浅析工程分包管理中存在的偏差及解决的方法

浅析工程分包管理中存在的偏差及解决的方法

今年是分公司生产经营指标再创新高、大项目实施跨入高速发展轨道的关键年，在工程分包管理上“纠偏差、抓薄弱、堵漏洞、解瓶颈”成为全年工作的核心要务。工程离不开分包，分包队伍的素质与能力直接影响到工程的成败。如何对分包工程进行有效管理，是管理者必须面对与思考的问题。通过近几年参与分包工程的效能监察，分包管理中会出现不同程度的管理偏差，如何解决偏差也是分包管理中的重要环节。

一、分包管理中出现偏差常见的表现方式

公司分包管理偏差表现出的现象常常有合同偏差、内容偏差、模式偏差、执行偏差、考核偏差、价格偏差、结算偏差、转包、监管偏差等。具体来说：

1是合同偏差

合同偏差主要表现在公司分包合同与主合同的偏差。施工承包合同中业主对相关的责任、调价方式、不可抗力、资金使用与付款方式等均有严格的规定，而分包合同中我们往往只注意责任转移、但对不可抗力、资金使用缺少严格的规定，对分包单位的资金使用缺少严格监管。

2是内容偏差

内容偏差主要是当工程施工条件与内容发生变化时，应该重新招标或重新签定合同，但没有做，随之出现很多模糊不清的管理偏差。

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3是模式偏差

在生产过程中，有时会出现招标时的模式与合同时的模式的偏差，合同时的模式与实施时的模式的偏差。这些偏差会带来很多合同条款无法执行。

4是执行偏差

执行偏差主要是合同双方没有按照合同规定的约束条件来执行而出现的偏差。

5是考核偏差

考核偏差就是承包人对分包单位考核不及时、考核不全面、考核不到位、考核流于形式或根本就没有考核而出现的管理偏差。

6是价格偏差

价格偏差就是分包单位的投标价格与合同价格及结算价格之间的偏差，这种偏差往往都是结算价格高于投标价格及合同价格，使公司的效益流失。在施工生产中，我们发现很多分包单位现在都采用投标报低价，施工过程以各种办法进行调价的方法来获利。

7是结算偏差

结算偏差主要表现在合同规定不清，分包单位借此要求增加相应的点工费、设备费、窝工费等来达到增利的目的。

8工程转包

工程转包就是分包单位将自己承担的工程转包给他人或肢解再分包，分包单位提取高额管理费，这最终会导致工程质量安全风险提高、管理混乱、无法考核等，最终受损的是总包单位。

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9是监管偏差

监管偏差主要分包从投标单位的资质预审、到工程结算的整个过程或部分过程没有按照相关规定进行有效的监管，或分包还存在不透明的现象。

二、对工程分包管理中出现的偏差进行纠偏的方法

围绕工程分包管理中出现的偏差，积极寻求纠偏的最佳方法，通过规范程序，齐抓共管，达到堵塞漏洞、促进管理、降本增效的目的。

一）增加分包各环节的透明度

公司的分包初始合同进行了网上会签，比以往透明度有所增强，但在过程的变化、合同内容的变更、工程结算价的确定、队伍的资质预审与队伍的确定还缺少充分的透明度，因而在管理过程中一定要注意对以上环节增加透明度，这样不但能促使分包单位自我管理能力的提高，也会促进公司分包管理水平的提高。

二）对分包实施全过程监管

现在公司的分包监管只是开标的过程与合同内容有监管，这永远不够，分包管理是个系统的过程，它包括工程结算、队伍的最终确定，合同的变更等等，只有实施全过程的监管，风险才会降至最低，公司的效益才不会无缘无故地流失。

三）合同的边界要条件清楚，风险解决方式要明确

现在公司招标文件及分包合同对一些边界条件已有一定的规定，但对变化的条件估计不足，工程不同的地点、不同的时间、不同的分包形式、不同的结构形式、不同的工程专业类型边界条件有所不同，

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不能用一种格式合同代替所有，从而减少在执行合同过程中发生偏差与纠纷。同时，在分包合同中一定要明确工程中存在的质量、进度、安全、价格的风险及解决方法，避免因此产生误会与纠纷，对工程造成不必要的损失。

四）对重大变化应重新招标，确定合适的有经验的分承包商 有些工程由于业主或设计的原因，工程实体结构或工程量发生重大变化，或边界条件发生重大变化，这时应重新进行招标，确定新的队伍。在队伍的选择上，我们发现任何队伍都有一定的局限性，因此对项目的分包必须选择有经验的承包商，一定要排除人情因素、价格因素的干扰。

五）加强分包单位的过程管理

对分包单位实施全过程管理不能只停留在文件或制度中，而是要脚踏实地认认真真地去管，公司每个部门都要对分包队伍的管理有制度、有检查、有跟踪落实、有考核，减少实施过程的偏差。

六）对分包单位进行信誉评价与考核

公路与铁路业主都对参战的施工单位定期进行信誉评价，这对提高施工单位的自我提高的能力、履约能力、保证工程质量、安全起到了很好的效果。这种方法可以移植到公司对分包单位的管理中，信誉评价的结果与分包单位投标资质挂沟，这样会自觉培养分包单位自我管理、自我适应的能力。

七）对合格分承包商进行等级管理

现在每年公司均有合格分承包商名录，但还不够，因为这不能反

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映出其管理水平与能力，我们应根据不同专业的队伍进行等级划分与管理，根据信誉评价的结果每年进行等级更新，作为第二年分包队伍资质预审与队伍选择的依据。

八）控制分包单位的资金使用

现在大多业主都要求我们设立专门帐户，专款专用。其实这是一种确保工程资金使用的行之有效的手段之一，这种方法可以有条件的移植到我们对分包队伍的要求中，这也是确保分包工程进度与资金管理的一种很好的方法。 九）严禁转包或肢解再分包

工程再转包、分包所带来的负面影响有时会对公司和社会信誉和 损失是致命的，因此必须要求任何工程都不得转包与肢解再分包，这要在招标文件与分包合同中重点明确，一旦发现立即终止合同，并列入黑名单，不得再进行投标，并对已干的其他项目进行重点预防，以防不测。

十）完善协商机制,对重大内容调整要重新谈判与签订协议 现在我们公司有很多制度，每年也出台很多新的规定，但缺少的是一种沟通与协商，对工程重大内容调整缺少跟踪与交底，应该签订补充协议的应及时协商与签订，不能出现管理真空，避免不必要的损失。

公司的分包管理一直是管理中的难点、重点，其管理水平的高低对公司成本效益影响息息相关，如果在今后的分包管理中，能够按照以上的纠偏措施对重点项目进行试点，进而推广到整个公司的分包管

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理，我想只要分包管理规范有序，公司的成本管理会再上一个更高的台阶，会收到明显的效果。

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