摘要：企业联盟是一种介于市场和各层组织之间的组织机制。企业建立 联盟
不仅能够有效地防止过度竞争与分散研发的风险，而且可以使企业能够有 效地组织和利用经营资源，从而提髙企业的竞争力。本文阐述了建立企业联盟 的优势，着重分析了联盟中竞争与合作关系，并针对企业联盟中竞争与合作的 有效管理提出了对策与建议。
关键词：企业联盟竞争合作
20世纪80年代至今，世界企业之间的竞争日趋激烈，在面对国内外市场 以及
外部环境的不断变化和挑战时，单单仅凭其中一方的力量，是很难实现双 方其至多方的共赢局面。因此，只有企业相互间建立联盟，达到既竞争乂合 作，优势互补的局面，才能共同应对各种挑战，才能不断地开拓发展。所以， 企业联盟在世界各地如雨后春笋一样不断的涌现，企业间的合作呈现迅猛发展 的趋势。在我国，也相继出现了诸多企业以不同的方式建立了联盟，如康佳与 三星、海信与日立、TCL与松下、TCL与飞利浦、海尔与三洋等等，可以说，企 业联盟已是大势所趋，风靡全球各地。国外企业联盟思想的传入以及初步实践 为国内企业参与国际竞争提供了有益的启迪，但是，企业联盟中既存在着竞 争，乂要展开合作，这致使联盟在管理上就存在着较大难度。所以，研究如何 使企业联盟中竞争与和合作关系最优化的问题，并结合国内企业建立企业联盟 的具体情况，提出国内企业建立联盟方面的一些措施，是我们亟需解决的重要 问题。
一、企业联盟的研究现状
随着经济全球化和科学技术的进一步深入，企业所面对的市场竞争环境越 来越激烈，企业联盟成为许多企业尤其是大型跨国公司应对复杂的社会环境， 提高自身核心竞争力的一个必然选择。所以，许多企业相继调整竞争战略，III 相互间的“对抗”走向“对话”,自20世纪80年代早期至今，企业间的合作 得到了迅猛发展，企业联盟也成了未来企业发展的必然选择。
企业联盟作为一种现代企业组织形式的制度创新，被誉为“20世纪末最重 要的
组织创新” o①对于实现企业战略口标、发挥资源优势、提升竞争力等方面 具有十分重要的意义。通过企业联盟，企业可以根据自身的需要，选择与自己 资源互补的企业作为自己的合作伙伴，所以，就能更容易在资源获取上实现多 样性；在提升企业核心竞争力方面，通过企业联盟，能够建立与先进企业之间 的紧密联系，联盟中的各企业能够在产业价值链中发挥各自的优势，通过共享 机制，在产品研发、管理方法以及技术创新方面实现相互促进、相互融合、相 互提升，从而优化企业的组织结构，降低了企业运营成本，最终提高了企业的 核心竞争力；企业产品的研发是企业联盟重要的合作领域，通过知识联盟、技 术联盟等这些不同的联盟方式，有助于降低企业单独研发的成本，减少研发过 程中承担的风险，更有利于提高产品研发成功的机率。
20世纪90年代开始，企业战略联盟逐渐地成为一种新兴的管理思想。国内 外不
同学者从多方面对其进行了研究分析。有些国外学者从市场和公司间的一 体化的角度出发，对企业联盟进行了界定，认为企业联盟是一种存在于市场和 企业之间的某种交易方式，可以根据企业的参与程度的不同将联盟划分为不同 的模式；有些国外学者则主要是在企业联盟的形成、管理和演变方面进行了规 范研究；还有部分国外学者认为企业联盟中的双重性质即合作与竞争，会受到 来自联盟之外的状况的影响。国内学者对企业联盟的理论也开始了相关研究。 一些学者在如何促进合作双方的沟通、怎样处理合作中岀现的冲突、如何有效 的利用联盟以获得知识和技术以及如何有效管理联盟中的合作事务等方面做岀 了详备的论述。还有部分学者主要是研究企业战略联盟的成因、稳定性、利益 分配以及企业联盟中的组织学习等方面。同时，我们应该明确一点，联盟的解 体与失败是不同的两个概念，当联盟完成了既定的L1标之后而解体，这并不是 宣告联盟的失败。
纵观国内外关于企业联盟的研究状况，企业联盟作为一种新的组织形式备 受国内外学者的青睐和关注，但是对于企业联盟中的竞争与合作这一关系的分 析研究并不多，所以，在此对于联盟中的竞争与合作关系问题的研究就具有十 分重要的现实意义和价值。
二、建立企业联盟的优势
（一）企业联盟的概念
关于企业战略联盟的定义当前学术界还是不统一的。他最早是由美国DEC 公司总裁简•霍普兰徳和管理学家罗杰•奈杰尔提岀的。在1986年，波特和富勒 提出，企业联盟是“公司间达成的，既超出正常的市场关系乂没有达到合并程 度的长期联合协议” o②1995年西拉尔也提出企业联盟是山很强的、平时本是
① 史占中著:C企业战略联盟》•上海:上海财经大学出版2001年版,第1页。
② M. E. Porter, M. B. Fuller, ” Coalition and Global Strategy M , inM. E. Porter, eds, Competition inGlobal Industries, Boston：Harvard Business School Press.19S6.
竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。①结合这两个定义，我 们也可以给企业联盟下一个定义：企业联盟是指两个或者两个以上的经济实体 岀于对
市场的战略U标和企业的总体经营U标的愿景，利用某种契约来结成一 个优势互补、共担风险、要素多向流动的松散型组织。作为“20世纪末最重要 的组织创新”,企业联盟具有组织的松散性、合作的平等性、管理的复杂性、 竞争与合作并存等多个特征。
(-)企业联盟的优势表现
随着市场经济的风云变化，各个企业纷纷组建企业联盟，企业联盟已然成 为一种最广泛使用的战略。然而，企业为什么要组建企业联盟，而不是紧紧依 靠自身的资源和能力来发展呢？主要是因为企业联盟具有以下儿点优势：
1企业联盟有利于提高企业“价值链”效益
根据价值链理论，能够有力的证明通过组建企业联盟可以实现企业整体收 益最大化。价值链理论是山美国企业战略家迈克尔•波特提出的，他认为“每一 个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活 动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示岀来②价值链包括价值活动和 利润，而价值活动可以分为基本活动和辅助活动。“基本活动是涉及产品的物 质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种，包括内部后勤、生产经营、 外部后勤、市场销售和服务。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、 技术.人力资源以及各种公司范圉内的只能以相互支持，它包括企业基础设 施、人力资源管理、技术开发和采购。”③在价值链中，各环节之间都是相互联 系、相互影响的，一个环节的失误将会直接影响到其他环节的效益。而某个环 节对其他环节的影响一定程度上取决于它在价值链上的位置。在现实社会中， 一个企业不可能做到在整条价值链上都拥有优势，只能是在某些环节上具有优 势。但是，如果企业间组建联盟，在各自的优势环节方面展开合作，这就可以 取得整体收益的最大化，实现单个企业所不能达到的LJ的，进而实现多赢的局 面，这也就是企业建立联盟的原动力。
2企业联盟有利于弥补企业“战略缺口”
“战略缺口”理论是111泰吉和奥兰德等人提出的，用来解释建立企业联盟的 原因。企业在分析竞争环境和评估自身的资源和竞争力时，通常会发现，在竞 争环境中它们依靠自有资源和能力所能达到的LI标与它们所期望的取得的战略 绩效U标之间存在着一个缺口，该缺口被称为战略缺口。④正是因为这个战略缺 口的存在，在一定程度上限制了企业想完全依靠自己能力和资源来发展自我的 想法，在客观上要求企业要创新组织形式，走出一条企业联盟的新道路，战略
①曾忠禄等茗： ＜企业战賂联盟组织与运作• •北京：中国发展出版社.1998年版.第1页。
'迈克尔•波特苦.陈小悦译：《竞争优势》•北京：华夏出版社.1997年版.第36页. 迈克尔•波特著.陈小悦译：《竞争优势》•北京：华夏岀版社.1997年版.第38页.
T. T. Tyebjee, \" Joint Venture in the United States '* , in F. Contractor, P. Lorange, ed3. Cooperative Strategies in International Bus£ne33, Lexington Books,19SS.
缺I」越大，表明企业建立企业联盟的动力就越大。所以说，战略缺口是推动企 业走向联盟，组建联盟，创立竞合关系的重要动力。
3企业联盟有利于节约市场交易费用，降低企业交易成本
1937年，罗纳徳.科斯在论文《企业的性质》中首次提出“交易费用”的 概
念，他指出：市场和企业是组织经济活动的两种主要的制度形式；市场是由 价格机制知道的资源配置的自动协调，而企业则是直接的等级式配置；究竟是 山・场替代企业还是由企业替代市场则取决丁交易费用这一关键变量。①交易费用 只要是指企业经营中用于找寻交易伙伴、订立合同.执行交易、监督违约行为 等方面的费用支出，它还包括讨价还价、进行交易制裁等方而的支出。经济活 动中出现的交易费用越高，表明市场机制运行的“摩擦力”越大，这就造成了 某种制度安排和交易方式的选择成为了必要。而在企业联盟中，就可以减少这 种交易费用，主要是因为联盟中有着较为稳固的合作伙伴关系，可以减少签约 费，降低违约风险和履约风险，从而满足了节约市场交易费用的要求。而且， 在高技术领域，企业联盟能够很好地满足对高技术领域的保密性要求。
三、企业联盟中的竞争与合作关系
对于企业联盟，不同的学者从不同的角度对其做了深刻的阐释，但是，我 们也应该注意到，企业联盟是一种竞合组织，在联盟中，竞争与合作是并存 的。在实际中，一味的强调竞争•忽视竞争中双方形成的依赖以及可能出现的 合作关系；或者只强调合作，而忽视合作中的竞争，也就是合作中与伙伴企业 之间存在的分歧、对立，这都是不正确的。理性正确的认识企业联盟中的竞合 关系，是实现联盟成功达到双赢的重要保证。同时，正确并有效地处理好竞合 关系，是维持联盟,使联盟具有凝聚力、充满活力的里础。有学者曾把联盟形 象的比作为\"联姻”，找到口己的伴侣只是迈出了第一步，如何将联盟做大、 做强，需要对联盟进行有效地管理，最重要的是对联盟中的竞合关系做到最有 效地管理。 (一)竞争与合作同等重要
竞争是指竞争双方为争取有利的产销条件而进行的斗争行为。一般情况 下，这些有利的条件是双方都所需要的。因而竞争具有排他性.扩散性、无序 性、创造性等特征。合作是指个人与个人、群体与群体之间为达到共同的目标 而彼此相互配合协作的一种方式方法。“人类经济行为及整个经济运行就像一 枚硬币，•面是竞争，-•面是合作，二者同等重要，没有好坏和主次之分，都 是推动社会经济和其他方面进步的动力。” ®
合适的竞争能够有助于企业增加持久的竞争优势以及改善所处产业的结构。 竞争是保证合作的基础，只有存在真正意义上的竞争，才能够产生真正的合
① R. II. Codse, \"The Nature of the Fi im\" , Econc^nic , 1937(4), pp. 386 405.
®黄少安：“经济学硏究重心的转移与'合作'经济学构想”.'经济研魁，2000年5期・笫60。67页。 作。在自然
界中，正是因为有着优胜劣汰这样的竞争规律才使得自然界生机勃 勃。同样，市场经济中，也应该有如此的竞争法则。
国外有学者认为，竞争具有激励和选择效应。联盟外部的竞争能够促使联 盟联盟主动提高生产效率，但联盟内部的竞争对于提高联盟的创新力有着不可 代替的作用，它可以持续促进联盟的创新，提高联盟成员的能力，最终提高整 个企业联盟的能力。所以，在企业联盟内部合作的同时必须保持一定的竞争压 力。合作，从企业的角度而言，主要有能动的合作与进化的合作两类。能动的 合作主要是指企业经过思考之后主动进行的有意识有U的的选择，是企业易于 把握的。进化的合作是指企业因为生存而被动的、本能的进行合作，它是企业 为适应整个组织发展的趋势而做出的选择，并不受企业资源等条件的影响。可 以说，企业间的合作有利于技术的转移和借鉴，有利于企业通过联盟来获得更 多的竞争优势。
企业联盟中的各个成员只有共同努力把利益这个饼做大，使得整个联盟的 生产力提高了，联盟整体获得的利益才能以不同的方式分配给成员企业，各成 员企业才能获得更多的利益。所以，在企业联盟中竞争与合作具有同等重要的 作用，不能顾此失彼，二者是一脉相承，缺一不可的。
(-)竞争合作关系的并存性、矛盾性、适度性分析
企业联盟中各成员之间的关系是竞争与合作的混合体，联盟企业为了共同 的L1标组建联盟组织，但它们相互之间是独立的经济实体，各自都有自己的利 益最大化H标，相互间是一种既竞争乂合作的关系，而且，竞争与合作关系一 直存在于联盟过程的始终。联盟企业间的合作与竞争关系总是同时发生的，是 并行不悖的，为竞争而合作，靠合作来竞争，合作是竞争中的合作，竞争是合 作中的竞争。只有这样，才能将联盟利益这块蛋糕做大、做强，各成员企业才 能分配到更多的蛋糕。
竞争与合作虽然在企业联盟中是并存，同时发生的，但是二者之间在某些 方面也是存在矛盾的，有着各自的内涵。首先，竞争说明在联盟中成员之间有 着冲突，一方的H的妨碍了另一方的H标的实现，而合作则反映出各联盟企业 有着共同的利益，要求它们的整体U标应该趋于一致，使各自的企业资源能够 发挥互补、协同效应，实现企业预期的目标。
其次，竞合关系对联盟企业的要求也是不一致的。竞争强调的是联盟企业 相互独立的个体地位，联盟企业为追求自己利益的最大化时首先会考虑自身的 立场、利益和H的，这就会使联盟中的竞合关系的矛盾激化。而合作强调的是 联盟企业要自觉、主动将自身的U标、战略、认识和文化差异与联盟的整体战 略口标趋于一致，精诚合作，集中各自的优势资源来获得更大的利润。还有， 联盟中的合作很有可能会给成员企业自身培养出比自己更强大的对手。联盟企 业如果善于借鉴吸收伙伴企业的优势资源和核心竞争力，并调整改进，使之适 用于联盟企业自身，那么，该伙伴企业就丧失了该企业资源的优势。
竞争与合作是企业联盟更好发展的关键。但是，过度的竞争和过度的合作 对企业联盟的发展是十分不利的。过度的竞争必然会导致成员企业之间凝聚力 的降低，联盟资源的分散，使得联盟整体效率降低，最终损害到企业联盟的整 体利益。过度的合作则会使得联盟企业形成一种对联盟的依赖，不利于联盟企 业的创新，忽视自身核心竞争力的培养，联盟企业的发展可能滞后，最终更不 利于企业联盟的健康发展。所以，必须在竞争与合作间加以权衡，保持必要的 张力。这就要求在竞争与合作中要建立一种相对的、动态的平衡，根据外界环 境的变化而及时调整。
总的来说，竞争与合作是相互联系、辩证统一的整体，竞争中有合作，合 作中有竞争，二者并不相互排斥，合作是为了更好的竞争，它们是相互交织融 合在一起的，在竞争中合作，在合作中竞争，从而实现企业联盟的健康发展。 四、企业联盟中竞争与合作的管理 （一）企业联盟中的合作管理
1建立共同愿景
共同愿景是企业联盟的核心要素和导向系统。彼得.圣吉在《第五项修炼》 抬岀：共同愿景是组织中人们所共同持有的意象和景象，它创造出众人是一体 的感觉，是引导组织成长的重要因素。①共同愿景的建立有益于推动联盟企业从 长远利益出发，摒弃短期机会主义，努力合作，促进合作关系的顺利展开。联 盟企业共同愿景的实质内容包括： 共同愿景必须是山联盟企业共同达成的， 任何单方的一厢情愿都难以维持联盟继续；共同愿景必须有明确的核心价值观 念，即双赢；共同愿景必须明确描绘出潜在的价值。②企业联盟的共同愿景需要 联盟内各个成员企业谨慎地思考各自的□标及所要达到的成就，并思考彼此利 益和需求的重叠之处，以及可以为市场带来哪些独特的价值，在此基础上通过 谨慎的多次谈判逐步形成的。因为联盟企业除了共同利益之外，还有各自的独 立利益，所以在联盟企业的合作过程中必须警惕短期行为，从长远的战略利益 出发，求大同存小异，建立共同愿景，这样才能使得联盟向着良性发展，合作 关系才能更加稳固。
2建立信任与承诺
在建立共同愿景的基础上，联盟企业之间还应该建立信任与承诺。Arrow 说过，“实质上，每一项商业交易本身都含有信任因素，这对一段时间内的交 易当然正确，因为对大多数交易来说，监督每个细节是不可能的，所以公司必 须有最低限度的信任，信任在联盟中尤其重要。”③在联盟企业中各成员之间的
°【美】彼得•圣古苦.郭进隆译：《第五项修炼一一学习型组织的艺术与实务》，上海：上海三联书丿占,
1998年版.第236页.
②张蛊.黄立平：“浅析企业战賂联盟的共冋必景调节机制\".'科技与管理’• 2002年第4期.第57・59页。 ® K. L. Arrow, ” Gifts and Exchanges , Philosophy and Public Affairs, 1972, 1, pp. 313-362.
依赖要求联盟企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，这样才能为联盟的称其生 存和良性发展打下坚实基础。
(1) 构建信任评审体系
Lewis指出在缔结联盟以及联盟以后的运作过程中，必须通过一套经常性 的、
持续的内部评估审核分析体系对每一联盟伙伴的现在、过去和未来等一系 列要素进行综合评估，从而为在联盟中建立起信任奠定良好的基础。①该评审体 系的主要内容包括联盟企业之间的利益依赖程度、联盟企业的竞争力和信誉、 有效地防范机制、行为机制选择者的风险偏好、联盟企业能否真正理解或做的 目的和意义等方面。
(2) 建立信任产生机制
信任产生机制具有三种形式，即过程型、特征型和规范型。过程型机制要 求在联盟组建的全过程中，企业联盟各成员要表现出对其它成员的充分信任， 而且在交往中通过各种渠道以提高自身行为的透明度，让伙伴企业了解自己的 可信度；特征型机制要求联盟管理者要具有文化敬锐性，能够认识到联盟企业 之间存在的文化差异和它对企业观念、行为、绩效的作用，通过非正式的接 触、提高企业透明度以及管理培训等措施来消除它们之间的陌生以及隔阂，形 成一种联盟文化；规范型机制的建立要求主要表现为提高欺骗成本和增加合作 效益两方面。通过提高退岀壁垒和签订保护性合同，在合同里规定违约行为的 惩治办法，可以有效地防止联盟企业随意其至故意退出联盟而对联盟造成的损 失。
(3) 建立公平的分配和管理氛围
还有公平氛围的建立，也对联盟企业建立和保持信任关系具有重要的推动 作用。它主要包括分配公平和管理公平。分配公平主要涉及联盟企业的利益如 何分配和责任如何承担。建立企业联盟之后，联盟的经营会产生比非合作状态 时更多地利益，对这些利益在联盟中的分配必须是公平的。管理公平主要是指 联盟企业在合作过程中较强的一方在决策和管理程序上是否充分考虑较弱的企 业的利益，这对信任关系的建立有着至关重要的作用。程序公平要求联盟中各 企业在合作过程中做到协商解决各种问题，公平处理问题。 (-)企业联盟中的竞争管理
在企业联盟中，竞争与合作是并存的，而这是相辅相成，一脉相承的。因 此，需要对联盟中的竞争进行有效的管理。
1、利益分配机制的设计
在利益分配机制方面，必须坚持公平性。联盟企业在设计利益分配机制时 应遵循三条原则：(1)个体合理原则。联盟成员参与企业联盟所获得的利益应 该大于其自己经营所获得的利益。(2)互惠互利原则。分配方案应该充分保证 每个成员企业获得基本的利益。(3)风险补偿原则。制定方案时应该充分考虑 到成员企业所承担的风险大小，并对其给与适当的补偿。
® J. D. Lewis, A. J. Teigert , \" Trust a3 A Social RealityM , Social Forces, 19S5, 63(4), pp. 967-985.
2核心竞争力的培育
在核心竞争力培育方面。核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如 何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的知识。联盟企业培育自身的核心 竞争力，应该从以下儿点岀发：(1)发掘自身的潜在能力。联盟企业可通过价 值链寻找自身最具增值力的环节，从而将其从价值链上分离出来发展为自己的 潜在能力。(2)集中优势资源专攻某个领域。联盟企业要集中自身资源专注一 个领域做大做强做精，形成自身在管理、技术、销售等方面的优势。(3)培育 核心竞争力成长环境。联盟企业应该做好在生产、经营、管理等方面的基础， 在此基础上努力培养自身的核心竞争力。(4)培养核心人才、打造和新技术、 开发核心产品。加大研发力度和投入，提高员工素质，是培养核心人才和打造 核心技术的关键。
3核心竞争力的维护
核心竞争力维护方面。俗话说“害人之心不可有，防人之心不可无”，联 盟企业既要尽力合作，乂要避免受控于人，避免过分依赖合作伙伴。因此，联 盟企业需要从以下儿方面着手：(1)在联盟协议中明确相互提供的关键技术。 只有明确了相互提供的关键技术以及相互之间的合作方式，才能防止不法竞争 者利用联盟窃取技术、情报等问题。(2)注重重要信息的维护。合理控制信息 流动，使得涉及核心竞争力的关键技术只为管理者等少数人掌握、控制。(3) 明确合作边界，维护自身核心竞争力。
4核心竞争力的维护
在核心竞争力提升方面。企业的核心竞争力不是永恒不变的，伴随时间的 流逝，企业核心竞争力也是一个形成、维持、衰退的过程。在科学技术快速发 展的情况下，核心竞争力的生命周期也在不断地缩短。所以联盟企业必须不断 提升自身核心竞争力，不断进步，提高自己在联盟中的位置。
(1)持续不断的学习
持续不断的学习是核心竞争力得以提高的途径之一。通过学习不断创造竞 争优势的来源，发展岀新的核心竞争力。首先，应树立明确的学习动机。明确 的学习动机有利于企业提高学习层次，持续关注自己的学习过程，从而提高学 习的效果；其次，建立完善的学习机制。完善的学习机制主要包括对企业员工 制定学习任务，建立员工学习奖励制度以及鼓励员工之间相互学习制度等多方 面内容。学习机制越完善，越有助于企业员工和企业的学习；还有，提高员工 综合素质。提高员工的选择和处理信息的能力、学习能力、反应和应变能力等 综合素质，企业的核心竞争力也就可以得到持续的创新发展；最后，打造优良 的企业文化。创建具有团队意识的优秀企业文化，能够提高员工的能动性，使 得员工自觉的学习，减少员工的消极行为。
（2）与时俱进的创新
创新也是提升企业核心竞争力的乂一有效途径。创新是发展的动力和源 泉，同样，企业持续不断的创新能够维持企业核心竞争力的长久不衰，并且不 断提升其核心竞争力。第一，技术创新。对于企业的核心技术，在技术研究和 开发方面，采取新的、领先式的创新模式，实现核心技术的创新，是提高企业 核心竞争力的有力措施。因此，必须加大人力、资金的投入，注重创新型人才 的培养和使用；第二，管理创新。包括管理概念的创新、管理方法的创新、管 理手段的创新等内容，是企业核心竞争力的重
要构成要素。创新管理，可以有 效地将管理要素重新组合，使得企业的管理系统具有新的功能，从而提升企业 核心竞争力；笫三，制度创新。这就要求企业必须转换机制，按照国际标准规 范企业操作，建立更加科学合理、现代化的企业组织制度，建设股票期权、退 休金计划等奖励制度，给提升企业核心竞争力提供有力的保证。
随着市场竞争的日益激烈，企业内外环境的不断突变，企业的战略已不能 再与以前一样按照设讣好的工程蓝图来生产产品而且保持不变。竞争全球化的 的发展趋势使得每一个企业都认识到必须摒弃原有的只在企业自身范圉内发展 的观念，企业更需要寻求合作，突破自我的局限，实现发展，而发展的战略则 需要联盟，企业联盟这一全新的企业竞争模式不仅能够实现联盟企业的发展， 更有助于联盟企业不断学习、创新，提高企业核心竞争力。企业联盟的浪潮已 持续数年，联盟的趋势进一步扩大，相信联盟浪潮必会一浪高过一浪。
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三联书店，1998年版。
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