构建企业战略联盟问题分析

构建企业战略联盟问题分析

作者：栾小明 王 艳 戴千才 来源：《新西部下半月》2008年第01期

内容摘要：战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维，然而因为多种原因，战略联盟的失败率却相当高。文章从剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手，对寻求解决办法进行系统性思考，在此基础上发展出一些相应的具体策略，以找到克服障碍的有效途径和方法。

关键词：构建；战略联盟；问题；分析

当今世界企业竞争日益激烈，单独的企业已很难在竞争如此激烈的市场中去慢慢积累各种成功的要素，于是企业从战略的角度通过各种方式联合起来，相互依赖又相互竞争。然而人们往往忽略了一个重要的事实即战略联盟的失败率很高。这种高失败率背后所隐藏的问题我们绝不能忽视。随着战略联盟的重要性越来越显现，如何发掘出这些问题，并且采取有力措施予以解决将是构建好战略联盟以提高企业竞争优势的关键所在。

一、战略联盟的发展障碍分析

（一）联盟容易产生路径依赖性，引发负效应

企业在结成战略联盟时，很容易产生一种固化的关系，形成路径依赖性。所谓路径依赖性是指与决策和成果相关的承诺，它通常是以高变化成本为特性的，路径依赖性能放大那些管理者所熟知的具有潜在危险的行为。战略联盟建立后在运行过程中很容易产生路径依赖性，而一旦形成较强的路径依赖性，就会引发一系列的负效应。 （二）战略联盟容易引发不合作行为

战略联盟一般是以联盟各方企业签署的共同协议为基础，要求在具体执行过程中联盟成员应当在战略与行动上都要合作，然而联盟本身的松散性，成员之间在战略、组织、文化等各方面的差异性决定了不合作行为在战略联盟中极容易产生，它主要包括以下几种情况：

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1．联盟各方竞争地位的失衡导致联盟不合作的产生。企业竞争地位的平衡是维持联盟的一个关键要素，当联盟开展后，随着各方在技术、资源等方面的交流，可能会造成某一方竞争实力提高，而另一方相对竞争位势下降，平衡被打破，自然就容易造成不合作。

2．联盟各方收益的不完全对称破坏企业的平等合作。由于联盟所得收益构成一般分为两部分，一部分由联盟企业共享，另一部分按照各企业对联盟贡献的大小等指标加以分配。从而有的企业受短期利益影响，不惜损害共同利益而谋求自身利益最大化，无视联盟的整体利益，从而破坏联盟的融洽，造成对方不满。

3．联盟企业为保护自身的核心能力设置障碍，影响整个联盟的合作关系。事实上，在战略联盟的执行过程中，一方面要利用各自的核心能力进行合作，另一方面又为防止核心知识不被联盟伙伴窃取而设置种种障碍，这种行为很容易引发彼此间一系列的不信任与不合作。 4．联盟伙伴的不同层次的管理者对联盟认识不同也容易引发不合作行为。这是因为往往高层管理者认识到了联盟的好处与重要性，而中下层管理者从本部门出发，并不认同这一点，从而联盟的执行仅停留在战略层次，而中下层管理者并不合作。

5．战略联盟伙伴具有文化、组织、战略等方面的差异，这些差异往往导致联盟运行中冲突的出现。

（三）战略联盟增加了组织管理上的难度

联盟是一种非股权式的松散的合作体,其运作存在着行政与市场的双重机制,由于它不能单纯以行政命令来解决各方的利益与冲突,所以要求按市场规律建立并运行一个科学的管理体系来维持组织的正常运作。这对于单一企业来说,难度是相当大的。有不少联盟失败的原因就是因为组织管理没有跟上联盟发展的需要，在一些战略规划、执行协调等重大问题上由于缺乏组织保证而出现失误，从而导致联盟的失败。 （四）战略联盟容易引发文化的冲突

战略联盟不仅是业务上的联合，也存在文化上的融合与交流。然而不同组织的文化融合是很难的。由于各个企业都具有自身独特的企业文化，这种文化上的差异会转化为经营管理上的差异，从而加大战略联盟的管理难度。当联盟企业各方的文化出现冲突而文化的交流并不能使它们有效融合在一起时，可能会弱化企业文化，降低联盟伙伴的文化凝聚力。并且如果文化上的冲突不能得到及时有效的解决，则会引发矛盾冲突的升级，威胁联盟的稳定。 （五）联盟内部往往缺乏相互信任

战略联盟要求联盟成员应当在战略联盟与行动上积极合作，然而由于战略联盟伙伴是独立实体，他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待联盟问题，从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方面，联盟各方在参与合作中，担心由于联盟而将企业机密

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暴露给对方，往往会采取一些保护和防范措施，有保留地进行合作，导致联盟各方信任与亲密程度降低，使联盟的效果受到极大的抑制。

二、战略联盟发展重要性分析

战略联盟是许多谋求更多发展机会的企业所不可回避的，因为这种战略上的新思维对企业经营有着广泛而重要的意义。

从根本上说，战略联盟的意义在于帮助企业适应内外环境的不断变化，不断加强和发展其核心能力，保持和获取竞争优势。这是因为在动态环境条件下的企业竞争必须更多的依托于企业自身独特的资源和能力，即核心能力，以及建立在这种能力基础上的竞争优势。

如何能迅速有效提高企业的核心能力，将直接关系到企业在市场竞争中的位势。这就要求企业能够正确地识别和选择符合企业竞争战略原则的资源和能力，并且对这些资源和能力加以充分利用和发挥。若从具体的方面看，战略联盟在意义表现得更为突出鲜明，主要有以下几方面：

（一）获取先进技术或实现技术资源的共享

并非所有的公司都拥有相同的优势，所以许多公司寻求建立联盟是为了找到具有互补性技术优势的合作伙伴，通过联合，两家或更多的公司就可以以更快的速度，更高的质量向市场推出先进的产品，实现技术资源的共享。此外对于本身技术实力比较薄弱的企业而言，通过与存在某些技术优势的企业建立紧密的合作关系，可以在不断的协作中学习和掌握对方优势的技术和技能，加快自己技术进步的速度，避免自己开发的极大风险与成本代价。中国企业在这方面就已采取了许多积极的行动，在电信，汽车，机械等行业就与许多外国企业建立了密切的技术合作关系。由英、美、法、意、日的七家公司组建的“空中客车”集团，充分发挥各自的技术优势，开发生产的“空中客车”客机取得全球民用飞机市场30%的市场份额，就是一个成功战略联盟的典型例子。

（二）增强风险抵御能力和实现风险共担

随着市场竞争的日益激烈，企业经营的风险也越来越大。战略联盟的建立将有效的降低这种不确定性给企业带来的负面影响。一方面，通过合作，企业可以获取资金，技术，人才等外部资源，而且可以相互交流信息，传递技术，通过提高企业自身实力以提高企业的风险抵御能力。另一方面，通过合作，可以有效的分散风险，因为联盟各方共同承担风险，从而减小了意外情况造成的不良后果对其中任一参与企业的冲击。

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（三）拓展新的市场

任何企业尤其是大企业都有自己一套比较完善的销售网络，当它们计划拓展自己的市场时，都面临针对新市场建立一个销售网络的问题。如果相关企业能在竞争基础上建立战略合作关系，利用对手已有的销售网络进行市场拓展，则可以避免销售网络的重复建设和不必要的销售竞争，而且还可分担彼此的固定成本。这尤其在企业拓展国际市场时用的比较多。美国IBM公司，早在1992年就在全球范围内建立了400多个战略联盟。该公司为开拓日本市场，与日本理光、日本制铁、富士银行等企业建立战略联盟，合作销售IBM公司的个人电脑、大型计算机操作系统软件及财务管理系统软件、金融软件等，在竞争激烈的日本市场上获得了极大的成功，年销售额达90亿美元，利润约20亿美元。 （四）实现规模经济

通过汇集两个或两个以上公司的资源，战略联盟通常可以提供从事一种特定经营的最有效的规模。如果能有效实现联盟的组合及整合，往往还能使企业发挥出整体大于个别企业加总的巨大协同效应。

2000年5月26日，我国最大的电冰箱和洗衣机生产厂家一一科龙集团和小天鹅集团联手组建国内家电行业的第一个战略联盟，在新产品设计与开发、电子商务、国际营销等方面全面合作；联想公司与世界著名软件供应商思佳公司共结友好战略联盟，携手共创中国ERP市场等。

所以，尽管实施战略联盟具有很大的风险，在发展过程中会遇到很多的障碍性问题，但我们不能因此就放弃! 我国企业应尽快适应国际战略联盟的这种变化，选择适应自身联盟能力的适当的联盟方式，与国内外企业建立不同形式的战略联盟，最有效地发挥联盟的优势，提升自己的核心竞争力。