高的人更容易偏离群体规范的行为

地位与群体互动：地位高的人更加果敢，经常发言和批评别人，要求也更多；地位低的人

参与集体讨论的积极性较低，这在一定程度上降低了群体的整体绩效。

地位公平：群体中的地位等级是公平的，如果存在不公平，会引起群体内的失调状态

群体内通常具有获得一致认可的地位标准，对群体成员的地位层级也常常会达成高度共识。但当人们从一个群体转入另一群体时，由于群体的地位标准不同，或者群体成员具有不同类型的背景，他们可能会遇到冲突。如果群体由不同类型的个体组成，或者不同类型的群体必须相互依赖，那么当群体试图协调不同的地位层级时，地位差异就可能会引发冲突。

49.社会惰化

个体在群体中工作时不如单独工作时那么努力的倾向。 产生的原因：其他人没有尽到应尽的职责，责任扩散。

防止社会惰化：设立群体目标，增强群体间的竞争，开展同事评估，挑选愿意在群体中工作、拥有较高积极性的成员，使群体奖励在一定程度上取决于每个成员的独特贡献。 50.内聚力

成员之间相互吸引以及他们愿意留在组织中的程度。 内聚力与生产率之间的关系依赖于绩效规范：

增强群体内聚力：缩小群体规模，鼓励对群体目标的认同，增加群体成员一起工作的时间，提高群体地位，并让人们感到成为群体成员并不容易，激励与其它群体的竞争，对群体而不是成员个体进行奖励，群体拥有与外部环境分离的空间。  内聚力与生产率关系：

51.群体决策的优缺点

 群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过

程。其中，参与决策的人组成了决策群体  群体决策的主要目的

找到一个被充分考虑、理解和现实可行的措施来实现全部成员希望实现的目标

 决策主体

掌权者、专家、少数人、多数人

优点 群体决策的决策质量高，创造性好，可接受性好。

群体互动激发了新的想法 有利于否决错误的解决方法 群体记忆优于个体。

可以提供更全面、更完整的信息和知识，实现信息共享 增加观点多样性

提高了决策的被接受程度

缺点效率低

耗费时间。

群体内部存在从众压力。可能导致不同意见被压制，可能削弱总体绩效。 因为责任不明确而导致决策效果不佳。 52.群体思维

由于从众压力的影响，不同寻常的，少数派提出的，或者不受欢迎的观点在群体中被抑制。 表现:

 群体成员会对与其假设截然相反的意见或事实实施合理化  群体成员会对怀疑群体共同观点的人施加直接压力

 持有怀疑态度或不同看法的人往往保持沉默，甚至在心中弱化自己看法的重要性来避

免与群体观点不一致  存在一种无异议错觉

存在下列特点时最易出现群体思维：明确的群体认同感，成员愿意维护群体的正面形象，成员觉得群体的正面形象受到严重威胁 弱化群体思维措施：  监控群体规模

 鼓励群体领导者扮演公正无偏的角色  任命一个群体成员扮演“吹毛求疵者”

 利用各种练习刺激群体成员在既不会威胁到群体，又不会强化群体身份保护的情况下

积极讨论各种大相径庭的备选方案 53.群体偏移

在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。

群体决策可能比最初成员的决策更加极端，极端的方向取决于群体讨论之前的主导规范。 有些情况下，群体决策比个体决策更为保守。但更多情况下，群体做出的决策往往更为冒险。

第十章 理解工作团队

.团队与群体的差异P267右上

工作群体：成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好地完成自己的职责。工作群体的绩效水平主要是每个群体成员个人贡献之和，不存在一种积极的协同作用。

工作团队:由一些知识技能互补、彼此承诺协作完成一项共同目标或一系列绩效目标的成员组成的特殊群体,每个成员都负有共同的责任。共同的目标、相互依赖，彼此承诺、共同责任。它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。

工作群体 工作团队

55.团队的主要类型 问题解决团队：

一般由来自同一部门的5~12名员工组成，他们每周用几个小时开会讨论如何促进质量、提高生产率、改善工作环境等问题。团队只是提出建议和意见，没有权力采取行动。 行之有效，但在调动员工积极参与决策和全身心投入工作方面尚显不足。

自我管理团队：

自主，不仅要解决问题，还要实施解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。员工联合起来抵制组织减员；员工满意度提高，但是缺勤率和流动率也更高。

由10~15人组成，他们从事息息相关或相辅相成的工作，承担了很多以前由主管承担的责任:计划、安排工作；做出操作层面的决策；与内外客户直接沟通；自主挑选队员，分配任务，让队员相互进行绩效评估。主管的重要性和权威性下降。

这种团队通常不能很好地处理冲突，导致团队绩效降低。成员工作满意度高，但缺勤率和离职率有时会更高。

交叉（多）功能团队（跨职能团队）：

由同一等级但不同工作领域的员工组成，为完成一项任务而共同工作。

有利于不同领域员工之间的信息交流，激发人们采用新方法来解决问题，有利于完成复杂的任务。但是成员之间的相互信任的建立以及团队成员学会处理复杂性和多样性的任务需要比较长的时间。

虚拟团队：

利用电脑技术将实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。成员在“线上”进行合作。

与面对面活动的团队相比较，缺乏副语言和非语言线索；有限的社会背景，克服了时间和空间的。

虚拟团队常常因成员间缺乏紧密的社会关系和直接交流受到不利影响，无法复制出正常面对面沟通中的听说互动过程，更可能是任务导向的，成员间相互交流的信息更少含有社会-情感的内容。与面对面交流的团队相比较，虚拟团队成员对本团队的互动过程满意度更低。