县域农行如何强化营销模式创新

县域农行如何强化营销模式创新

□  农业银行苏州分行课题组

摘要：随着我国金融改革的不断深化，尤其是互联网金融的风生水起，国内各区域性、专业性的商业银行如雨后春笋般的出现，外资银行也纷纷抢滩登陆、入驻其中，与我国各金融同行展开竞争。因此，这对处在金融竞争最前沿县域农行来讲，如何通过构建与完善营销服务体系提升自身竞争力已成为不得不面对的问题。本文在对县域农行营销问题剖析的基础上，提出了相应的对策及建议。一、县域农行市场营销中存在的主要问题（一）营销观念仍然滞后，转型措施亟待跟进。随着农业银行现代商业银行公司治理结构的日臻完善，县域农行整体市场营销观念得到了明显提升，但在实际工作中还没有把市场营销上升到战略的高度，这种理念的滞后性，直接导致农行在“做产品”还是“做客户”问题的处理上始终没有得到有效解决，对客户合理的产品服务需求悉心研究、主动适应性不强，较少在市场细分的基础上针对不同客户采取有针对性的营销策略，或通过产品差异化、价格战略等手段将合适的产品推荐给合适的客户，有时甚至还出现因服务态度、服务质量问题而引起客户投诉；在贷款营销方面，往往热衷于“锦上添花”而疏忽“雪中送炭”，重项目、垒大户现象十分普遍，对新兴市场的调研、开发和培育明显不够，尤其对科技型小微企业的支持有待进一步增强。

（二）适时创新产品不够，目标市场定位不准。金融产品创新是银行进步的源泉和发展动力。因此农行长期以来一直十分重视和加强该项工作。但创新产品能否被市场客户接受，除取决于产品本身的针对性和有效性外，还在于能否正确适应和引领客户消费需求，有的放矢并灵敏有效地开展市场营销，而事实上农行目前尽管创新了许多产品，但真正能适应市场客户的创新产品并不多，产品创新与产品营销的紧密度也不够高，直接导致农行市场营销的核心竞争力还不够强。同时，产品创新作为市场竞争的利器，还存在注重市场竞争而忽视目标市场定位问题，没有根据自身内外部条件来确定业务重心、主攻对象和营销策略，这在一定程度上也影响到自身核心竞争力的充分发挥。

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（三）营销组织不健全，营销网络不完善。目前县域农行还尚未设立专门的营销部门，没有真正建立起以市场营销为核心的业务管理，营销功能分散在各个前台部门，营销活动缺乏统一规划和整体推进，营销实施过程控制及信息反馈机制难以有效落实和运行，尤其在产品、公共关系等营销手段上没有形成整合力量，直接影响到营销活动的质量和效率，与发达国家商业银行的水平仍然差距较大。

（四）目标客户研究不够，服务质量亟待提升。目前各县域农行开展的网络银行、手机银行、各种卡业务的实际应用效果不尽人意，其主要原因是没有从根本上根据客户文化层次与消费水平以及潜在需求来细分市场、选择并锁定目标客户，导致所提供的产品和服务针对性和时效性不强，尤其在产品和服务的附加值和后续维护方面还有很大的发展空间。如县域农行普遍没有专门设立研究经济金融动态、同业竞争态势及自身运营走势趋势的部门和人才队伍，“窗口”人员与自助设备配置不匹配而导致客户等待时间过长问题依然严峻，高端客户往往因无法提供合适的、高品质产品及服务而流失等。

（五）营销层次不高，综合人才缺乏。市场营销是一项综合性极强的“知识密集型”业务，涉及到经济、金融、财务、法律、生活等方方面面，客户需求也需要通过多元化的金融服务和全方位的产品对接才能得到有效满足，由于各县域农行的营销人员大多是从内部员工转换而来或新员工直接上岗的，大都存在专业知识缺乏、营销技能不足、操作经验薄弱等情况。尤其在时下互联网金融盛行时代，那些急需的“产品经理＋客户经理＋项目经理＋风险经理”的复合型人才和懂国际金融、国际惯例、国际法的高级营销人才十分匮乏。虽然近几年通过校园

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招聘大大推进了员工队伍的年龄结构和知识结构优化，但真正意义上的营销专业毕业生少之又少，大多也是既缺乏营销专业知识，又缺乏实务工作经验新生代。即便有专业对口的，也只是只懂营销而不懂金融，从而导致县域农行整体营销层次、营销队伍素质难以有效提高，更难以适应在不同时间、不同地点、不同载体、不同平台满足不同群体客户多样化的产品和服务需求。

二、我国商业银行营销模式创新的对策建议 （一）确立先进理念，注重市场培植。要深化落实“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”经营理念，既要注重以服务品质来吸引客户，更要注重以延伸超值服务去留住客户。在具体营销过程中，要打破一味为完成目标任务而营销的束缚，树立整合营销观念，既要通过媒体广告宣传自身形象，更应注重激活内部各资源要素向社会展示农行独特的品牌形象，提高农行产品和服务的社会知名度和向心力。要集中农行网点、网络、产品和服务等资源优势，制定和落实整体性营销规划，在积极维护主体业务的基础上，加快对中间业务尤其是表外业务的创新发展，进一步构建和完善开发客户、吸引客户、留住客户的综合营销机制，不断提高农行产品和服务的市场覆盖率。

（二）构建和完善市场营销组织和网络体系。健全的营销组织是农行全面贯彻营销方针方略、实现营销目标的根本保证，完善的营销网络是加快农行信息传递速度、提高信息传递准确性的基础。面对新时代所带来的新形势和新问题，各县域农行一方面要根据区域经济发展状况、客户实际需求变化等情况来建立专门营销机构，具体实施对基层市场营销活动的规划、分解和督导，以使全辖市场营销更加有序高效。同时要充分发挥自身前后台和部门之间的协同作战的系统优势，激励各部门员工营销拓展的积极性，共同以市场客户为中心，以客户需求和满意为目标，全面加强流程管理，提高办事质量和效率，以达到为客户提供最佳服务和本行创造最大经营效益的最终目的。作为处在营销最前沿的基层网点，要对应上级营销部门的各项工作要求，确立整合和组合营销观念，注重对客户忠诚度的培养，

基层聚焦

宣传农行品牌形象，制定好的营销，集中资源优势维护主导业务，维持优质客户市场，并要依托创新驱动营造开发客户、留住客户、吸引新客户的营销环境，更好地提升农行产品和服务的市场占有率。此外，各县域农行还要将市场营销元素引入每一个干部员工的岗位目标责任制考核系列，塑造全员营销氛围，形成内外配合、左右协调、上下联动、灵敏高效的营销组织和网络信息体系，为快捷高效的开展市场营销提供坚强的组织保证。

（三）建立市场客户的常态化信息管理机制。在客户群体多元化、客户需求多样化、运营平台网络化、服务范围全球化的今天，客户需求不仅体现在金融产品的类型和档次上，而且还体现在对利率、费率和销售方式的不同需求上。因此，县域农行必须配备专门力量，切实加强对客户需求的前瞻性调研论证和信息化管理，从中准确确立分群、分层营销的目标客户。对公司客户，既要加强对地方龙头骨干企业关注度，又要依据地方经济和自身金融资源实际可能，适度关注面广量大的中小企业，特别要重点关注能够引领未来行业发展方向的科技型小微企业，以尽可能地满足其多样化的金融服务需求；对于个人客户，要根据其性别、年龄、职业、收入等动态情况变化，准确判定其现实和潜在的金融需求，以能为其提供更好的“一揽子”金融服务。

（四）建立和完善“三大经营转型”运营机制。一是抓好科技与金融相结合，加快数字化转型。要按照农总行关于“推进数字化转型再造一个农业银行”的战略部署，做优移动金融业务，打赢“决胜掌银”产品攻坚战、场景争夺战和营销立体战，加强部门联动、产品联动营销，建立“客群＋掌银＋场景”营销模式，提升重点客群渗透率；要积极构建以获客活客吸客为中心的生活场景和以结算链条为中心的供应链场景，积极利用线上引流构建线下智慧商圈；要发力推广线上信贷特色产品，优化线上银行功能，依托科技支撑开发项目重点，加大对科技人员激励力度，为线上银行建设提供有力支撑。二是抓好内转与外转相结合，加快大零售转型。要深化实施网点转型“1+4”工程，持续提升“内转”水平，即为网点智能化建设，所有人工网点要完成智能化改造；4”即为服务优化、劳动组合优化、营销体系优化和客户关系优化；要紧扣银行服务实体经

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“1”基层聚焦

济的本质属性，加快“外转”步伐，切实以强化资产引领，提升网点服务区域经济社会的能力；要加快重点零售业务发展，创新、拓宽信用卡业务发展模式和渠道，强化公私联动和项目化批量营销。三是抓好传统与新兴相结合，加快对公业务转型。要在加快普惠金融转型的同时，重点抓好投行和金融市场业务、国际金融业务、代理保险和托管等业务、传统公司类中间业务发展，进一步扩大新时代县域农行对公产品覆盖率和业务规模，提高对公中间业务的创利水平。

（五）深化模式创新提升运管水平。一是深入推进营销管理体系改革。首先，全面增强前台部门直营直销能力。要制定专门的实施意见，明确前台部门直营直销的目标、边界、措施，其中：个人金融部要具体落实直接维护和拓展高端客户的名录和数量，重点直营代发工资、拆迁资金、养老代发、平台联盟获客等批量获客项目；信用卡和网络金融部要在着力做好优质卡分期、大型收单、线上商城入驻品牌、高效营销活动等项目新增的基础上，重点直营线上账户应用场景、智慧系列、专业批发市场、供应链、综合收银台、缴费等批量项目；公司业务部要在明确和落实重点机构有效客户的基础上，着力强化对新老重点客户的存贷主体业务直营；国际业务部要着力加大对国际业务份额低客户的直销力度，明确和落实相关指标和激励措施。其次，全面增强联动营销能力。各县域农行要分层建立专门的联动营销方案，建立名单目录、信息共享、联动拓展机制，强化积分考核激励，开展优秀营销项目和团队评选活动。再次，全面增强绩效考核。要压实各层级分管领导包户管理责任，做到名单锁定、穿透到位、考核到位。二是深入推进营销风险管理改革。随着我国经济社会的不断发展和金融市场的持续开放，特别是近年来互联网金融的异军突起，给银行业的集约化经营和风险管控带来了严峻挑战，因此各县域农行要积极围绕“安全运营、高效运营、集约运营、智慧运营”四大目标，抓好“防控风险、提升效率、强化管理”三大工作，制定详细的工作清单、责任清单并落到实处，并要积极创新运营风险防控理念，探索运用科技手段，提升市场营销效率和质量。此外还要着力抓好源头分流、柜面分流，持续优化运营流程、优化运营设备，深化网点操作风险管控。

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（六）以“人本”理念构建“人才强行”优势。市场营销是现代金融最主要的竞争领域，而市场营销竞争又是知识、智慧、力量的比拼。在当前科学技术日新月异、互联网金融风起云涌的新时代，各县域农行继续坚持以人为本和人才强行的发展战略，着力加强各层级营销人才的管理和使用。一是加强领导班子建设。要充分认识和强化各级领导班子对强化市场营销的统领和推动作用，以创建“四好”（政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好）班子建设为抓手，配优配强各级领导班子，通过统筹谋划和组织实施，注重发现和培养选拔经过多岗位实践历练、艰苦地方锻炼、专业能力强、敬业精神好的干部，大胆提拔使用敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部，并要以优化各级领导班子结构为重点，实现专业互补、性格互容、梯队合理，提升班子整体效能，不断提高市场营销的精细管理、谋划运筹和综合协调能力。二是以激发活力为重点壮大专业人才队伍。要把专业队伍培养作为县域农行营销模式创新的基础工程，构建岗位设置简便、职责内涵宽广、打破专业界限、利于复合型人才培养的岗位体系；要以信息科技、国际业务、互联网金融、法律合规、财会管理、投资银行、金融市场、资产管理等专业为重点，持续开展系统性培训锻炼，加快青年专业人才库建设，促进县域农行营销队伍永葆生机活力。三是加强营销绩效考核和监督管理。作为县域农行的各级管理层，要重视加强所辖所属各营销人员的过程管控，坚持严管与厚爱并重、激励与约束结合，把严格管理监督和强化激励约束融入日常营销全过程，并要结合包户管理责任制方案、直营直销方案和联动营销方案，进一步完善各级营销人员的履职考核办法；要强化考核结果使用，建立和完善各营销管理和操作岗位人员穿透式考核办法，加强履职情况督导，大力倡导“以业绩论英雄，凭贡献计报酬”的经营思想，对综合素质高、经营业绩好的营销人才要大胆提拔、委以重任，对绩效考核较差、业绩持续下滑、工作无起色的营销干部要坚决进行调整，以推动形成能者上、劣者汰的用人导向和管理环境，确保农行各项“人才强行”措施真正落到实处，以从根本上提升县域农行市场营销的核心竞争力。

（组长：章毅    成员：张劫华、赵逸飞、顾小明）